Healthcare Services Growth

この会話が必要な理由は次のとおりです: ほとんどの医療提供者は、より長時間働いたり、ケアqualityを犠牲にしたりすることなく、20-30%多くの患者を診ることができます。その未開発の容量は、workflow非効率性、poor technology utilization、inadequate support staffの活用に隠されています。

しかし、これを複雑にするのは: 生産性への push も前例のない率で医療提供者を燃え尽きさせていることです。Healthcareが最も必要としないのは、more patientsをfasterで診る圧力です。

解決策は、productivityとwellbeingのどちらかを選ぶことではありません。それは、real productivity improvementsが、harder pushingからではなく、障壁とフラストレーションを取り除くことから来ることを理解することです。

The Productivity Balance: Efficiency, Quality, and Wellbeing

Metricsとbenchmarksについてtalkingする前に、healthy practice contextでprovider productivityが実際に何を意味するのかを確立しましょう。

It's not: 成果や医療提供者満足度に関係なく、物理的に可能な限り多くの患者を診ること。

It is: Qualityを維持し、燃え尽きを防ぎながら、医療提供者時間の単位あたりのvalue creationを最大化すること。

その定義は、「how many」から「how effectively」にfocusをshiftするため重要です。1日25人の患者を診ながら、真夜中までdocumentingし、子供のsoccer gamesを逃している医療提供者は生産的ではありません—彼らは燃え尽きと退職への道を歩んでいます。

1日20人の患者を診て、5pmまでにdocumentationを完了し、一貫して高qualityのケアを提供する医療提供者? それは最適化する価値のある持続可能な生産性です。

ゴールは単により多くの患者ではありません。それは、医療提供者の専門知識のより良い利用、非価値活動への時間の削減、healthcareを意味のあるものにするものを犠牲にすることなく診療所経済学の改善です。

Productivity Metrics That Actually Matter

測定しないものは改善できません。しかし、間違ったものを測定することは間違ったインセンティブを作成します。

Patients Per Day/Session

これは最も明白なmetricですが、最も誤解されやすいものでもあります。

単純に計算します: Total patients seen ÷ Number of clinical sessions

Sessionは通常half-day block (患者対面時間の3-4時間)です。一部のspecialtiesはfull-day blocksで働き、他はhourly incrementsで働きます。

何が良いですか?

Primary care: Full dayあたり15-25人の患者
Specialty consultation: Full dayあたり12-18人の患者
Procedures-heavy specialty: Full dayあたり8-15人の患者

しかし、raw patient countはcase complexityを無視します。15人の複雑な心不全患者を診る循環器科医は、20人の単純な高血圧follow-upsを診る医師よりも生産的です、数字が逆を示唆していても。

RVUs or Production Per Day

Relative Value Units (RVUs) は、必要なリソースに基づいて異なるサービスをweightingすることで、complexityと時間を調整します。

Work RVUs はサービスに関わる physician workを測定します。Complex E&M visitは2.5 RVUsである一方、simple follow-upは0.75 RVUsです。

Productivityを次のように計算します: Total wRVUs ÷ Number of clinical FTEs

Specialty benchmarksは広く異なります:

Primary care: 年間FTEあたり4,500-6,000 wRVUs
Internal medicine: 年間FTEあたり5,000-6,500 wRVUs
Cardiology: 年間FTEあたり5,500-7,000 wRVUs

MGMA (Medical Group Management Association)のような組織は、specialtyごとの包括的なwRVU benchmarksを提供します。

RVUsを使用していない診療所の場合、production (生成された総charges)は同様に機能します:

Total charges ÷ Number of clinical FTEs

これにより、service mixを考慮したrevenue-adjusted productivity measureが得られます。

Revenue Per Provider

Bottom line metric: Total collections ÷ Number of providers

これは、volumeとreimbursement mixの両方を考慮します。医療提供者は少ない患者を診ても、procedure mixまたはpayer mixを通じてmore revenueを生成する可能性があります。

これを月次および年次で分析します:

医療提供者あたりのrevenueは増加していますか、それとも減少していますか?
各医療提供者はpractice averageとどのように比較されますか?
重要な変動を何が説明しますか?

