Gründergeführte vs. professionell geführte Unternehmen

Von Brian Tr · Aktualisiert am 3. Oktober 2026

Ein gründergeführtes Unternehmen wird von der Person (oder den Personen) geführt, die es gegründet hat, meist bei weiterhin bedeutendem Eigentum. Ein professionell geführtes Unternehmen wird von Führungskräften geleitet, die wegen ihrer Managementfähigkeiten eingestellt wurden und die wenig oder nichts vom Unternehmen besitzen können. Zur Definition und den wichtigsten Varianten siehe was ein gründergeführtes Unternehmen ist.

Die beiden Modelle sind kein Paar aus gut und schlecht. Es sind zwei Wege, dasselbe Problem zu lösen: wer entscheidet, mit welcher Autorität und mit wessen Geld im Feld. Die meisten Unternehmen beginnen als das Erste und bewegen sich, wenn sie wachsen, in Richtung des Zweiten. Die interessanten Fragen sind, was sich auf dem Weg ändert und was bei der Übergabe verloren geht oder gewonnen wird.

Der Kernunterschied: wer die Autorität hält und warum

In einem gründergeführten Unternehmen stammt die Autorität überwiegend von der Person. Der Gründer entscheidet, weil er das Unternehmen gegründet hat, oft einen großen Anteil besitzt und das Geschäft besser kennt als jeder andere. Regeln, Titel und Prozesse sind nachrangig.

In einem professionell geführten Unternehmen stammt die Autorität überwiegend aus der Rolle. Ein Chief Executive entscheidet, weil das Board ihm das Mandat erteilt hat, und dasselbe Mandat kann jemand anderem erteilt werden. Systeme, Delegation und schriftliche Richtlinien tragen viel Gewicht, sodass das Unternehmen unabhängig davon gleich arbeitet, wer auf dem Posten sitzt.

Dieser eine Unterschied erklärt die meisten der folgenden Gegensätze.

Vergleich nebeneinander

Die Tabelle beschreibt typische Tendenzen, keine Regeln. Viele Gründer führen straffe, gut gesteuerte Unternehmen, und viele professionelle Manager führen personengetriebene.

Entscheidungsfindung

Ein Gründer kann einen Kurswechsel beim Mittagessen genehmigen. Ein professioneller Manager braucht dafür üblicherweise zuerst einen Plan, eine Budgetzeile und ein Gespräch im Board. Bei zehn Personen ist der Weg des Gründers besser. Bei dreihundert bedeutet dieselbe Gewohnheit, dass Entscheidungen in einer Warteschlange stehen. Eine Kompetenzmatrix (Delegation-of-Authority-Matrix) ist das Standardwerkzeug, um vom ersten zum zweiten Modell zu wechseln, ohne die Kontrolle zu verlieren.

Governance

Bei der Governance ist professionelles Management am sichtbarsten. Formale Boards, Prüfungs- und Vergütungsausschüsse und schriftliche Genehmigungsgrenzen sollen das Verhalten des Unternehmens unabhängig von Laune oder Gedächtnis einer einzelnen Person machen. Gründergeführte Unternehmen beginnen oft mit nichts davon. Ein kleinerer Schritt ist ein Beirat in einem Privatunternehmen, der externes Urteilsvermögen hinzufügt, ohne die Governance komplett umzubauen.

Kultur

Gründer bauen Kultur tendenziell durch Vorbild auf, und es funktioniert, weil alle sie sehen können. Mit dem Wachstum des Unternehmens skaliert das nicht mehr: Neue Mitarbeitende haben das Vorbild nie gesehen. Professionell geführte Unternehmen versuchen, Kultur in ausdrückliche Praxis zu übersetzen: Einstellungskriterien, Onboarding, Anerkennung, Wege zur Konfliktlösung. Das Risiko auf der gründergeführten Seite ist eine Kultur, die in Wahrheit nur die Persönlichkeit des Gründers ist. Das Risiko auf der professionellen Seite ist eine Kultur, die auf einem Poster lebt.

Tempo und Risiko

Gründergeführte Unternehmen werden oft als schneller und wettbereiter beschrieben. Professionell geführte gelten als stetiger. Für die erste Behauptung gibt es Forschung, die weiter unten behandelt wird. Aber Tempo und Risikobereitschaft wirken in beide Richtungen. Die Wette eines Gründers kann das Unternehmen aufbauen oder beenden, und die Kontrollen, die ein professionell geführtes Unternehmen bremsen, sind dieselben, die einen teuren Fehler früh abfangen.

Kapitalzugang

Investoren und Kreditgeber wollen wissen, was geschieht, wenn die Schlüsselperson ausfällt. Ein Unternehmen, das von einer Einzelperson abhängt, ist schwerer abzusichern, schwerer zu verkaufen und oft schwerer zu bewerten. Deshalb ist die Professionalisierung eines Unternehmens so oft an eine Finanzierungsrunde oder einen geplanten Exit geknüpft: So zeigt ein Unternehmen, dass es seinen Gründer überdauern kann.

