Perancangan Senario: Cara Bersedia untuk Masa Depan yang Tidak Pasti

Perancangan senario adalah disiplin membina pelbagai masa depan yang munasabah supaya organisasi anda dapat membuat keputusan yang tetap kukuh walaupun dunia tidak berjalan seperti yang diharapkan. Berbeza dengan belanjawan atau ramalan permintaan, ia tidak cuba meramalkan satu hasil yang betul. Ia mempersiapkan anda untuk beberapa kemungkinan.

Apakah perancangan senario?

Perancangan senario adalah kaedah strategik untuk meneroka pelbagai masa depan yang berbeza dan munasabah, bukan terikat pada satu ramalan titik tunggal. Pasukan mengenal pasti daya-daya yang paling mungkin membentuk persekitaran mereka, menentukan daya mana yang paling tidak pasti, kemudian membina satu set kecil keadaan masa depan yang konsisten secara dalaman. Setiap senario menjadi ujian tekanan dan pencetus strategi.

Kaedah ini dipopularkan oleh Pierre Wack dan rakan-rakannya di Royal Dutch Shell pada awal 1970-an. Shell menggunakannya untuk menjangka krisis minyak 1973 dan kejutan ekonomi yang berikutnya, sementara pesaing-pesaing terperangah tidak bersedia. Teknik ini berakar daripada kerja Herman Kahn di RAND Corporation pada tahun 1950-an, di mana pemikiran tentang masa depan digunakan untuk perancangan ketenteraan. Menjelang tahun 1980-an ia telah beralih ke bilik lembaga korporat, dan kini ia digunakan dalam kerajaan, NGO, sistem penjagaan kesihatan, dan syarikat teknologi.

Intipati utamanya mudah: masa depan bukan satu garis lurus yang boleh dilukis dari hari ini. Ia adalah pokok yang bercabang. Perancangan senario memaksa anda berfikir serius tentang pelbagai cabang sebelum peristiwa memaksa tangan anda.

Fakta Utama

Kajian yang diterbitkan dalam Long Range Planning mendapati bahawa organisasi yang mengamalkan perancangan senario jauh lebih berkemungkinan mengesan isyarat amaran awal peralihan pasaran utama berbanding rakan sejawatan yang bergantung pada ramalan titik tunggal. (Chermack et al., 2010)

Penyelidikan McKinsey tentang perancangan strategik mendapati bahawa syarikat dengan proses perancangan yang dinamik -- yang menyemak semula andaian apabila keadaan berubah -- memberikan pulangan pemegang saham kira-kira 40% lebih tinggi dalam satu dekad berbanding syarikat dengan pelan tahunan yang statik. (McKinsey & Company, 2018)

Menurut penyelidikan Oxford Said Business School, penggunaan perancangan senario dalam syarikat Fortune 500 meningkat daripada bawah 25% pada tahun 1985 kepada lebih 70% pada awal tahun 2000-an, didorong sebahagian besarnya oleh kejayaan Shell yang didedahkan semasa kejutan minyak. (Ramirez & Wilkinson, Strategic Reframing, Oxford University Press, 2016)

Perancangan senario berbanding ramalan

Ramalan dan perancangan senario menangani kebimbangan yang sama -- "Apa yang berlaku seterusnya?" -- tetapi cara mereka menjawabnya sangat berbeza.

Ramalan menghasilkan angka: jualan akan berkembang 12%, minyak akan mencecah $95 setong, churn akan turun kepada 4.2%. Model ini mengandaikan masa depan bertindak seperti masa lalu yang baru-baru ini, dan bahawa pemacu utama boleh diketahui dan diukur. Apabila andaian-andaian itu betul, ramalan berguna. Apabila tidak -- semasa wabak, pembalikan peraturan, atau peralihan teknologi yang mendadak -- ramalan titik tunggal menjadi sauh palsu yang mengikat organisasi kepada realiti yang tidak lagi wujud.

Perancangan senario tidak cuba menghasilkan angka itu. Ia menghasilkan satu set cerita. Setiap cerita konsisten, spesifik, dan munasabah. Matlamatnya bukan untuk memilih yang betul. Matlamatnya adalah untuk membuat keputusan yang kukuh merentas semua senario, dan mengetahui terlebih dahulu apakah isyarat awal yang akan memberitahu anda cabang mana yang sebenarnya anda tempuhi.

