Strategi Pembangunan Produk: Rangka Kerja dan Contoh

Pelanggan terbaik anda sudah membayar. Tiket sokongan terus meminta satu perkara yang tidak dapat dilakukan produk. Seseorang dalam semakan pelan hala tuju menyebut langkah seterusnya yang jelas: bina. Ayat itulah tempat banyak bajet mati secara senyap, bukan kerana kejuruteraannya buruk, tetapi kerana tiada siapa menguji sama ada ia benar sebelum membiayainya.

Strategi pembangunan produk ialah pertaruhan pertumbuhan di mana produknya baharu dan pasarannya sedia ada: sesuatu yang belum anda bina, dijual kepada orang yang sudah membeli daripada anda. Ia terletak dalam kuadran tertentu model pertumbuhan Igor Ansoff pada 1957, dan ia menjawab soalan kepimpinan, bukan soalan pembinaan: adakah ini wajar menerima wang sebenar dan tarikh akhir sebenar. Soalan pembinaan, backlog, sprint, nota keluaran, datang selepasnya, bukan sebagai gantinya. Mengelirukan kedua-duanya ialah cara syarikat berakhir dengan ciri yang dihantar tetapi tiada siapa memintanya, dan pasukan kepimpinan yang tidak dapat menjelaskan mengapa ia dibiayai.

Halaman ini menarik sempadan tertentu, kerana tujuh halaman berkaitan sudah menguasai bahagian rak ini. Matriks Ansoff memiliki gambaran keseluruhan empat kuadran yang penuh. Strategi penembusan pasaran memiliki cara menjual lebih banyak kepada pelanggan yang anda ada. Strategi pembangunan pasaran memiliki imej cermin halaman ini: produk yang sama, dijual ke pasaran yang belum anda tawan. Strategi pempelbagaian memiliki kuadran berisiko tertinggi, produk dan pasaran kedua-duanya baharu serentak. Jobs to be done memiliki lensa motivasi pelanggan yang dipinjam halaman ini. Kitaran hayat produk memiliki di mana sesuatu produk sedia ada berada dalam hayatnya sendiri, sering menjadi isyarat yang mencetuskan keputusan ini. Inovasi mengganggu memiliki produk lebih ringkas yang bergerak ke pasaran atas untuk menggantikan pemain sedia ada. Build, borrow, or buy memiliki pilihan membina keupayaan berbanding berkongsi atau mengambil alihnya.

Apa yang dimiliki halaman ini: tangga jenis produk baharu, sama ada pembangunan produk mengatasi alternatif dalam menu pertumbuhan, dari mana idea yang sah datang, proses pembiayaan dan penamatan yang memisahkan pertaruhan sebenar daripada projek kesayangan, bagaimana build-borrow-or-buy mengubah pengiraan di sini, mengapa kebanyakan produk baharu gagal dan punca mana yang boleh dicegah, keseimbangan portfolio, contoh praktikal yang dilakukan dengan baik dan buruk, dan metrik yang memberitahu anda ia berfungsi sebelum hasil berbuat demikian.

Fakta Utama: Strategi Pembangunan Produk

• Model Stage-Gate Robert G. Cooper, pertama kali diterbitkan pada 1988, memecahkan projek produk baharu kepada peringkat yang dipisahkan oleh get yang menilai "business value, readiness, and continued alignment with business priorities," masing-masing berakhir dengan Go, Kill, Hold atau Recycle. (Stage-Gate International)
• Penyelidikan penanda aras PDMA 1997 oleh Abbie Griffin mendapati hampir 60% firma menggunakan sejenis proses Stage-Gate, dan pasukan metodologi Stage-Gate sendiri masih memetik kajian itu sebagai angka penerimaan asasnya. (Stage-Gate International, memetik Griffin/PDMA 1997)
• New Coke daripada Coca-Cola dilancarkan pada 23 April 1985, perubahan formula pertama dalam 99 tahun, dan ditarik balik hanya 79 hari kemudian selepas talian hotline pengguna meningkat daripada 400 panggilan sehari kepada 1,500. (The Coca-Cola Company)
• Mach3 Gillette mengambil masa tujuh tahun dan $750 million untuk dibangunkan, ditambah $300 million lagi untuk dipasarkan, "the world's only billion-dollar razor," sebelum Gillette menggantikannya dengan Fusion lima bilah untuk pangkalan pelanggan yang sama. (strategy+business, 1998)
• Kindle pertama habis dijual dalam 5.5 jam pada 19 November 2007, dan kekal kehabisan stok selama hampir lima bulan, tanda awal bahawa Amazon telah meletakkan harga terlalu rendah berbanding permintaan yang sudah wujud dalam pangkalan pelanggannya sendiri. (Amazon, "Kindle at 10")

Apakah Strategi Pembangunan Produk?