合計だけで止まらないでください。分解します:

Revenue per patient visit
Revenue per hour of clinical time
Revenue by service category

これらの分解は、raw totalsが隠す最適化機会を明らかにします。

Time Per Patient

時々、productivity問題は、few patientsをschedulingすることからではなく、appointmentsがtoo long実行されることから生じます。

Appointment typeごとに患者と過ごす実際の時間をtrackします:

New patient comprehensive: Target 45-60分、actual?
Follow-up visit: Target 15-20分、actual?
Procedure visit: Target 30-40分、actual?

Appointmentsが一貫してscheduled timeを超えて実行される場合、3つのoptionsがあります:

Scheduled appointment timesを延長(capacityを減らすがworkflowを改善)
Scheduled timesを満たすために効率を改善(capacityを維持)
Appointments中に何が起こるかを調整(support staffに委任)

Option 2と3は、real productivity gainsが起こる場所です。

Benchmarking and Standards

コンテキストのない数字は無意味です。あなたの生産性がexcellent、average、concerningかを知るためにbenchmarksが必要です。

Specialty-Specific Benchmarks

異なるspecialtiesは大幅に異なるproductivity expectationsを持っています。1日20人の患者を診るprimary care physiciansはaverageです。1日20人の患者を診るinterventional radiologistsは非常に生産的です。

Specialty benchmarksのためのリソース:

MGMA (Medical Group Management Association) DataDive
AMGA (American Medical Group Association)
Specialty-specific societies (AAP、ACC、ACR、etc.)
Regional healthcare networks

Benchmarkする主要metrics:

Patients per provider per day
wRVUs per FTE
Gross charges per provider
Net collections per provider

Meanとmedianの両方を見てください。Median wRVUsが5,200だがmeanが5,800の場合、それは少数の非常に生産的な医療提供者がaverageを引き上げていることを示唆します。

Internal Comparison

あなた自身のpractice dataは、patient population、payer mix、practice patternsを制御するため、external benchmarksよりも有用であることがよくあります。

あなたのpractice内で医療提供者を比較します:

なぜDr. Smithは1日22人の患者を診るのに、Dr. Jonesは16人を診るのですか?
なぜDr. Brownは週$15Kを生成するのに、Dr. Whiteは$11Kを生成するのですか?

時々variationsは正当な違いを反映します(グループ内の異なるspecialties、異なるpatient populations)。時々、彼らはtemplateの問題、scheduling非効率性、または対処できるworkflow問題を明らかにします。

ゴールは全員を同一にすることではありません。Variationを理解して、best practicesを特定し広めることができるようにすることです。

Improvement Targets

現状とbenchmarksを理解したら、現実的なimprovement targetsを設定します。

Conservative approach: 年間5-10%改善 Aggressive approach: Major workflow redesignを通じて15-20%改善

Example: Practice currently at 5,000 wRVUs per provider per year

Conservative target: 5,250-5,500 (5-10% improvement)
Aggressive target: 5,750-6,000 (15-20% improvement)

Annual targetsをquarterly milestonesに分解します。Productivity improvementsは、workflow changesを実施し、new habitsを構築するにつれて実現するのに時間がかかります。

Fair Measurement

Productivity measurementは医療提供者のcontrolを超えた要因を考慮する必要があります:

Schedule availability: 3.5日のclinical timeを持つ医療提供者は、他のすべてが等しい場合、4.5日を持つ医療提供者のproductivityと一致できません。

Patient population: 主に複雑なMedicare患者を診る医療提供者は、単純なcommercial患者を診る医療提供者のvolumeと一致しません。

Scope of practice: Proceduresを行う医療提供者は、患者あたりのhigher revenueを生成しますが、fewer patientsを診ます。

Administrative responsibilities: Medical directorまたはdepartment chair roleは正当な理由でclinical productivityを減らします。

それに応じてexpectationsを調整してください。コンテキストなしのraw metricsは不公平な比較と憤りを作成します。

Workflow Optimization

ほとんどのproductivity improvementsは、医療提供者にfasterで働くように求めることからではなく、workflow redesignから来ます。

