Balanced Scorecard: 4 Perspektif dan Cara Membinanya

Kebanyakan papan pemuka eksekutif mengandungi 90% hasil dan 10% segala-galanya lain yang sebenarnya mendorong hasil tersebut. Balanced scorecard membetulkan perkara itu. Ia memaksa anda menjejak penunjuk terdahulu (pengalaman pelanggan, operasi dalaman, keupayaan pasukan) bersama penunjuk ketinggalan (keuntungan, pertumbuhan), supaya anda dapat mengesan masalah sebelum ia terzahir dalam kewangan.

Apakah balanced scorecard?

Balanced scorecard ialah rangka kerja pelaksanaan strategi yang dibangunkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton, diperkenalkan dalam artikel Harvard Business Review mereka tahun 1992, "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance." Ia menterjemahkan strategi kepada empat perspektif: Kewangan, Pelanggan, Proses Dalaman, dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (L&G). Setiap perspektif mengandungi empat komponen: objektif (apa yang anda ingin capai), ukuran (KPI yang akan anda jejak), sasaran (nombor spesifik yang anda tuju), dan inisiatif (program atau projek yang akan menutup jurang tersebut).

Pandangan teras ialah hasil kewangan adalah output daripada keputusan terdahulu. Menjelang masa hasil jatuh, masalah pengalaman pelanggan yang menyebabkannya telah berlaku beberapa bulan yang lalu. Mengukur hanya hasil kewangan adalah seperti memandu menggunakan cermin pandang belakang sahaja.

Fakta Utama

• Robert S. Kaplan dan David P. Norton memperkenalkan balanced scorecard dalam Harvard Business Review (HBR), isu Januari-Februari 1992, "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance."
• Kaplan dan Norton mengembangkan rangka kerja ini dalam buku mereka tahun 1996, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, yang menjadi panduan pelaksanaan kanonikal yang digunakan oleh ribuan organisasi di seluruh dunia.
• Menurut kajian Alat Pengurusan Bain & Company 2017, balanced scorecard menduduki antara 10 alat pengurusan yang paling banyak digunakan secara global, dengan kadar penggunaan melebihi 35% dalam kalangan perusahaan besar yang dikaji, mencerminkan lebih dua dekad penggunaan berterusan.

4 perspektif yang dijelaskan

Empat perspektif ini bukan kategori yang sewenang-wenangnya. Ia mencerminkan rantaian sebab-akibat: orang dan sistem anda (L&G) membolehkan proses yang lebih baik (Proses Dalaman), proses yang lebih baik mewujudkan nilai pelanggan (Pelanggan), dan pelanggan yang berpuas hati menjana hasil (Kewangan). Strategi mengalir dari bawah ke atas, jadi kelemahan dalam L&G akhirnya akan menghakis hasil kewangan.

Perspektif Kewangan

Perspektif Kewangan menjawab: Bagaimana kami kelihatan kepada pemegang saham?

Ini adalah perspektif yang kebanyakan syarikat sudah ukur dengan baik. Ia merakam hasil pelaksanaan strategik dari segi yang pemegang saham dan lembaga pengarah ambil peduli secara langsung.

KPI biasa untuk perspektif Kewangan:

• Kadar pertumbuhan hasil
• Peratusan margin kasar
• Return on invested capital (ROIC)
• Aliran tunai bebas
• Nisbah perbelanjaan operasi

Perspektif Kewangan adalah destinasi. Segala-galanya di bawahnya adalah pemandu.

Perspektif Pelanggan

Perspektif Pelanggan menjawab: Bagaimana pelanggan melihat kami?

Ia mengukur nilai yang anda sampaikan di pasaran. Metrik pelanggan yang kukuh adalah penunjuk terdahulu bagi kesihatan kewangan masa depan. Peningkatan Net Promoter Score (NPS) hari ini biasanya mendahului pertumbuhan hasil 6-12 bulan kemudian.