Kedua-dua pendekatan ini tidak saling eksklusif. Banyak organisasi menggunakan perancangan senario untuk membingkai pilihan strategik dan ramalan untuk melaksanakan dalam laluan yang dipilih. Bayangkan senario sebagai peta dan ramalan sebagai laluan GPS.

Jenis-jenis perancangan senario

Terdapat tiga pendekatan utama, dan kebanyakan organisasi menggunakan gabungan bergantung pada keputusan yang dihadapi.

Perancangan senario kuantitatif membina setiap senario daripada andaian berangka yang eksplisit. Model ekonomi, unjuran demografi, dan model kewangan diparameterkan secara berbeza untuk setiap senario. Pendekatan ini berfungsi baik apabila anda mempunyai data yang boleh dipercayai dan ingin menghubungkan senario terus kepada hasil kewangan. Bank pelaburan dan aktuari insurans cenderung memilihnya.

Perancangan senario normatif bermula dari keadaan masa depan yang diingini dan bekerja ke belakang. Bagaimana dunia perlu kelihatan pada tahun 2035 supaya organisasi kita berkembang maju? Pendekatan ini biasa dalam dasar awam, perancangan bandar, dan strategi kemampanan. Ia lebih tentang mereka bentuk laluan menuju matlamat daripada meramalkan.

Perancangan senario penerokaan menggunakan matriks ketidakpastian kritikal 2x2 adalah kaedah korporat yang paling banyak digunakan. Pasukan mengenal pasti berpuluh-puluh daya penggerak, mempersempitnya kepada dua paksi yang paling berimpak dan paling tidak pasti, lalu melukis grid dua kali dua. Empat kuadran menjadi empat senario. Kerja asal Shell pada tahun 1970-an menggunakan struktur ini, dan ia kekal sebagai lalai bagi kebanyakan pasukan strategi hari ini kerana menghasilkan empat masa depan yang berbeza secara bermakna tanpa membebankan pasukan dengan pelbagai kombinasi.

Faedah dan batasan

Jika dilakukan dengan baik, perancangan senario memberikan beberapa kelebihan yang tidak dimiliki alatan strategi lain.

Ia mendedahkan andaian tersembunyi. Proses membina senario memaksa pasukan untuk memperjelaskan andaian yang terpendam dalam setiap dokumen strategi. Apabila andaian-andaian itu menjadi kelihatan, ia boleh dicabar.

Ia mencipta bahasa bersama untuk ketidakpastian. Apabila setiap pemimpin di dalam bilik telah membaca empat senario yang sama, perbualan tentang risiko berhenti menjadi abstrak. "Itu situasi Dunia B" lebih cepat dan lebih boleh diambil tindakan berbanding menghujahkan semula andaian asas dalam setiap mesyuarat.

Ia meningkatkan kualiti keputusan di bawah tekanan. Kerana perancangan senario berlaku sebelum krisis, pemimpin telah pun memikirkan cara mereka akan bertindak balas. Keputusan yang dibuat terlebih dahulu hampir sentiasa lebih baik daripada keputusan yang dibuat dalam keadaan tertekan.

Ia membina daya tahan organisasi. Menggabungkan kerja senario dengan rangka kerja OKR atau balanced scorecard membolehkan pasukan menetapkan sasaran yang secara eksplisit bersyarat senario, bukan sekadar andaian optimistik.

Tetapi ada batasan nyata yang perlu diakui.

Ia boleh menjadi teater bercerita. Jika senario tidak berasaskan daya penggerak yang nyata dan ketidakpastian spesifik, pasukan menghasilkan empat masa depan samar yang terasa berbeza tetapi membawa kepada strategi yang sama. Output mestilah memaksa keputusan, bukan sekadar merangsang intelektual tetapi neutral secara strategik.

Ia memerlukan masa dan penglibatan sebenar pihak kanan. Bengkel perancangan senario yang diserahkan kepada penganalisis junior jarang menghasilkan output yang berguna. Pemilihan daya penggerak dan perbualan implikasi strategik memerlukan orang yang benar-benar boleh membuat keputusan.

Ia tidak memberitahu anda apa yang perlu dilakukan. Senario menerangi kawasan. Ia tidak memilih laluan. Strategi masih memerlukan pertimbangan, dan organisasi kadangkala keliru antara mempunyai peta dengan mempunyai pelan.

