Proses Perancangan Strategik: 6 Langkah Dijelaskan (Dengan Contoh)

Kebanyakan organisasi mempunyai strategi. Jauh lebih sedikit yang mempunyai proses untuk membinanya. Proses perancangan strategik adalah apa yang menukar niat yang baik kepada pelan terkoordinasi dan terikat masa yang boleh dilaksanakan oleh semua orang dari peringkat C-suite hingga barisan hadapan. Betulkan dan Anda menyelaraskan sumber kepada keutamaan yang tepat. Langkau ia dan Anda akan berakhir dengan dek slaid yang berkilat yang tidak diikuti sesiapa.

Apakah proses perancangan strategik?

Proses perancangan strategik adalah urutan langkah berstruktur yang digunakan oleh sesebuah organisasi untuk menentukan hala tujunya, memperuntukkan sumber, menetapkan keutamaan, dan menentukan cara ia akan mengukur kejayaan dalam ufuk perancangan yang ditetapkan, biasanya satu hingga lima tahun.

Ia bermula dengan menjelaskan tujuan dan berakhir dengan gelung maklum balas yang memastikan pelan tidak menjadi basi. Di antara itu, pemimpin menilai persekitaran persaingan, menetapkan objektif, dan membuat pilihan yang disengajakan tentang di mana hendak memberi tumpuan dan di mana tidak. Hasilnya bukan sekadar dokumen. Ia adalah komitmen bersama terhadap satu hala tuju yang disokong oleh tindakan dan pemilik yang spesifik.

Fakta Penting

• Organisasi yang mengikuti proses perancangan strategik formal adalah 2x lebih berkemungkinan mencapai sasaran prestasi mereka berbanding mereka yang merancang secara tidak formal (Harvard Business Review, 2023).
• Hanya 40% pekerja mengatakan strategi organisasi mereka dikomunikasikan dengan baik, bermakna jurang pelaksanaan bermula dengan kegagalan komunikasi, bukan sekadar kesilapan perancangan (Gartner, 2024).
• Syarikat yang menyemak strategi setiap suku tahun berbanding setiap tahun adalah 30% lebih berkemungkinan menyesuaikan diri sebelum perubahan pasaran menyakiti mereka (McKinsey, 2022).

Mengapa proses perancangan strategik penting

Tanpa proses yang disengajakan, strategi merosot kepada sesiapa yang paling lantang bersuara atau inisiatif mana yang mempunyai penaung dalaman terkuat. Sumber berselerak. Pasukan menarik ke arah yang berbeza. Dan menjelang kepimpinan menyedari, berbulan-bulan usaha telah bertambah menjadi hanyutan.

Proses formal melakukan tiga perkara yang tidak dapat digantikan oleh mana-mana jumlah niat baik.

Ia memaksa pilihan yang sukar. Setiap organisasi mempunyai lebih banyak idea daripada kapasiti. Proses berstruktur memunculkan pertukaran secara eksplisit: jika kita melabur di sini, apa yang tidak kita lakukan? Pemimpin yang melangkau proses itu sering mendapati pada pertengahan tahun bahawa mereka berkomitmen kepada terlalu banyak keutamaan dan sebenarnya tidak dapat menyampaikan satu pun.

Ia mencipta pemahaman bersama. Apabila sebuah pasukan melalui imbasan persekitaran yang sama, berdebat tentang set objektif yang sama, dan bersetuju tentang metrik kejayaan yang sama, mereka pergi dengan model mental yang sama. Model itu bersama mereka dalam setiap keputusan suku tahunan, setiap perbualan belanjawan, dan setiap pengambilan pekerja.

Ia membina akauntabiliti. Pelan dengan pemilik, pencapaian, dan tarikh semakan boleh diaudit. Orang tahu apa yang mereka setujui. Kemajuan dapat dilihat. Keterlihatan itu kadangkala tidak selesa, tetapi itulah yang menjadikan pelan itu nyata.