Strategi pembangunan produk ialah kuadran Ansoff di mana syarikat membina sesuatu yang baharu dan menjualnya kepada pasaran yang sudah dilayaninya. Hubungan pelanggan ialah pemboleh ubah yang dikenali. Produk ialah pertaruhan.

"Pembangunan produk" juga digunakan dalam dua cara berbeza di kebanyakan syarikat, dilayan sebagai perbualan yang sama sedangkan bukan.

Halaman ini berkenaan soalan pertama. Kebanyakan kegagalan dalam kuadran ini berlaku di mana kedua-duanya bertindih: proses pembinaan yang sempurna ke atas produk yang soalan strateginya tidak pernah disahkan.

Tangga Jenis Produk Baharu

Tidak semua "produk baharu" membawa risiko yang sama, walaupun dalam satu kuadran ini. Tangga ini bermula daripada variasi kecil bagi sesuatu yang sudah anda jual hingga sesuatu yang tiada siapa, di mana-mana, pernah bina. Setiap anak tangga mengekalkan risiko pasaran hampir sifar, kerana pembelinya sudah milik anda, sementara risiko R&D dan penerimaan meningkat pada setiap langkah ke atas.

Tangga ini memberitahu anda berapa banyak bukti yang perlu dituntut sebelum membiayai sesuatu. Lanjutan barisan boleh berjalan pada proses get yang lebih kecil dan pantas. Pertaruhan baharu kepada dunia memerlukan seluruh bobot proses yang dibincangkan kemudian dalam halaman ini, kerana kos silap adalah satu tertib magnitud lebih tinggi, walaupun risiko pasaran tidak pernah benar-benar bergerak.

Menentukan Sama ada Pembangunan Produk ialah Pertaruhan yang Betul

Kebanyakan bukti sama ada ini kuadran yang betul sudah berada dalam angka syarikat sendiri, bukan dalam mesyuarat di mana laluan pertumbuhan dipilih kerana kedengaran paling menarik.

Wajar dinamakan secara langsung: pasukan sering memilih pembangunan produk kerana ia paling terasa seperti "strategi sebenar", sambil melangkau pilihan yang lebih murah dan pantas satu baris di atas dalam jadual. Langkah penembusan dan pembangunan sering tersedia pada masa yang sama idea produk baharu dikemukakan, dan kosnya lebih rendah untuk diuji.

Dari Mana Idea Produk yang Sah Sebenarnya Datang

Produk baharu yang paling berisiko bermula daripada gerak hati seorang eksekutif. Yang berjaya bermula daripada bukti yang sudah dimiliki syarikat, cuma belum disusun menjadi keputusan.

Di sinilah juga jobs to be done membuktikan nilainya sebagai penapis. Permintaan ciri menghuraikan penyelesaian yang dibayangkan pelanggan; kerja (job) menghuraikan kemajuan yang sebenarnya cuba dicapai mereka. Eric von Hippel dari MIT menamakan versi paling tajam isyarat ini lead user: pelanggan yang sudah menghadapi keperluan sebelum pasaran menyusul, yang penyelesaian sementaranya sering mengatasi apa-apa yang dihasilkan semakan pelan hala tuju semata-mata. Idea yang bersumber dengan cara ini masih memerlukan pengesahan, tetapi ia bermula daripada bukti, bukan gerak hati.

Proses Keputusan Stage-Gate: Membiayai dan Menamatkan Produk Baharu

Setelah idea melepasi tapisan, ia memerlukan proses yang boleh membiayainya secara berperingkat dan menamatkannya dengan jujur jika bukti berhenti muncul. Model Stage-Gate Robert Cooper, pertama kali diterbitkan pada 1988, masih rangka kerja dominan untuk ini, dibina sekitar disiplin yang ringkas: get bukan kemas kini status, ia keputusan menghadap ke hadapan tentang sama ada lebih banyak wang dikomitkan.

Setiap get melakukan tugas yang sama dalam penyamaran berbeza: memaksa keputusan dengan bukti yang wujud sekarang, bukan harapan ia muncul kemudian. Kriteria penamatan ialah bahagian yang dilangkau kebanyakan syarikat, kerana menulis "inilah yang akan membuat kita berhenti" terasa seperti merancang kegagalan. Ia sebaliknya: ditulis sebelum sesiapa terikat pada projek, ia satu-satunya versi yang benar-benar dihormati sebaik sahaja wang telah dibelanjakan.