Was die Forschung sagt

Drei Arten von Evidenz sind hier wichtig, und sie weisen in unterschiedliche Richtungen. Das ist eine nützliche Warnung vor jeder einfachen Regel.

Gründer geben den CEO-Posten tatsächlich ab, oft früh

Noam Wasserman von der Harvard Business School untersuchte 212 amerikanische Start-ups, die Ende der 1990er und Anfang der 2000er Jahre gegründet wurden. In seinem Artikel „The Founder's Dilemma“ in der Harvard Business Review (Februar 2008) berichtet er, dass die meisten Gründer die Rolle des Chief Executive abgaben. In einem Gastbeitrag für Business of Software nannte er eine Zahl dazu: Bis ein Unternehmen seine C-Finanzierungsrunde eingeworben hat, sind 52 % der Gründer-CEOs ersetzt worden.

Der Übergang ist also keine Ausnahme. In wagniskapitalfinanzierten Unternehmen ist er der übliche Weg.

Venture-Investoren treiben die Professionalisierung voran

Thomas Hellmann und Manju Puri untersuchten Start-ups im Silicon Valley anhand eines selbst erhobenen Datensatzes. Ihre Arbeit im Journal of Finance (Abstract bei Duke Scholars) stellt fest, dass Wagniskapital mit Professionalisierungsmaßen zusammenhängt, etwa Personalrichtlinien, Aktienoptionsplänen und der Einstellung eines Marketing-Vice-President. Wagniskapitalfinanzierte Unternehmen ersetzten den Gründer auch häufiger und schneller durch einen externen CEO, sowohl in Situationen, die konfliktreich wirken, als auch in einvernehmlichen.

Die Working-Paper-Fassung fügt einen nützlichen Rahmen hinzu: Investoren zeigen eine „weiche“ Seite, die beim Aufbau der Personalressourcen der Organisation hilft, und eine „harte“ Seite, die Kontrolle ausübt. Sie merkt auch an, dass diese CEO-Ablösungen oft damit einhergehen, dass der Gründer das Unternehmen ganz verlässt.

Das ist eine Korrelation in einer regionalen Stichprobe, kein Beweis, dass externe CEOs die Ergebnisse verbessern. Aber es zeigt, woher der Druck kommt: Wer das Unternehmen finanziert, hat oft ein Mitspracherecht dabei, wer es führt.

Aber Gründer-CEOs können überdurchschnittlich abschneiden

Rüdiger Fahlenbrach untersuchte große US-Börsenunternehmen. Laut der Zusammenfassung der Studie durch die Ohio State University umfasste die Stichprobe 2.327 Unternehmen von 1993 bis 2002, von denen 11 % von ihrem Gründer geführt wurden. Gründergeführte Unternehmen übertrafen andere Unternehmen um 8,3 % pro Jahr und nach Kontrolle von Branche, Unternehmensgröße, Alter und weiteren Variablen um 4,4 % pro Jahr. Die Arbeit heißt „Founder-CEOs, Investment Decisions, and Stock Market Performance“ und erschien im Journal of Financial and Quantitative Analysis (2009). Die Zusammenfassung berichtet auch, dass Gründer-CEOs mehr in Forschung und Entwicklung investierten und gezieltere Übernahmen verfolgten.

Zwei Vorbehalte. Das Ergebnis betrifft ein Jahrzehnt und eine Art von Unternehmen (große börsennotierte US-Unternehmen), sagt also nichts darüber, wie ein privates Unternehmen mit 40 Personen geführt werden sollte. Und es sagt nicht, dass Gründer nie gehen sollten. Es sagt, dass gründergeführte Unternehmen in dieser Stichprobe im Durchschnitt besser abschnitten, als Größe und Branche erwarten ließen.

Bains Sicht: die Gründermentalität bewahren, nicht unbedingt den Gründer

Chris Zook und James Allen von Bain & Company beschreiben eine „Gründermentalität (Founder's Mentality)“, die aus drei Verhaltensweisen besteht: der Mission eines Herausforderers (Insurgent), einer unternehmerischen Haltung (Owner's Mindset) und einer Besessenheit für die Frontline (operative Basis). Sie berichten, dass 85 % der Wachstumshindernisse intern sind, etwa wuchernde Prozesse, verlorene Verantwortlichkeit und wachsende Distanz zur Frontline. Ihr Argument ist, dass jede Führungskraft, nicht nur ein Gründer, diese Verhaltensweisen in der Organisation verankern kann. Dieser Rahmen verdient, behalten zu werden: Die Wahl besteht nicht zwischen „Gründerenergie“ und „professioneller Disziplin“. Das Ziel ist, beides zu haben, wer immer auf dem Stuhl sitzt.

Wo die Trennung von Eigentum und Kontrolle ins Spiel kommt

Das Wort „professionell“ impliziert meist, dass der Manager nicht der Eigentümer ist. Adolf Berle und Gardiner Means gaben dieser Trennung in The Modern Corporation and Private Property (1932) ihre klassische Fassung. Sie beobachteten, dass Aktionäre großer Unternehmen nicht die Kontrolle ausübten, die normalerweise mit Eigentum an Vermögen einhergeht, weil das Eigentum auf viele Menschen verteilt war, während Manager das Geschäft führten. Die daraus folgende Sorge ist, dass Manager, die das Geld anderer ausgeben, geringere Anreize haben, es zu hüten.