6 langkah proses perancangan strategik

Langkah-langkah di bawah mencerminkan struktur yang paling banyak digunakan, mengambil dari rangka kerja McKinsey, Bain, dan sekolah perniagaan utama. Terminologi berbeza merentasi organisasi, tetapi logik asas berlaku tanpa mengira label yang digunakan.

Langkah 1: Jelaskan misi, visi, dan nilai

Sebelum menganalisis pasaran atau menetapkan sasaran, kepimpinan mesti bersetuju tentang mengapa organisasi itu wujud dan ke mana ia akhirnya cuba pergi.

Misi Anda menjawab "apa yang kita lakukan dan untuk siapa?" Visi Anda menjawab "bagaimana rupa kejayaan dalam 5 hingga 10 tahun?" Nilai Anda menentukan prinsip yang mengekang cara Anda mengejar kedua-duanya.

Pernyataan-pernyataan ini kedengaran abstrak, tetapi ia melakukan kerja praktikal yang serius. Sebuah syarikat pembuatan yang misinya berpusat pada kecemerlangan operasi akan membuat pilihan strategik yang sangat berbeza berbanding satu yang misinya berpusat pada inovasi reka bentuk. Misi adalah penapis yang melaluinya setiap langkah seterusnya berjalan.

Jika misi dan visi sedia ada Anda tidak lagi mencerminkan perniagaan yang Anda sebenarnya menjadi, inilah saat untuk menyemaknya sebelum melapisi objektif di atas asas yang tidak lagi sesuai.

Langkah 2: Jalankan imbasan persekitaran

Dengan hala tuju yang ditetapkan, langkah seterusnya adalah penilaian jujur landskap: kekuatan dan kelemahan dalaman, peluang dan ancaman luaran.

Alat paling biasa di sini adalah:

• Analisis kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman (SWOT): Memetakan keupayaan dalaman berbanding keadaan luaran. Paling berguna apabila dilakukan dengan kejujuran yang ketat berbanding sebagai latihan rasa bagus.
• Analisis politik, ekonomi, sosial, teknologi, persekitaran, dan undang-undang (PESTEL): Mengimbas persekitaran makro untuk daya yang boleh membentuk semula industri Anda sepanjang ufuk perancangan.
• Penandaarasan pesaing: Mengenal pasti di mana pesaing mendapat kelebihan dan di mana organisasi Anda mempunyai kelebihan yang boleh dipertahankan.

Imbasan itu seharusnya memunculkan fakta, bukan mengukuhkan kepercayaan sedia ada. Bawa data: penyelidikan pelanggan, laporan pasaran, penanda aras kewangan. Matlamatnya adalah untuk mengetahui apa yang sebenarnya Anda hadapi sebelum melabur sumber ke dalamnya.

Lihat panduan mendalam kami tentang analisis SWOT untuk arahan langkah demi langkah menjalankan imbasan.

Langkah 3: Tetapkan objektif strategik

Objektif strategik menterjemahkan visi kepada hasil spesifik dan boleh diukur yang diniatkan oleh organisasi untuk dicapai dalam tempoh perancangan.

Objektif strategik yang baik berkongsi beberapa sifat. Ia cukup spesifik untuk diuji. Ia mempunyai ufuk masa yang ditetapkan. Ia berkaitan langsung dengan misi dan hasil imbasan persekitaran. Dan ia terhad bilangannya: kebanyakan organisasi boleh melaksanakan tiga hingga lima objektif strategik pada skala sebenar. Lebih daripada itu dan Anda menyebarkan usaha merentasi terlalu banyak front.

Rangka kerja seperti OKR (Objectives and Key Results) dan objektif perniagaan SMART berguna pada langkah ini. Untuk panduan lengkap tentang cara menulis dan melata mereka dengan baik, lihat objektif strategik. Ia memaksa ketepatan. Berbanding "meningkatkan kepuasan pelanggan," Anda mendapat "mencapai Net Promoter Score melebihi 65 menjelang S4 2027." Perbezaannya amat penting apabila tiba masa untuk memperuntukkan sumber dan mengukur keputusan.