KPI biasa untuk perspektif Pelanggan:

• Net Promoter Score (NPS)
• Kadar pengekalan pelanggan
• Kos pemerolehan pelanggan (CAC)
• Nilai seumur hidup pelanggan (LTV)
• Masa ke nilai pertama (untuk produk perisian)

Perspektif Proses Dalaman

Perspektif Proses Dalaman menjawab: Apakah yang mesti kami cemerlang?

Ini adalah aliran kerja operasi yang menyampaikan nilai pelanggan. Jika proses onboarding anda lambat atau sokongan anda tidak konsisten, perspektif pelanggan akan merosot. Metrik proses dalaman membantu anda mengesan kegagalan operasi lebih awal.

KPI biasa untuk perspektif Proses Dalaman:

• Tempoh kitaran jualan
• Kadar kecacatan produk atau kadar lepasan pepijat
• Masa penyiapan onboarding
• Kadar resolusi panggilan pertama
• Masa kitaran pemenuhan pesanan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (L&G) menjawab: Bolehkah kami terus bertambah baik?

Ini adalah asas seluruh model. Ia merangkumi orang, sistem, dan budaya anda. Jika pasukan anda kurang kemahiran atau alatan anda sudah lapuk, tiada jumlah peningkatan proses yang boleh mengimbanginya.

KPI biasa untuk perspektif L&G:

• Skor penglibatan pekerja
• Jam latihan setiap pekerja setiap suku tahun
• Kadar penggunaan teknologi (untuk alatan atau platform baharu)
• Kadar kenaikan pangkat dalaman
• Liputan asas pengetahuan (untuk pasukan berhadapan pelanggan)

Cara 4 perspektif berhubung: peta strategi

Kaplan dan Norton memperkenalkan konsep peta strategi dalam artikel HBR mereka tahun 2000, "Having Trouble with Your Strategy? Then Map It." Peta strategi menggambarkan rantaian sebab-akibat yang menghubungkan objektif L&G melalui Proses Dalaman, Pelanggan, dan hasil Kewangan.

Logiknya begini: jika kita melabur dalam melatih pengurus produk tentang alat kecerdasan buatan (AI) (L&G), mereka akan menghantar ciri yang lebih baik dengan lebih pantas (Proses Dalaman), yang meningkatkan kepuasan pelanggan dan mengurangkan churn (Pelanggan), yang mendorong pertumbuhan hasil (Kewangan). Setiap anak panah dalam peta strategi mewakili hipotesis yang telah diuji tentang cara organisasi anda mewujudkan nilai.

Tanpa peta strategi, balanced scorecard hanyalah koleksi metrik. Peta itu mengubahnya menjadi teori perniagaan yang boleh diuji. Itulah yang menjadikannya alat strategi, bukan sekadar alat pelaporan.

Contoh peta strategi: syarikat B2B SaaS

Berikut adalah cara syarikat perisian-sebagai-perkhidmatan (SaaS) perniagaan-ke-perniagaan (B2B) mungkin membina peta strategi:

Kewangan (bahagian atas): Kembangkan annual recurring revenue (ARR) sebanyak 40% dan naikkan margin kasar kepada 78%.

Pelanggan (mendorong kewangan): Naikkan NPS kepada 50 dan kurangkan churn bulanan kepada bawah 4%. Dua hasil pelanggan ini secara langsung menentukan pertumbuhan ARR dan hasil pembaharuan.

Proses Dalaman (mendorong pelanggan): Kurangkan masa onboarding kepada 7 hari, pendekkan kitaran keluaran daripada 4 minggu kepada 2, dan capai 95% tiket sokongan diselesaikan dalam masa 4 jam. Onboarding yang lebih pantas mengurangkan churn awal. Kitaran keluaran yang lebih pendek membolehkan produk bertambah baik dengan lebih cepat. Sokongan yang lebih baik meningkatkan NPS.

