Healthcare Services Growth

すべてのサービスが診療所の収益性に等しく貢献するわけではありません。90分かかり200ドルの償還を受ける処置と、20分かかり150ドルの償還を受ける処置では、経済性が大きく異なります。MGMAのコスト会計原則によれば、これらの違いを数十のサービスに掛け合わせると、サービスミックスは診療所の財務パフォーマンスの最も重要な推進力の1つとなります。

しかし、ほとんどの診療所は戦略的分析なしに、有機的にサービス提供を拡大しています。提供者が新しいスキルを習得したとき、患者が求めたとき、または競合他社が提供したときにサービスを追加します。この対症療法的なアプローチは、しばしば機会を逃すことになります。

サービスミックス最適化とは、収益性、需要、戦略的適合性に基づいて、どのサービスを強調し、維持し、縮小し、または追加すべきかを意図的に分析することです。これは、すべての低利益サービスを削除することではありません。一部のサービスは、重要な患者ケアや市場でのポジショニングの役割を果たします。しかし、サービスポートフォリオを偶然に進化させるのではなく、情報に基づいた意思決定を行うことです。

サービスミックスのパズル

サービスミックスは、複数の方法で診療所を形作ります。

収益構成は総収入を決定します。しかし、すべての収益が等しく収益性が高いわけではありません。高利益サービスから200万ドルを生成する診療所は、低利益サービスから200万ドルを生成する診療所よりも収益性が高いです。

時間配分はサービスミックスに従います。臨床時間のほとんどを低価値サービスに費やしている場合、どんなに忙しくても収益の可能性は制限されます。

市場でのポジショニングは、何で知られているかを反映します。患者や紹介元は、目に見えるサービスの強調に基づいてあなたを分類します。専門サービスで知られたいが、ほとんどの時間をルーチンケアに費やしている場合、ずれが生じています。

リソース要件はサービスによって異なります。一部の処置には、高価な機器、広いスペース、専門スタッフ、またはユニークな物資が必要です。これらのコストは、十分な量または利益率を通じて正当化される必要があります。

提供者の満足度もサービスミックスに関連しています。ほとんどの提供者は、特定のタイプのケースを他のケースよりも好みます。満足度の低いサービスに大きく偏ったミックスは、士気と定着率に影響します。

目標は適切なバランスを見つけることです。診療所を維持するのに十分な収益性があり、患者を引き付けるのに十分な価値があり、提供者を引き付けるのに十分に興味深く、戦略的方向性と整合していることです。

サービス収益性分析

測定しないものは最適化できません。提供する各サービスの詳細な収益性分析から始めます。

サービスあたりの収益は出発点です。すべての支払者ソースにわたる平均償還を計算します:

保険プランごとの償還率
自己負担価格
パッケージまたは割引価格
平均実収

料金表の金額ではなく、実際に回収する金額を使用します。500ドルの料金表を持つが平均280ドルを回収するサービスは、280ドルの実際の収益価値があります。

コスト配分は、直接費と間接費の両方を特定する必要があります:

直接費:

使用される臨床用品と材料
検査または外部委託サービス料
使い捨て機器または器具
薬剤または製品コスト

間接費(時間または複雑さによって配分):

時給での提供者時間
サポートスタッフ時間
部屋と機器の減価償却
滅菌と処理
管理オーバーヘッド

サービスインシデントごとの総コストを計算します。時間要件について正直になりましょう。準備、治療、フォローアップを含めます。

時間要件は容量を推進します:

臨床時間(提供者+アシスタント)
サービス前時間(セットアップ、レビュー、患者準備)
サービス後時間(クリーンアップ、文書化、フォローアップ)
必要な総予約ブロック

60分のスケジュールブロックが必要な30分の処置の容量コストは、30分ではなく60分です。

利益率計算は最終的な結果を示します:

サービスあたりの収益:500ドル
直接費:120ドル
配分された間接費:180ドル
純利益率:200ドル(40%)