Balanced scorecard adalah satu lagi alat yang bernilai dipertimbangkan di sini. Ia menstrukturkan objektif merentasi empat perspektif (kewangan, pelanggan, proses dalaman, dan pembelajaran dan pertumbuhan) untuk memastikan pelan itu seimbang berbanding sempit secara kewangan.

Langkah 4: Gubalkan strategi

Dengan objektif yang ditetapkan, langkah ini bertanya: bagaimana kita sebenarnya akan sampai ke sana? Penggubalan strategi adalah tentang membuat pilihan yang disengajakan tentang pendekatan, bukan sekadar menyenaraikan perkara yang ingin Anda lakukan.

Soalan utama pada langkah ini:

• Pasaran atau segmen pelanggan mana yang perlu kita utamakan, dan mana yang perlu kita rendahkan keutamaan?
• Di mana kita akan bersaing, dan atas dasar apa (harga, kualiti, perkhidmatan, kelajuan)?
• Keupayaan apa yang perlu kita bina, beli, atau pinjam?
• Inisiatif utama apa yang akan kita danai, dan pada tahap apa?

Inilah langkah di mana peringkat strategi menjadi konkrit. Pilihan peringkat korporat tentang portfolio dan peruntukan modal melata kepada strategi persaingan unit perniagaan, yang kemudian melata kepada pelan fungsional merentasi pemasaran, operasi, kewangan, dan sumber manusia.

Elakkan perangkap menggubalkan strategi sebagai senarai aktiviti. Aktiviti menggambarkan apa yang orang akan lakukan. Strategi menggambarkan logik cara aktiviti-aktiviti tersebut, diambil bersama, akan mencipta kelebihan daya saing. Ujian strategi yang baik adalah ia menjelaskan mengapa pendekatan yang dipilih akan berfungsi lebih baik daripada alternatif yang Anda tolak.

Langkah 5: Laksanakan dan jalankan

Penggubalan strategi mendapat kebanyakan perhatian. Pelaksanaan adalah di mana kebanyakan pelan gagal. Pelaksanaan menukar strategi kepada inisiatif yang didanai dengan pemilik yang dinamakan, pencapaian yang jelas, dan sumber untuk benar-benar melakukan kerja.

Rangka Kerja McKinsey 7S adalah kanta yang berguna di sini. Ia menyemak sama ada struktur, sistem, nilai bersama, kakitangan, kemahiran, dan gaya organisasi diselaraskan dengan strategi, bukan hanya pelan yang dinyatakan. Strategi yang memerlukan budaya kolaboratif tetapi dilaksanakan dalam organisasi yang sangat terkurung akan bergelut tanpa mengira betapa bagusnya pelan itu kelihatan di atas kertas.

Langkah pelaksanaan praktikal:

1. Pecahkan setiap objektif strategik kepada inisiatif yang didanai dengan pemilik yang dinamakan dan tarikh siap.
2. Selaraskan belanjawan tahunan dengan strategi. Jika belanjawan tidak mencerminkan keutamaan, strategi itu tidak nyata.
3. Komunikasikan strategi dalam bahasa mudah kepada orang yang akan melaksanakannya. Jangan anggap pelan itu akan menyampaikan dirinya melalui dek slaid.
4. Bina irama tadbir urus: semakan berkala di setiap peringkat, dengan laluan eskalasi yang jelas apabila sesuatu tersasar.

Disiplin pelaksanaan strategi adalah satu bidang tersendiri. Jika dilakukan dengan buruk, walaupun strategi yang cemerlang tidak menghasilkan apa-apa. Jika dilakukan dengan baik, pelaksanaan adalah keupayaan organisasi yang menukar pelan yang baik kepada keputusan yang berkekalan.

Langkah 6: Pantau, semak, dan sesuaikan

Langkah terakhir adalah gelung, bukan titik akhir. Pasaran beralih. Pesaing bergerak. Andaian yang Anda buat dalam langkah dua ternyata salah. Pelan strategik yang tidak menyesuaikan diri bukan pelan; ia adalah ramalan.