Das ist der Zielkonflikt im Kern dieses Vergleichs. Gründer verbinden meist Eigentum und Kontrolle, ihre Anreize passen also zusammen, ihre Fähigkeiten reichen aber womöglich nicht weit genug. Professionelle Manager bringen Fähigkeiten mit, aber Eigentum und Kontrolle fallen auseinander, sodass Boards, Vergütungsgestaltung und Berichtswesen die Lücke überbrücken müssen. Keines von beiden ist kostenlos.

Der Übergang vom einen zum anderen

Wenige Unternehmen machen einen sauberen Sprung. Die üblichen Stufen sehen so aus:

1. Der Gründer macht alles. Entscheidungen, Verkauf, Einstellungen und Produkt laufen über eine Person.
2. Der Gründer baut ein Team auf. Funktionsleiter werden eingestellt, und der Gründer beginnt zu delegieren, oft widerwillig. Siehe Aufbau eines Managementteams unterhalb des Gründers.
3. Systeme ersetzen Gewohnheiten. Befugnisgrenzen, Prozessdokumentation und Berichtswesen werden aufgeschrieben. Das Unternehmen beginnt, sich zu institutionalisieren.
4. Die Rolle des Gründers ändert sich. Optionen sind: CEO bleiben mit einer starken Nummer zwei, geschäftsführender Vorsitzender (Executive Chair) werden, in eine Produkt- oder Visionsrolle wechseln oder gehen. Der verwandte Leitfaden zu den Rollen von Gründer, Mitgründer und CEO trennt die drei.
5. Ein professioneller CEO übernimmt womöglich. Das kann geplant und willkommen sein oder von Investoren erzwungen werden. Planung hilft, siehe Nachfolgeplanung und Übergang vom Gründer zum CEO.

Familienunternehmen stehen vor einer eng verwandten Wahl, wenn sie einen familienfremden CEO in Betracht ziehen.

Was tendenziell schiefgeht

• Zu früh oder zu spät. Der Wechsel zum professionellen Management, bevor es etwas zu managen gibt, erhöht die Kosten. Der Wechsel, nachdem der Gründer zum Engpass geworden ist, kostet Wachstum.
• Einen Manager in die Kultur eines Gründers einstellen. Überstimmt der Gründer den neuen CEO weiter, ist die Struktur nur auf dem Papier professionell.
• Die Mentalität verlieren. Prozesse kommen, und die unternehmerische Haltung geht. Genau diesen Fehler soll das Framework von Bain beheben.
• Es als Urteil über den Gründer behandeln. Die besten Ergebnisse entstehen meist, wenn die neue Rolle des Gründers bewusst gewählt wird und nicht als Degradierung erfolgt.

Welches Modell wann passt

Einige Fragen helfen:

• Kann das Unternehmen die meisten Entscheidungen noch im Kopf einer Person treffen? Wenn ja, ist formales Management womöglich verfrüht.
• Gerät das Wachstum ins Stocken, wenn der Gründer nicht verfügbar ist? Wenn ja, ist das Geschäft der informellen Autorität entwachsen.
• Fragen externe Investoren, Kreditgeber oder Käufer, wer es sonst führen könnte? Dann ist Professionalisierung nicht mehr optional.
• Möchte der Gründer eine größere Organisation führen, und hat er gezeigt, dass er das kann? Manche können es. Die Forschung zeigt, dass viele nicht bleiben, aber sie sagt nicht, dass keiner bleiben sollte.

Wichtige Fakten: Gründergeführt vs. professionell geführt

• In einer Studie mit 212 US-Start-ups berichtet Wasserman, dass die meisten Gründer die CEO-Rolle abgaben.
• Bis zur C-Finanzierungsrunde waren laut Wasserman 52 % der Gründer-CEOs ersetzt worden.
• Hellmann und Puri stellen fest, dass wagniskapitalfinanzierte Start-ups den Gründer häufiger und schneller durch einen externen CEO ersetzen.
• In Fahlenbrachs Stichprobe von 2.327 großen US-Unternehmen (1993 bis 2002) übertrafen gründergeführte Unternehmen den Markt um 8,3 % pro Jahr, nach Kontrollvariablen um 4,4 %.
• Bain berichtet, dass 85 % der Wachstumshindernisse intern sind, und benennt drei Verhaltensweisen der Gründermentalität (Founder's Mentality).
• Berle und Means (1932) beschrieben, wie sich in großen Unternehmen das Eigentum von der Kontrolle trennt.

Weiterführende Lektüre

• Was ist ein gründergeführtes Unternehmen?
• Professionalisierung eines Unternehmens
• Schlüsselpersonenrisiko
• Institutionalisierung eines Unternehmens
• Schneiden gründergeführte Unternehmen besser ab?
• Übergang vom Gründer zum CEO
• Nachfolgeplanung