すべてのサービスの利益率を比較します。広範な変動が見られます。一部のサービスは60%以上の利益率、他のサービスは20%未満、またはマイナスです。

あなたの医療診療所のメトリクスには、財務分析の中核要素としてサービスレベルの収益性を含める必要があります。

市場需要評価

需要がなければ収益性は意味がありません。誰も望まない非常に収益性の高いサービスは、診療所を助けません。

患者需要パターンは、市場が何を必要としているかを明らかにします:

時間経過によるサービス量のトレンド
季節的変動
人口統計パターン(年齢、性別、収入)
新規患者の要求vs既存患者のニーズ

現在の需要と潜在的な需要の両方を見てください。一部のサービスは、患者が望んでいないからではなく、宣伝していないために低い量を持っている可能性があります。

競争環境は機会に影響します:

市場でどのサービスが飽和していますか?
未充足のニーズまたはサービス不足のニッチはどこにありますか?
競合他社はいくら請求し、どのようにサービスを位置づけていますか?
どのサービスが最も価格圧力に直面していますか?

あなたの地域の10の診療所が同じルーチンサービスを提供している場合、利益率は圧縮されます。専門サービスを提供している2つのうちの1つである場合、価格決定力があります。

人口統計トレンドは将来の需要を示します:

高齢化人口が特定のサービスの需要を増加させる
予防および美容サービスを好む若い人口統計
選択的またはプレミアムサービスをサポートする所得レベル
医療の優先順位に影響を与える文化的要因

今日の市場だけでなく、市場が向かっている方向にサービスミックスを計画します。

保険適用の変化は需要の変化を生み出します:

適用範囲を得るサービスがよりアクセスしやすくなる
適用範囲を失うサービスが自己負担ポジショニングを必要とする
高額控除プランがコストの透明性を重要にする
代替支払いモデルが異なるサービスバンドルを優遇する

よく適用されるサービスから適用が不十分なサービスへ移動すると、高量から低量へすぐにシフトする可能性があります。

戦略的サービス決定

収益性と需要データを組み合わせて、サービスを戦略的に分類します。

成長させるサービスは、これらの基準を満たします:

平均以上の利益率(通常40%以上)
強いまたは成長する需要
ポジショニングとの戦略的適合
競争上の優位性または差別化
提供者の関心と能力

これらは診療所の利益エンジンです。宣伝に投資し、優れた提供を確保し、量を最大化するように運営を構成します。

維持するサービスには:

堅実な利益率(25-40%)
安定した需要
患者ベースによって期待される
競争上の必要性(提供する必要がある)
より収益性の高いサービスの基盤

これらは診療所を運営し続けますが、成長の焦点ではありません。効率的に、そして十分に提供しますが、過剰投資しません。

再考するサービスは警告サインを示します:

平均以下の利益率(25%未満)
需要の減少
重大な競争圧力
高い複雑性またはリソース要件
提供者の無関心

これらは次のことが必要になる可能性があります:

市場が許容する場合の価格上昇
コストを削減する効率改善
量がリソースを正当化しない場合の他者への紹介
戦略的価値なしに損失を出している場合の削除

追加する新しいサービスは戦略的ギャップを埋めます:

競争が限られている高い需要
市場調査に基づく強い利益率
既存のリソースと能力を活用
診療所のポジショニングと専門知識と整合
患者の定着または獲得をサポート

できるからといってサービスを追加しないでください。戦略的ポジションと財務パフォーマンスを強化するために追加します。

訪問あたりの生産性との関係が明らかになります。より高価値のサービスに向けてサービスミックスを最適化すると、患者との接触あたりの収益が増加します。

容量とリソース計画

サービスの強調をシフトするには、運用上の変更が必要です。

提供者のスキルとトレーニングは、望ましいミックスと一致する必要があります。特定のサービスを成長させたい場合は、提供者がそれらを優れて提供するための専門知識を持っていることを確認してください。