Pemantauan yang berkesan mempunyai tiga komponen:

• Semakan prestasi berkala: Jejaki metrik utama pada kadar yang ditetapkan, biasanya bulanan untuk data operasi dan suku tahunan untuk kemajuan strategik.
• Semakan strategi berstruktur: Sekurang-kurangnya setiap tahun, semak semula pelan penuh dengan data persekitaran yang segar. Tanyakan sama ada objektif strategik masih mencerminkan keutamaan yang tepat.
• Semakan berasaskan pencetus: Tentukan keadaan yang akan secara automatik mendorong kalibrasi semula strategi, langkah pesaing yang besar, perubahan kawal selia, perubahan teknologi. Jangan tunggu kitaran tahunan.

Balanced scorecard direka khusus untuk jenis pemantauan strategik yang berterusan ini. Ia menukar strategi kepada set metrik yang dikaitkan yang boleh disemak oleh kepimpinan secara berkala berbanding menganggap strategi sebagai sesuatu yang hanya hidup dalam sesi perancangan tahunan.

Contoh proses perancangan strategik

Urutan teras berskala merentasi jenis organisasi. Begini rupa enam langkah dalam praktik di peringkat yang berbeza.

Kesilapan biasa

Kebanyakan kegagalan perancangan strategik boleh dikesan kepada satu set kesilapan berulang yang kecil.

Mengelirukan pelan dengan strategi. Dokumen panjang yang dipenuhi inisiatif bukan strategi. Strategi adalah pilihan tentang di mana hendak bersaing dan cara menang. Pelan menggambarkan tindakan. Jika Anda tidak dapat menyatakan strategi Anda dalam dua atau tiga ayat, Anda mungkin belum mempunyai satu lagi.

Bermula dengan penyelesaian berbanding diagnosis. Pasukan sering melompat kepada "apa yang harus kita lakukan?" sebelum melengkapkan imbasan persekitaran yang jujur. Hasilnya adalah set inisiatif yang mencerminkan keutamaan sedia ada berbanding keperluan strategik sebenar.

Menetapkan terlalu banyak objektif. Lima keutamaan strategik yang dilayan dengan kemendesakan sama adalah sama dengan tiada keutamaan. Apabila segalanya penting, tiada apa yang mendapat sumber yang diperlukan untuk berjaya. Paksa pilihan.

Melangkau lata. Strategi peringkat korporat yang tidak diterjemahkan kepada mandat unit perniagaan dan pelan fungsional kekal abstrak. Lata dari visi kepada tindakan peringkat jabatan adalah bahagian paling sukar dan paling penting dalam proses.

Merancang setiap tahun tetapi tidak pernah menyemak. Pasaran tidak berhenti untuk tahun fiskal Anda. Strategi yang disemak hanya pada penghujung tahun sudah beroperasi atas andaian 12 bulan lalu. Bina semakan suku tahunan sekurang-kurangnya.

Mengelirukan aktiviti dengan kemajuan. Pasukan boleh sibuk melaksanakan perkara yang salah. Ukur output yang dikaitkan dengan objektif strategik, bukan sekadar penyiapan tugas.

Amalan terbaik

• Jalankan imbasan persekitaran sebelum menetapkan objektif. Tertibnya penting. Objektif yang ditetapkan tanpa imbasan yang ketat lebih mencerminkan pemikiran wishful daripada realiti strategik.
• Hadkan objektif strategik kepada lima atau kurang. Keutamaan yang lebih sedikit, yang diperuntukkan dengan betul, secara konsisten mengatasi senarai panjang inisiatif yang separuh didanai.
• Tulis strategi dalam bahasa mudah. Jika strategi memerlukan glosari untuk difahami, ia tidak akan melata melalui organisasi. Bahasa mudah bukan tanda pemikiran cetek.
• Tetapkan pemilik yang dinamakan untuk setiap inisiatif strategik. Pemilikan bersama hampir selalu bermakna tiada pemilikan apabila tekanan tiba.
• Kaitkan belanjawan dengan strategi secara eksplisit. Jika objektif berprioriti tertinggi tidak mempunyai bahagian terbesar belanjawan budi bicara, keutamaan sebenar organisasi bukan apa yang dikatakan pelan.
• Bina kitaran semakan ke dalam proses dari hari pertama. Jangan anggap pemantauan sebagai renungan kemudian. Jadualkannya sebelum pelan dilancarkan.
• Gunakan alat yang tepat pada langkah yang tepat. SWOT dan PESTEL tergolong dalam imbasan. OKR dan balanced scorecard tergolong dalam penetapan objektif dan pemantauan. McKinsey 7S tergolong dalam reka bentuk pelaksanaan. Mencampuradukkan alat tanpa memadankannya dengan langkah mencipta kekeliruan.