Ia boleh disalahgunakan sebagai latihan justifikasi. Pasukan kadangkala membina senario di sekeliling keputusan yang telah dibuat, memilih daya penggerak yang menghasilkan masa depan yang diingini sebagai hasil "paling mungkin". Itu adalah berat sebelah pengesahan dengan langkah tambahan.

Cara melakukan perancangan senario

Langkah 1: Tentukan skop dan tempoh masa

Mulakan dengan bersetuju tentang keputusan atau soalan strategi yang perlu dimaklumkan oleh senario. Skop yang samar menghasilkan senario yang samar. "Apakah masa depan industri kita?" terlalu luas. "Apakah keadaan pasaran dan persaingan yang akan membentuk strategi produk kita dalam lima tahun akan datang?" lebih boleh diusahakan.

Pilih ufuk masa yang sepadan dengan kebolehbalikan keputusan. Pelaburan modal dengan tempoh pulangan 10 tahun memerlukan senario 10 tahun. Strategi harga mungkin hanya memerlukan ufuk 2 tahun. Kebanyakan projek senario korporat berjangka 3 hingga 7 tahun ke hadapan. Melebihi 10 tahun, senario menjadi terlalu spekulatif hingga kehilangan asas operasi.

Lantik seorang fasilitator, sahkan siapa pembuat keputusan, dan rekrut pasukan merentas fungsi yang merangkumi orang yang rapat dengan pasaran, peraturan, dan operasi.

Langkah 2: Kenal pasti daya penggerak

Daya penggerak adalah trend dan dinamik luaran yang akan membentuk masa depan tanpa mengira apa yang dilakukan oleh organisasi anda. Ia berada di luar kawalan anda. Jana senarai panjang melalui penyelidikan, temu bual pakar, dan analisis PESTEL. Kategori biasa termasuk keadaan makroekonomi, perubahan peraturan, keluk penggunaan teknologi, perubahan demografi, dinamik geopolitik, dan tingkah laku pesaing.

Sasarkan 20 hingga 50 calon daya penggerak sebelum mempersempit. Ini adalah fasa divergen. Jangan tapis lagi pada peringkat ini.

Langkah 3: Pangkat mengikut impak dan ketidakpastian

Plotkan setiap daya penggerak pada peta dua paksi: berapa banyak impak yang akan dimilikinya terhadap soalan fokus anda, dan betapa tidak pastinya arah atau magnitudnya dalam ufuk yang dipilih.

Daya yang berimpak tinggi tetapi ketidakpastian rendah adalah "elemen yang sudah ditentukan." Ia akan berlaku tanpa mengira senario. Sertakannya sebagai konteks tetap dalam semua senario tetapi jangan bina struktur senario di sekelilingnya.

Daya yang berimpak tinggi dan ketidakpastian tinggi adalah yang menentukan masa depan yang berbeza secara asasi. Ini adalah calon anda untuk ketidakpastian kritikal yang akan menstrukturkan grid 2x2.

Langkah 4: Pilih dua ketidakpastian kritikal

Daripada calon berimpak tinggi dan ketidakpastian tinggi anda, pilih dua yang bebas antara satu sama lain (supaya empat kuadran benar-benar berbeza) dan cukup berpengaruh sehingga perubahan dalam mana-mana satu akan mengubah strategi anda secara asasi.

Namakan setiap paksi pada dua kutubnya. Contohnya: "Penggunaan Teknologi: penyebaran perlahan berbanding penggunaan arus perdana pesat" pada satu paksi. "Persekitaran Peraturan: permisif berbanding ketat" pada paksi yang lain. Empat persimpangan menjadi empat senario anda.

Langkah 5: Bina empat senario

Kembangkan setiap kuadran menjadi naratif yang koheren. Berikan setiap senario nama yang jelas dan mudah diingat yang menangkap wataknya, bukan sekadar "optimistik" atau "pesimistik." Senario yang bernama "Taman Berpagar" menyampaikan sesuatu yang spesifik; "Senario C" tidak menyampaikan apa-apa.

Setiap naratif senario perlu menjawab: Apa yang berlaku kepada ketidakpastian kritikal? Bagaimana rupa persekitaran yang lebih luas? Bagaimana landskap persaingan? Apa yang dilakukan oleh pelanggan? Apa yang dilakukan oleh pemenang dalam dunia ini secara berbeza? Naratif tidak perlu panjang, tetapi ia perlu konsisten secara dalaman dan cukup spesifik untuk menghasilkan respons strategik yang berbeza.