スキルギャップを特定し、開発計画を作成します:

継続教育とトレーニング
メンターシップまたはコーチング
練習とスキル開発時間
必要に応じて認定または資格

高品質で提供できないサービスをマーケティングしないでください。需要を構築する前に能力を構築します。

機器要件は重要になる可能性があります:

新しい機器の資本コスト
継続的なメンテナンスと校正
スペース要件
投資を正当化するために必要な使用率

高価な機器に投資する前に、損益分岐点量を計算します。50,000ドルのデバイスを正当化するために年間200回の処置が必要な場合、その量が達成可能であることを確認してください。この投資分析は、新しい能力が既存のシステムを補完することを保証するために、医療技術スタック計画と統合する必要があります。

スペースの考慮事項は、提供できるものに影響します:

異なるサービスタイプに適した処置室
待機と回復エリア
専門物資の保管
規制要件への準拠

特定のサービスを成長させるには、施設の変更が必要になる場合があります。これらのコストをROI計算に含めます。

スタッフのニーズはサービスによって異なります:

必要なアシスタントまたはサポートスタッフの数
必要な専門トレーニングまたは資格
異なる処置タイプのスタッフ比率
スケジューリングと請求のための管理サポート

高複雑性サービスは、ケースあたりより多くのスタッフ時間を必要とすることがよくあります。量を増やす前に、十分な容量があることを確認してください。

提供者の生産性への関連は直接的です。サービスミックスの最適化は、しばしば提供者の時間をスキルをより良く使用する高価値サービスにシフトすることを意味します。

マーケティングの整合

サービスミックス戦略はマーケティングの優先順位を推進する必要があります。

収益性の高いサービスの宣伝はより良いROIを生成します:

高価値サービスに重点を置いたWebサイト
収益性の高い処置について教育するコンテンツマーケティング
成長させたいサービスに焦点を当てた有料広告
ターゲットサービスの社会的証明と推薦文

すべてのサービスに等しいマーケティングドルを費やさないでください。リターンが最も高いところに投資します。この選択的アプローチは、高価値サービスのプロモーションにリソースを集中させる効果的な医療コンテンツマーケティング戦略と整合します。

紹介ターゲティングは戦略的サービスを強調する必要があります:

高価値エリアでの能力について紹介元を教育する
成長させたいサービスの紹介を容易にする
理想的なケースを送る関係を構築する
収益性の高いサービスを強調する紹介資料を作成する

従う医療サービス成長モデルは、サービスミックスの最適化を全体戦略に統合する必要があります。

患者教育は情報に基づいた需要を生み出します:

患者に検討してもらいたいサービスの利点を説明する
価値ある処置に関する誤解に対処する
成功事例と成果を共有する
情報を簡単にアクセスできるようにする

患者は、提供するサービスについてしばしば知りません。戦略的教育は、収益性の高い提供物への需要を構築します。

パッケージ開発はサービスを魅力的にバンドルします:

収益性の高いサービスを補完的な処置と組み合わせる
利益率を維持しながら価値認識を作成する
患者の意思決定を簡素化する
平均ケース価値を増加させる

高利益サービスを中程度の利益サービスとバンドルするパッケージは、節約を提供しているように見えながら総収益を増加させることができます。

監視と調整

サービスミックスの最適化は1回限りのプロジェクトではありません。市場は変化し、支払者ポリシーはシフトし、新しい機会が現れます。

サービスパフォーマンス追跡は継続的である必要があります:

サービスごとの量の月次レビュー
四半期ごとの収益性分析
年次包括的サービスミックスレビュー
総収益への貢献の継続的な監視

主要メトリクスを見えるようにする Dashboard を設定します。サービスのパフォーマンスが大幅に変化した場合、理由を調査します。

四半期レビューは戦略的進捗を検討します:

ターゲットサービスは計画通りに成長していますか?
利益率の仮定は真実でしたか?
需要は予想通りに実現しましたか?
運用能力は適切ですか?