Pembelajaran dan Pertumbuhan (mendorong proses dalaman): Latih pengurus produk dalam alatan AI, naik taraf infrastruktur pembangun untuk mengurangkan geseran penggunaan, dan ambil 3 pengurus kejayaan pelanggan (CSM) kanan. Keupayaan ini menjadikan sasaran Proses Dalaman boleh dicapai.

Setiap anak panah dalam peta adalah hipotesis. Ulasan suku tahun menguji sama ada hipotesis tersebut tepat. Jika onboarding yang lebih pantas tidak menggerakkan churn, anda kemaskini hipotesis dan laraskan inisiatif.

Cara membina balanced scorecard dalam 6 langkah

Langkah 1: Jelaskan strategi anda

Sebelum memilih satu pun KPI, anda memerlukan kenyataan strategi yang jelas. Apakah kedudukan persaingan anda? Siapa yang anda layani? Masalah apa yang anda selesaikan lebih baik daripada sesiapa pun? Balanced scorecard tidak menjana strategi. Ia menterjemahkan strategi sedia ada kepada terma yang boleh diukur. Jika strategi kabur, scorecard juga akan kabur.

Titik permulaan yang baik ialah meninjau semula analisis SWOT atau analisis Porter's Five Forces anda untuk mendasarkan strategi dalam realiti pasaran.

Langkah 2: Tentukan objektif untuk setiap perspektif

Bagi setiap empat perspektif, tulis 3-5 objektif. Pastikan ia berfokuskan hasil dan khusus kepada strategi, bukan generik. "Tingkatkan kepuasan pelanggan" terlalu kabur. "Kurangkan churn dengan memperbaiki pengalaman onboarding" adalah objektif sebenar.

Gunakan rangka kerja objektif perniagaan SMART anda di sini. Setiap objektif perlu cukup spesifik untuk dimiliki oleh seseorang.

Langkah 3: Pilih KPI untuk setiap objektif

Bagi setiap objektif, pilih 1-2 KPI yang secara langsung mengukur kemajuan. Lebih daripada 2 KPI setiap objektif mewujudkan bunyi bising. Jika anda tidak dapat mengukurnya dalam sistem semasa, sama ada bina keupayaan pengukuran atau pilih metrik proksi yang boleh anda jejak sekarang.

Sasarkan 15-25 KPI secara keseluruhan merentasi seluruh scorecard. Melebihi 25 dan scorecard menjadi beban pelaporan berbanding alat strategik.

Langkah 4: Tetapkan sasaran

Setiap KPI memerlukan sasaran dan horizon masa. Sasaran perlu menjadi matlamat mencabar, bukan yang dikendurkan. Jika pasukan mencapai setiap sasaran setiap suku tahun, ia mungkin ditetapkan terlalu rendah.

Gunakan kerja faktor kejayaan kritikal (CSF) anda untuk mengesahkan bahawa sasaran anda selaras dengan apa yang benar-benar penting bagi penyampaian strategi.

Langkah 5: Kenal pasti inisiatif

Inisiatif adalah projek, program, atau pelaburan yang akan menggerakkan KPI ke arah sasarannya. Bagi setiap objektif, namakan 1-3 inisiatif spesifik dengan pemilik dan jangka masa. Di sinilah scorecard berhubung dengan pelan operasi dan belanjawan anda.

Langkah 6: Wujudkan kadens ulasan

Balanced scorecard yang tidak disemak semula menjadi dokumen pematuhan. Bina ulasan operasi bulanan (metrik Proses Dalaman dan L&G) dan ulasan strategik suku tahunan (semua empat perspektif) ke dalam kalendar kepimpinan. Ulasan suku tahunan adalah tempat anda menguji hipotesis peta strategi dan membuat pelarasan.

Scorecard yang dilengkapkan: contoh pasukan pemasaran

Berikut adalah cara pasukan pemasaran B2B SaaS mungkin mengisi balanced scorecard mereka:

Scorecard ini memberikan CMO pandangan tunggal sama ada fungsi pemasaran melaksanakan strategi, bukan sekadar menghasilkan aktiviti.