Pre-Visit Preparation

Support staffは、医療提供者が部屋に入る前に準備作業の多くを完了できます:

Chart review: MAまたはnurseは今後の患者をreviewし、問題をflagし、関連するrecordsを準備します。

Standing orders: Visit reasonとprotocolsに基づいてpre-visit labsまたはdiagnostic testsをorder。

Medication reconciliation: Support staffが初期passを完了し、医療提供者がverifyします。

Screening questionnaires: 患者はvisitの前にhealth risk assessments、review of systems、またはcondition-specific toolsを完了します。

このfront-loaded preparationは、医療提供者がコンテキストと予備情報を持って部屋に入ることを意味し、administrative data gatheringに費やす時間を減らします。

1つのfamily practiceは、systematic pre-visit prepを通じてvisitあたり3-5分を節約したと報告しました。1日20人の患者にわたって、それは60-100分です—時間を延長することなく3-5人の追加患者に十分な時間です。

Rooming Efficiency

1人の患者が去り、次の患者が入る間の時間は純粋な無駄です。

以下を通じて最適化します:

Parallel processing: 医療提供者がRoom 1の患者を診ている間、MAはRoom 2の次の患者をroomsします。

Room turnover protocols: 誰が各部屋をclean、restock、prepareするかのclear process。

Equipment positioning: 頻繁に使用されるsuppliesと機器を簡単にアクセスできるようにpositionします。

Communication systems: Staff communication (Teams、Slack、pager)は次の患者が準備できたときに医療提供者にimmediately通知します。

ゴール: 次の患者を待っている医療提供者のidle timeがゼロ分。

Documentation Strategies

Documentation burdenは#1のproductivity killerとburnout contributorです。

機能する戦略:

Templates and dot phrases: 医療提供者がcustomizeする一般的なscenarios用のpre-built text。

Voice recognition: 医療提供者が話すときにdraft notesを作成するreal-time dictation。

Scribes (human or AI): 医療提供者がpatient interactionに集中できるようにするdedicated documentation support。

Documentation during visit: 後のために保存するのではなく、患者と一緒にいる間にnoteを完了します。これは論争の的です(一部の患者は無視されていると感じます)が、after-hours workを減らします。

Batch documentation time: 後で積み上げるのではなく、notesを完了するためにsessionの終わりに特に30-60分をblock。

Specific strategyは、strategyを持つことよりも重要ではありません。同じ日にdocumentationを完了する医療提供者は、notesを蓄積させる医療提供者よりも高い満足度とより良いwork-life balanceを報告します。

Support Staff Utilization

あなたのschedule optimization努力は、support staffが医療提供者レベルの専門知識を必要としないすべてを処理するときに倍増します。

Delegateするtasks:

Medication refills (protocols内)
Referral coordinationとprior authorizations
Standard materialsを使用したpatient education
Test result communication (normal results)
Chronic disease monitoring (protocols内)

これはcornerをcuttingすることではありません。それは適切なscope-of-practice allocationです。MAs、RNs、LPNsはこれらのtasksのためにtrainedされています。医療提供者をそれらに使用することは非効率で高価です。

Technology Enablers

Technologyは生産性を向上させるべきですが、妨げるべきではありません。残念ながら、多くの診療所は逆を経験しています。

EHR Optimization

あなたのEHR/EMR selection & optimization努力は生産性に直接影響します。

High-impact optimization opportunities:

Smart sets and order panels: 一般的なscenarios用のone-click order sets (diabetes follow-up、hypertension management、annual physical)。

Custom templates: あなたのdocumentation styleとspecialty needsに一致するnote templates。

Favorites lists: 頻繁にprescribedされるmedications、common diagnoses、preferred labsをeasy-access listsに。

Macros and shortcuts: 繰り返しtypeするphrasesのためのtext expansion。

Mobile optimization: 患者間でchartsをreviewingしnotesを入力するためのtabletまたはsmartphone access。