Soalan yang kerap ditanya

Apakah proses perancangan strategik dalam istilah mudah?

Ia adalah urutan langkah berstruktur yang digunakan organisasi untuk memutuskan ke mana ia mahu pergi, menilai kedudukan semasanya dengan jujur, memilih pendekatan yang akan membawanya ke sana, meletakkan pendekatan itu dalam tindakan, dan kemudian menjejaki sama ada ia berjalan. Enam langkah teras ialah: jelaskan misi dan visi, imbas persekitaran, tetapkan objektif strategik, gubalkan strategi, laksanakan, dan semak.

Berapa lama proses perancangan strategik mengambil masa?

Bagi organisasi bersaiz sederhana yang melakukannya buat kali pertama, proses yang serius biasanya mengambil masa enam hingga dua belas minggu dari mula hingga pelan siap. Bagi organisasi yang mempunyai proses yang telah wujud dan data yang baik, penyegaran tahunan sering berjalan empat hingga enam minggu. Tergesa-gesa dalam fasa imbasan persekitaran atau penetapan objektif adalah di mana kebanyakan jalan pintas menjadi bumerang.

Siapa yang perlu terlibat dalam proses perancangan strategik?

Sekurang-kurangnya, CEO dan pasukan kepimpinan langsung mesti memiliki proses. Sesi perancangan yang paling berkesan juga membawa masuk perspektif dari ketua fungsional utama, sampel pengurus berprestasi tinggi yang rapat dengan pelanggan dan operasi, dan kadangkala data luar atau fasilitator untuk mencabar andaian dalaman. Matlamatnya adalah kepelbagaian input yang mencukupi untuk memunculkan titik buta tanpa mencipta proses yang terlalu besar sehingga tidak dapat diurus.

Apakah perbezaan antara perancangan strategik dan perancangan operasi?

Perancangan strategik menetapkan hala tuju dalam ufuk satu hingga lima tahun. Ia menjawab ke mana Anda pergi dan mengapa. Perancangan operasi menterjemahkan niat strategik kepada pelaksanaan suku tahunan atau tahunan: siapa melakukan apa, menjelang bila, dengan sumber yang mana. Kedua-duanya perlu. Tetapi mengelirukan mereka, dengan menganggap soalan operasi sebagai strategik atau sebaliknya, adalah salah satu kesilapan perancangan yang paling biasa dilakukan oleh pasukan kepimpinan.

Seberapa kerap pelan strategik perlu disemak?

Sekurang-kurangnya, setiap tahun. Tetapi organisasi berprestasi tinggi membina semakan suku tahunan tentang kemajuan dan semakan separuh tahunan andaian asas. Perubahan persekitaran yang besar (pesaing baharu, gangguan teknologi, perubahan kawal selia) perlu mencetuskan semakan tidak berjadual tanpa mengira di mana Anda berada dalam kitaran perancangan. Strategi bukan dokumen untuk difailkan selepas kelulusan. Ia adalah komitmen yang hidup yang memerlukan penelitian berkala untuk kekal relevan.

Proses perancangan strategik bukan acara sekali. Ia adalah satu disiplin. Organisasi yang menganggapnya sebagai ritual tahunan menghasilkan pelan tahunan. Organisasi yang menganggapnya sebagai keupayaan yang berterusan mendapat kelebihan strategik yang bergabung, kerana setiap kitaran semakan menjadikan yang seterusnya lebih cepat, lebih tajam, dan lebih berhubung dengan apa yang sebenarnya berlaku dalam pasaran.