戦略的方向性を維持しながら戦術的調整を行うために四半期レビューを使用します。

戦略的ピボットは次のときに必要になる可能性があります:

市場状況が大幅に変化する
支払者ポリシーがサービス経済に劇的に影響する
競争力学がシフトする
診療所の能力または優先順位が進化する

データが戦略が機能していないことを示す場合、進路を変更することを厭わないでください。習慣やエゴから不採算サービスを継続しないでください。

ウェルネスセンタービジネスモデルのようなモデルを使用する診療所にとって、通常、より広範な選択的およびキャッシュペイサービスを提供しているため、サービスミックスはさらに重要になります。

避けるべき一般的な落とし穴

量と収益性を混同しないでください。ほとんど損益分岐点に達する大量サービスは、より良く配置できるリソースを消費します。

提供者の好みを完全に無視しないでください。提供者がサービスを提供することを嫌う場合、利益率が素晴らしくても品質と患者体験が損なわれます。

純粋に数字に基づいてサービスを迅速に削減しないでください。一部の低利益サービスは、患者の定着、市場でのポジショニングをサポートしたり、より収益性の高いサービスへのエントリーポイントとして機能します。各サービスが新規患者リード生成全体にどのように貢献するかを考慮してください。利益率が低くても。

スタッフと患者に変更を伝えることを怠らないでください。サービスを縮小または中止する場合は、理由を説明し、代替案を提供します。

長期的なポジショニングを犠牲にして短期的な利益を最適化しないでください。新興サービスの能力を構築することは、当初は低い利益率を許容することが必要な場合があります。

実装ロードマップ

フェーズ1:分析(1-2ヶ月目)

すべてのサービスの財務データを収集
サービスごとの収益性を計算
需要パターンとトレンドを評価
競争上のポジショニングを評価

フェーズ2:戦略計画(3ヶ月目)

サービスを分類(成長/維持/再考/追加)
能力ギャップとリソースニーズを特定
今後12-24ヶ月のサービスミックス目標を設定
投資および撤退計画を開発
ロケーションまたは能力の追加を検討している場合、診療所拡大戦略と整合させる

フェーズ3:運用準備(4-6ヶ月目)

成長サービスの能力を構築
優先順位とワークフローについてスタッフをトレーニング
必要な機器またはリソースを取得
マーケティング資料を開発

フェーズ4:実行(7-12ヶ月目)

成長サービスのマーケティングを開始
低価値サービスの縮小を開始
目標に対するパフォーマンスを監視
結果に基づいて調整

フェーズ5:継続的改善(継続中)

定期的なパフォーマンス監視
四半期戦略レビュー
年次包括的サービスミックス分析
継続的な最適化

理想的なサービスミックスの作成

理想的なサービスミックスは、すべての診療所で異なります。それは、市場、能力、戦略的目標、価値観に依存します。

しかし、プロセスは同じです:提供する各サービスの真の収益性を理解し、市場需要を正直に評価し、焦点を当てる場所について戦略的決定を下し、戦略を実行するために運用とマーケティングを整合させます。

サービスミックスを最適化する診療所は通常、次のことを経験します:

診療所全体の収益性の15-30%の改善
提供者時間のより良い利用
より高いスタッフ満足度(より良いサービスで作業)
より強い市場でのポジショニング
より予測可能な財務パフォーマンス

この作業には、厳密な分析と、馴染みのあるサービスを削除したり、新しい能力に投資したりすることについての困難な決定が必要です。しかし、財務的および戦略的なリターンは、より収益性が高く、持続可能な診療所を構築したい診療所オーナーにとって、最もレバレッジの高い活動の1つになります。

サービスミックスを偶然に任せるのをやめましょう。提供するものをコントロールし、真の価値を推進するものを強調し、設計により収益性の高い診療所を構築します。

Tara Minh

Operation Enthusiast