Langkah 6: Bangunkan strategi dan isyarat amaran awal

Untuk setiap senario, kenal pasti langkah strategik yang paling berkesan. Kemudian cari langkah yang berfungsi baik merentas pelbagai senario -- ini adalah langkah "tanpa penyesalan" anda, pertaruhan yang berbaloi dibuat tanpa mengira masa depan mana yang terwujud.

Sama pentingnya: tentukan isyarat amaran awal untuk setiap senario. Apakah penunjuk utama yang akan memberitahu anda, 6 hingga 18 bulan dari sekarang, bahawa dunia sedang bergerak menuju Dunia A berbanding Dunia B? Tugaskan seseorang untuk memantau isyarat-isyarat tersebut. Perancangan senario tanpa gelung pemantauan hanyalah penulisan kreatif.

Hubungkan implikasi strategik ke dalam alatan perancangan anda. Semakan Rangka Kerja McKinsey 7S boleh mendedahkan keupayaan organisasi yang perlu diperkukuhkan tanpa mengira senario mana yang muncul. Matriks Ansoff boleh membantu pasukan membingkai pilihan produk dan pasaran senario demi senario.

Contoh perancangan senario

Sebuah syarikat perisian B2B bersaiz sederhana sedang memutuskan berapa banyak untuk melabur dalam ciri produk berkuasa AI sepanjang empat tahun akan datang. Mereka mengenal pasti dua ketidakpastian kritikal:

• Perkembangan keupayaan AI: beransur-ansur (penambahbaikan tambahan pada sistem sedia ada) berbanding pesat (AI tujuan umum terobosan yang menulis semula kategori produk)
• Kadar penggunaan perusahaan: perlahan (tadbir urus IT, kebimbangan keselamatan, dan kelambatan pematuhan) berbanding pantas (penggunaan agresif didorong oleh tekanan persaingan dan kematangan vendor)

Dalam "Pendakian Mantap," pelaburan R&D sederhana sudah mencukupi. Dalam "Peraturan Baru," syarikat perlu menggandakan strategi data dan memikirkan semula parit persaingannya dengan segera. Langkah tanpa penyesalan yang berfungsi dalam semua empat: bina lapisan data pelanggan proprietari sekarang, kerana ia berhasil sama ada kemajuan AI beransur-ansur atau pesat, dan sama ada penggunaan perlahan atau pantas.

Amalan terbaik

Namakan senario anda dengan baik. Nama yang jelas dan berbeza menjadikan senario mudah dibawa ke mana-mana. Pasukan boleh merujuknya dalam dek lembaga, ulasan produk, dan perbincangan belanjawan tanpa perlu menerangkan semula naratif penuh setiap kali.

Jangan pilih kegemaran. Sebaik sahaja pasukan mula merawat satu senario sebagai "paling mungkin," mereka berhenti mengambil serius yang lain. Tahan tarikan itu. Keseluruhan tujuannya adalah untuk bersedia menghadapi pelbagai hasil.

Bina pemantauan ke dalam irama. Tugaskan pemilikan penunjuk amaran awal. Semaknya dalam sesi strategi suku tahunan bersama metrik balanced scorecard anda. Senario tanpa irama pemantauan akan lapuk dan dilupakan.

Kekalkan bilangan senario pada empat. Dua senario mencipta binari palsu. Tiga mencipta "pertengahan selamat" yang tersirat. Lima atau lebih menjadi tidak dapat diurus secara kognitif untuk perbualan strategi. Empat adalah optimum praktikal bagi kebanyakan pasukan.

Semak semula apabila keadaan berubah. Peristiwa industri utama, pembalikan peraturan, atau terobosan teknologi boleh menjejaskan andaian asas senario. Rawat set senario sebagai dokumen hidup, bukan hasil yang sekali sahaja.

Gunakan senario untuk menguji tekanan strategi sedia ada. Jalankan pelan strategik semasa anda melalui setiap senario dan tanya: adakah pelan ini masih masuk akal? Di mana ia patah? Ujian tekanan itu sering menghasilkan nilai segera yang lebih besar daripada senario itu sendiri.

Soalan lazim

Berapa banyak senario yang perlu dibina?