ほとんどの診療所は、EHRの能力の約30%を使用しています。Optimization trainingに時間を投資することは毎日配当を支払います。

Scribes and Documentation Support

Medical scribes—humanまたはAI-powered—は医療提供者の生産性と満足度を劇的に改善できます。

Human scribes:

In-personまたはvirtual
Patient visit中にreal-timeでdocument
通常、医療提供者の生産性を10-20%増加
In-personで$15-25/時間、virtualで$20-30/時間のcost

AI scribes (ambient documentation):

Patient visitをrecordとtranscribe
AIを使用してstructured noteを生成
医療提供者がreviewとedit
Monthly subscriptionモデル(医療提供者あたり$300-600)

ROI calculation: Scribeが年間$40,000のcostで、医療提供者が1日2人の追加患者を診ることを可能にする場合、それは年間約500の追加visitsです。平均$100のreimbursementで、それは$50,000の追加revenue—明確なpositive returnです。

Revenueを超えて、医療提供者はdocumentation burdenから解放されたときにburnoutが大幅に減少しwork-life balanceが改善されたと報告しています。

Order Sets and Templates

Standardizationは、qualityを犠牲にすることなくdecisionsをspeedします。

Condition-based order sets:

CHF exacerbation: Standard labs、medications、follow-up
Diabetes management: A1C、foot exam、retinal screening
Age別のpreventive care: Appropriate screeningsとcounseling

Procedure templates:

Pre-procedure ordersと指示
Post-procedure careとfollow-up
Complication monitoring protocols

Documentation templates:

Chief complaint-specific history templates
Procedure note templates
Counselingとeducation documentation

これらをcollaboratively (医療提供者 + nursing + quality team) 構築することで、current evidenceとactual workflowを反映することを保証します。

Mobile Access

医療提供者はデスクからのみ働きません。Patient informationとdocumentationへのmobile accessはworkflowを改善します:

患者間でchartsをreviewing
休憩中にmessagesに応答
Test resultsをchecking
Quick notesまたはordersを入力

Mobile-optimized EHR interfacesは、これらのtasksを効率的にします、frustratingではなく。

Support Staff Leverage

Highest productivityを生成する医療提供者は、ほとんど常にbest support staff utilizationを持っています。

MA and Nurse Protocols

Standing ordersとprotocolsは、MAsとnursesが定義されたparameters内で独立して行動できるようにします:

Chronic disease management protocols:

Blood pressure management algorithm
Diabetes monitoringとmedication adjustment
Asthma action plans

Preventive care protocols:

Ageとgenderのappropriate screening orders
Vaccination catch-up protocols
Health maintenance reminders

Triage protocols:

どの症状がsame-day appointmentsを必要とするか
どれが次のavailableまで待つことができるか
どれがimmediate provider contactを必要とするか

Clear protocolsは、safe、high-quality careを保証しながら「Can I ask the doctor?」interruptionsを減らします。

Task Delegation

あなたのworkflowのevery taskをmapし、尋ねます:「このtaskに必要な最小のcredential levelは何ですか?」

多くの診療所は、MAs、nurses、またはadministrative staffが処理できるtasksを医療提供者が行っていることを発見します:

Follow-up appointmentsをscheduling
Routine formsを完了
Clarificationsのためにpharmaciesに電話
Billingまたはinsuranceのissuesを説明

誰が何を処理するかを定義するstandard operating proceduresを作成します。スタッフをappropriatelyにtrain。Adherenceをmonitor。

Team-Based Care Models

Advanced team-based careは、各team memberに特定のrolesを割り当てます:

Provider: Diagnosis、treatment decisions、complex counseling RN/LPN: Care management、patient education、protocol-based treatment adjustments MA: Rooming、vitals、point-of-care testing、medication reconciliation Admin: Scheduling、insurance verification、care coordination

全員がtop of licenseで働きます。誰もcapability level以下のtasksを行いません(truly necessaryな場合を除く)。このteam structure & delegationへのapproachは、efficiencyと満足度の両方を最大化します。

このモデルは、staff training & developmentでより多くのupfront investmentを必要としますが、significant productivity improvementsを生成します。

Cross-Training

Cross-trainingは柔軟性を作成します:

High call volume中にphonesも処理できるMAs
必要なときに患者をroomできるfront desk staff
異なるprovider teams間でお互いをcoverできるnurses

これにより、key staffが不在のときのproductivity dropsを防ぎ、demand surges中のworkflowをsmoothにします。

Burnout Prevention: Sustainable Productivity

医療提供者が燃え尽きて去る場合、これは重要ではありません。Sustainable productivityは医療提供者のwellbeingを保護することを必要とします。

Sustainable Productivity

Researchは、以下を通じてproductivity-wellbeing balanceを一貫して示します:

Autonomy: 医療提供者はschedules、templates、workflow designにinputを持っています。

Control over pace: 遅れているときに調整する能力、on timeを維持するrelentless pressureではなく。

Reasonable expectations: Benchmarksに基づくproductivity targets、arbitrary demandsではなく。

Adequate support: Delegable tasksを処理するのに十分なstaff。

Technology that helps: WorkflowをenhanceするEHRとtools、hinderではなく。

これらの要因を最適化する診療所は、increased burnoutなしにproductivity improvementsを見ます。Burnoutをaddressすることなくproductivityをpushする診療所は、short-term gainsに続いてturnoverを見ます。

Work-Life Balance

Provider satisfactionとretentionはwork-life balanceに大きく依存します:

Predictable schedules: Clinical sessionsのadvance noticeはlife planningを可能にします。

Protected time off: 実際にdisconnectionを可能にするPTO policies。

Reasonable on-call burden: Fair call distribution、backup coverage。

After-hours limits: Eveningとweekendのworkに関するexpectationsが明確に定義され尊重されます。

Productivity improvementsはwork-life balanceをenhanceするべきです(自宅ではなく勤務時間中にdocumentationを完了)。Productivity pushesがpersonal timeをsqueezeする場合、あなたは間違った方向を最適化しました。

Provider Satisfaction

以下を通じてprovider satisfactionをtrack:

Annual satisfaction surveys
Medical directorとのregular check-ins
医療提供者をengagedに保つものを探るstay interviews
医療提供者が去るときのexit interviews

Productivityに関連するkey satisfaction drivers:

スタッフに十分にsupportedされていると感じる
よく機能するtoolsとtechnologyを持つ
Reasonable patient loadとcomplexity
Quality patient interactionのための時間
彼らが実践する方法のautonomy

Production per visit improvementsは、医療提供者が悲惨な場合は何の意味もありません。

Measuring Success: The Right Way

Effective productivity managementはquantityとqualityの両方をtracks:

Productivity metrics:

Patients per dayのtrending up
RVUs per providerのincreasing
Revenue per providerのgrowing

Quality metrics:

Patient satisfaction scoresのmaintainedまたはimproved
Quality measure performance (HEDIS、MIPS、etc.)のsustained
Complication ratesのstable
Care gapsのclosing

Provider satisfaction metrics:

Turnover rateのlow
Satisfaction survey scoresのhigh
Same-dayでcompletedされたdocumentation
After-hours workのminimal

Productivityが改善してもqualityまたはsatisfactionがdeclineする場合、あなたは間違ったものを最適化しています。Real productivity improvementは3つすべてを同時にliftします。

Productivityを持続的に改善する診療所は共通の特徴を共有します: 彼らは重要なものを測定し、人ではなくworkflowsを最適化し、technologyとsupport staffを効果的に活用し、provider wellbeingにfocusを維持します。

彼らは、productivityが医療提供者からmore squeezingすることではないことを理解しています—それは医療提供者が最善を尽くすことを妨げる障壁を取り除くことです。

あなたの医療提供者はおそらくすでにmore patientsを診てmore revenueを生成する容量を持っています。問題は、その容量が非効率なworkflows、poor technology、inadequate supportの後ろに隠されているか、それとも専門知識が輝くことを可能にするシステムを構築したかです。

それがharder pushingとsmarter workingの違いです。そして、それがburnoutにつながるtemporary productivity gainsと全員に利益をもたらすsustainable improvementsの違いです。

Tara Minh

Operation Enthusiast