Build, Borrow, or Buy: Bagaimana Ia Mengubah Pengiraan

Berada dalam kuadran ini tidak bermakna membina setiap anak tangga sendiri. Lanjutan barisan dan pengganti generasi seterusnya hampir selalu keputusan membina, berjalan atas pengetahuan yang sudah dimiliki syarikat. Kategori baharu kepada syarikat dan permainan platform ialah tempat pengiraan beralih: jurang keupayaan itu nyata, dan pangkalan pelanggan sedia ada, bukan teknologi yang belum dibina, ialah aset sebenar yang dimanfaatkan.

Build, borrow, or buy ialah rangka kerja penuh, tetapi ringkasnya di sini: semakin dekat produk baharu dengan produk sedia ada anda, semakin masuk akal untuk membinanya sendiri, anda sudah ada otot itu. Semakin jauh ia menyimpang ke kategori yang tidak pernah anda operasikan, perkakasan untuk syarikat perisian, landasan pembayaran untuk peruncit, semakin serius "borrow" (perkongsian) atau "buy" (pengambilalihan) wajar didengar sebelum beralih secara lalai kepada membina dari sifar. Pasukan yang cemerlang dalam produk sedia ada mereka lazimnya terlalu menganggar betapa pantas mereka akan cemerlang dalam produk bersebelahan, dan get kes perniagaan patut memaksa soalan itu, bukan dua tahun pasukan mempelajari disiplin yang tidak dimilikinya.

Mengapa Kebanyakan Produk Baharu Gagal, dan Punca Mana yang Boleh Dicegah

Bahagian ini melangkau angka kadar kegagalan terkenal yang dipetik di mana-mana, 95%, 80%, 40%, kerana ia berpunca daripada kajian yang mengukur perkara berbeza, dalam industri berbeza, berdekad-dekad berselang, dan angka yang paling kerap diulang paling sukar dijejaki kepada metodologi sebenar. Yang lebih terdokumen ialah jurang antara syarikat yang menjalankan kuadran ini dengan baik dan yang tidak. Penyelidikan yang dipetik oleh International Network for SMEs, diambil daripada kajian penanda aras 2012 Product Development and Management Association, mendapati firma berprestasi tertinggi memerlukan purata 4.5 idea produk baharu untuk menghasilkan satu kejayaan komersial, berbanding 11.3 bagi yang lain. (INSME, memetik PDMA CPAS 2012) Jurang itu ialah disiplin proses, bukan bakat: menamatkan idea lemah lebih awal dan bukannya membiarkan ia bertahan atas momentum.

New Coke ialah kes terdokumen paling jelas bagi punca yang boleh dicegah yang bersembunyi di dalam bukti yang kelihatan kukuh. Coca-Cola menguji formula baharu terhadap hampir 200,000 pengguna dalam ujian rasa buta sebelum melancarkannya pada 23 April 1985, dan ia menang dari segi rasa. Apa yang tidak pernah diukur oleh ujian itu ialah hubungan berasaskan identiti yang dimiliki orang dengan yang asal, kerja yang dilakukan jenama itu melangkaui perisa. Menjelang Jun, hotline menerima 1,500 panggilan sehari, meningkat daripada 400, dan pada 11 Julai, tujuh puluh sembilan hari selepas pelancaran, Coca-Cola membawa balik formula asal sebagai Coca-Cola classic. (The Coca-Cola Company) Penyelidikan itu bukan palsu atau kecil. Ia mengukur perkara yang salah.

Tiada satu pun daripada lima ini memerlukan pasaran yang lebih mesra untuk dibetulkan. Setiap satu ialah keputusan dalam proses syarikat sendiri, itulah sebabnya jurang antara firma terbaik dengan yang lain ialah jurang proses, bukan jurang nasib. Ada punca keenam yang berlaku lebih awal daripada mana-mana get: menghantar produk baharu tanpa cadangan nilai yang boleh dipertahankan sendiri, dengan andaian ia mewarisi cadangan produk induk. Pembeli yang sudah memiliki produk induk tetap bertanya mengapa benda baharu ini wajar mendapat baris tersendiri pada invois.

Keseimbangan Portfolio Merentasi Ufuk

Syarikat yang mempertaruhkan seluruh pelan hala tuju pada percubaan besar baharu kepada dunia akan menguras hasil yang membiayai percubaan itu. Syarikat yang hanya menghantar lanjutan barisan menjamin kemandekannya sendiri sebaik sahaja produk teras matang. Kedua-duanya kesilapan yang sama dari arah bertentangan: menganggap satu anak tangga sebagai keseluruhan strategi.