Empat adalah standard untuk perancangan senario penerokaan menggunakan matriks 2x2. Dua senario mencipta binari mudah yang terasa seperti latihan kes terbaik / kes terburuk. Tiga sering membawa pasukan untuk berlabuh pada senario tengah sebagai yang "realistik." Empat memberikan kepelbagaian sebenar tanpa menjadikan perbualan strategi tidak dapat diurus. Untuk kerja normatif atau kuantitatif, tiga senario (asas, positif, negatif) boleh berfungsi baik apabila dikaitkan terus dengan model kewangan.

Bagaimana perancangan senario berbeza daripada perancangan kontingensi?

Perancangan kontingensi bersifat reaktif: anda mengenal pasti risiko tertentu dan menentukan apa yang akan anda lakukan jika ia berlaku. Ia adalah struktur "jika-maka" yang dikaitkan dengan ancaman yang diketahui. Perancangan senario bersifat penerokaan: anda membina beberapa masa depan yang berbeza, tidak semuanya negatif, dan membangunkan strategi yang kukuh merentas semuanya. Perancangan kontingensi adalah respons kepada ketidakpastian. Perancangan senario adalah disiplin untuk membuat keputusan walaupun ada ketidakpastian. Kedua-duanya saling melengkapi. Perancangan senario mengenal pasti kontingensi mana yang berbaloi dibina dan pencetus apa yang perlu mengaktifkannya.

Berapa lama proses perancangan senario perlu mengambil masa?

Projek senario korporat yang berfokus biasanya mengambil masa 6 hingga 12 minggu dari penentuan skop hingga senario akhir dengan implikasi strategik. Dua minggu pertama adalah penyelidikan dan pengenalpastian daya penggerak. Minggu tiga dan empat melibatkan bengkel keutamaan. Masa yang tinggal merangkumi pembinaan senario, implikasi strategi, dan komunikasi pemegang kepentingan. Pasukan sering memampatkan ini kepada bengkel intensif 2 hari apabila masa singkat, tetapi kualiti output merosot jika penyelidikan daya penggerak dilangkau.

Bila perlu menggunakan perancangan senario berbanding ramalan biasa?

Gunakan perancangan senario apabila pertaruhannya tinggi, ufuk masa panjang, dan persekitaran benar-benar tidak pasti -- pelaburan modal utama, keputusan kemasukan pasaran, pilihan platform teknologi, atau strategi M&A. Gunakan ramalan untuk keputusan operasi jangka pendek dalam persekitaran yang agak stabil: sasaran hasil suku tahunan, pelan penstafan, ramalan permintaan untuk produk yang diketahui. Apabila ketidakpastian cukup tinggi sehingga selang keyakinan ramalan anda bertindih secara bermakna, itu biasanya isyarat bahawa perancangan senario adalah alat yang lebih jujur.

Bolehkah perancangan senario digunakan untuk pasukan kecil atau syarikat permulaan?

Ya, walaupun ia perlu dipermudahkan. Syarikat permulaan tidak memerlukan proses 12 minggu. Bengkel setengah hari untuk mengenal pasti dua atau tiga daya penggerak, melakar dua hingga tiga senario, dan menentukan satu atau dua langkah tanpa penyesalan boleh menghasilkan kejelasan strategik yang nyata. Disiplin menamakan ketidakpastian secara eksplisit dan memikirkan implikasi sebelum ia tiba berlaku pada mana-mana skala organisasi. Ramai pengasas melakukan pemikiran senario tidak formal tanpa menamakannya begitu. Memformalkannya sedikit pun meningkatkan ketelitian.

Perancangan senario tidak akan memberitahu anda masa depan mana yang akan tiba. Tetapi ia akan memastikan anda telah memikirkan dengan serius tentang yang mungkin berlaku, membuat keputusan yang berbaloi tanpa mengira keadaan, dan mengetahui apa yang perlu diperhatikan. Itu bukan kepastian -- ia adalah sesuatu yang lebih baik: kesediaan. Digabungkan dengan alatan seperti tiga ufuk pertumbuhan, rangka kerja VRIO, dan analisis PESTEL yang berkala, perancangan senario menjadi asas strategi yang boleh menyesuaikan diri tanpa terperangah.

Bacaan berkaitan

• Analisis PESTEL: Rangka Kerja, Contoh, dan Templat
• Porter's Five Forces: Rangka Kerja dan Contoh Sebenar
• Analisis SWOT
• Matriks Ansoff
• Rangka Kerja McKinsey 7S
• Tiga Ufuk Pertumbuhan
• Rangka Kerja VRIO