Penyelesaiannya ialah menentukan saiz pelaburan mengikut anak tangga, disiplin yang sama yang digunakan oleh tiga ufuk pertumbuhan pada portfolio pertumbuhan secara lebih luas. Kebanyakan bajet pelan hala tuju patut berada dalam lanjutan barisan dan pengganti generasi seterusnya, melindungi hasil yang sudah anda ada. Bahagian yang lebih kecil dan terhad patut berada dalam pertaruhan baharu kepada syarikat atau platform, disemak mengikut garis masa sendiri dan bukannya dilipat ke dalam sasaran suku tahunan. Bahagian terkecil, dengan proses get paling berdisiplin, milik pertaruhan baharu kepada dunia yang sebenar, di mana kesilapan paling mahal dan bukti paling nipis pada permulaan.

Contoh Praktikal: Pembangunan Produk yang Dilakukan dengan Baik dan Buruk

Yang berjaya bermula daripada job pelanggan yang dikenali dan melepasi paras bukti sebenar sebelum diperluas. Yang tidak berjaya melangkau bahagian kedua.

Corak merentasi lima yang berjaya: setiap satu mengurangkan risiko pasaran hampir kepada sifar dengan menjual ke dalam hubungan yang sudah wujud, kemudian memperoleh jalannya ke atas tangga dengan bukti sebenar. New Coke juga mempunyai hubungan itu. Apa yang dilangkaunya ialah menguji job sebenar sebelum membuang pilihan untuk terus melakukan perkara dengan cara lama.

Metrik yang Menunjukkan Ia Berfungsi Sebelum Hasil Berbuat Demikian

Hasil ialah isyarat paling perlahan yang boleh dihantar produk baharu. Kerana kuadran ini menjual kepada pangkalan sedia ada, petunjuk utamanya lebih tajam dan lebih pantas dibaca berbanding bagi pasaran yang benar-benar baharu.

Attach rate yang kukuh dengan penukaran perintis-ke-berbayar yang lemah ialah masalah harga, bukan masalah produk. Penukaran yang kukuh dengan penambahbaikan tiket sokongan yang mendatar bermakna ia dihantar tetapi tidak menutup job yang dibina untuknya, biasanya tanda pertama get pelancaran lulus atas harapan dan bukannya bukti.

Penutup

Produk baharu yang bertahan dalam kuadran ini berkongsi corak yang tiada kaitan dengan betapa bijaknya idea itu kedengaran dalam semakan pelan hala tuju. Ia bermula daripada bukti yang sudah ada dalam tiket sokongan, temu bual churn dan kehilangan jualan, bukan gerak hati. Ia mendaki tangga hanya sejauh yang dibenarkan bukti, kerana risiko pasaran yang rendah ialah keseluruhan sebab berada dalam kuadran ini dan bukannya pempelbagaian. Ia melalui get dengan paras bukti sebenar dan kriteria penamatan yang ditulis sebelum sesiapa terikat pada hasilnya, dan ia dinilai berdasarkan penerimaan dalam pangkalan sedia ada berbulan-bulan sebelum hasil menceritakan kisah yang sama, seperti yang dilakukan Diet Coke, Kindle dan iPad, dan seperti yang sepatutnya dilakukan oleh penyelidikan New Coke sendiri, jika ada yang menguji job dan bukannya rasa.

Bacaan Berkaitan

• Ansoff Matrix: rangka kerja empat kuadran penuh di mana kuadran halaman ini berada.
• Market Penetration Strategy: laluan berisiko lebih rendah untuk menjual lebih banyak kepada pelanggan yang sudah anda ada, wajar disemak sebelum membiayai produk baharu.
• Market Development Strategy: imej cermin halaman ini, produk yang sama dijual ke pasaran yang belum anda tawan.
• Diversification Strategy: kuadran berisiko tertinggi, di mana produk dan pasaran kedua-duanya baharu serentak.
• Jobs to Be Done: lensa motivasi pelanggan di sebalik dari mana idea produk yang sah datang.
• Product Life Cycle: mengenali bila kematangan produk sedia ada sendiri ialah isyarat sebenar untuk membina sesuatu yang baharu.
• Disruptive Innovation: corak di mana produk yang lebih ringkas bergerak ke pasaran atas dan menggantikan pemain sedia ada.
• Build, Borrow, or Buy: rangka kerja penuh untuk bila pertaruhan baharu kepada syarikat atau platform patut dibina, dikongsi atau diambil alih sebaliknya.
• Growth Strategy: lapisan di atas halaman ini, memilih laluan pertumbuhan mana yang hendak dibiayai dan mengurutkannya menjadi pelan sebenar.
• Three Horizons of Growth: model portfolio di sebalik mengimbangi lanjutan barisan, pertaruhan platform dan percubaan baharu kepada dunia serentak.
• Strategic Fit: ujian sama ada keupayaan sedia ada anda benar-benar boleh dipindahkan kepada produk baharu yang anda biayai.
• Value Proposition: tuntutan yang mesti diperoleh sendiri oleh produk baharu dan bukannya diwarisi daripada barisan induk.