Balanced scorecard vs OKR vs KPI

Pasukan sering mengelirukan balanced scorecard dengan objectives and key results (OKR) dan KPI yang berdiri sendiri. Ia berkaitan tetapi mempunyai tujuan berbeza:

Balanced scorecard lebih luas daripada OKR kerana ia secara eksplisit memodelkan sebab-akibat merentasi seluruh organisasi. OKR lebih sesuai untuk sprint pelaksanaan peringkat pasukan. Banyak organisasi menggunakan kedua-duanya: balanced scorecard di peringkat syarikat, OKR di peringkat pasukan. Baca lebih lanjut dalam artikel rangka kerja OKR.

Anda juga boleh membandingkan balanced scorecard dengan business model canvas jika anda sedang memutuskan alat strategik yang sesuai untuk peringkat anda sekarang. Canvas lebih sesuai untuk mereka bentuk atau mencipta semula model perniagaan. Scorecard lebih sesuai untuk melaksanakan strategi yang sudah anda tetapkan.

Kesilapan biasa apabila melaksanakan balanced scorecard

• Menganggapnya sebagai latihan pelaporan. Balanced scorecard adalah sistem pengurusan strategi, bukan papan pemuka. Jika tiada sesiapa membuat keputusan berdasarkan apa yang nombor katakan, ia tidak berfungsi.
• Melangkau peta strategi. Tanpa logik sebab-akibat yang menghubungkan perspektif, anda berakhir dengan empat senarai metrik yang berasingan yang tidak memaklumkan antara satu sama lain.
• Terlalu banyak KPI. Organisasi lazimnya menambah KPI tanpa mengeluarkan yang lama. Melebihi 25 secara keseluruhan, eksekutif berhenti terlibat dengan scorecard secara bermakna.
• Tiada kadens ulasan. Scorecard yang disemak setahun sekali hanyalah gambaran. Nilainya datang daripada pengujian hipotesis suku tahunan dan pemantauan operasi bulanan.
• Jurang pemilikan. Setiap objektif dan KPI memerlukan pemilik yang dinamakan. Pemilikan bersama bermakna tiada pemilikan.
• Tidak menghubungkan dengan insentif. Jika scorecard mengatakan pengekalan pelanggan adalah keutamaan tetapi pampasan jualan semata-mata berdasarkan pemerolehan logo baharu, struktur insentif akan menang setiap kali. Selaraskan ganjaran dengan keutamaan scorecard.

Pertimbangkan juga cara balanced scorecard melengkapi rangka kerja lain. Menjalankan BCG matrix bersama scorecard anda membantu mengutamakan tempat untuk melabur merentasi unit perniagaan. Dan jika anda mereka bentuk cadangan nilai untuk perspektif Pelanggan, value proposition canvas adalah alat pendamping yang praktikal.

Soalan Lazim

Apa perbezaan antara balanced scorecard dan peta strategi?

Balanced scorecard adalah sistem penuh: empat perspektif, masing-masing dengan objektif, KPI, sasaran, dan inisiatif. Peta strategi adalah gambar rajah visual hubungan sebab-akibat antara objektif tersebut merentasi empat perspektif. Anggap peta strategi sebagai hipotesis dan balanced scorecard sebagai sistem pengukuran yang mengujinya. Anda memerlukan kedua-duanya. Scorecard tanpa peta hanyalah senarai metrik. Peta tanpa scorecard tidak mempunyai cara untuk menguji sama ada hipotesis tersebut betul.

Berapa banyak KPI yang perlu ada bagi setiap perspektif?

Kaplan dan Norton pada asalnya mengesyorkan 4-7 KPI setiap perspektif, dengan jumlah 15-25 merentasi scorecard penuh. Dalam amalan, lebih sedikit adalah lebih baik. Mulakan dengan 3-5 setiap perspektif dan tambah hanya apabila anda mengesahkan jurang. Setiap KPI yang anda tambah memerlukan pemilik, sumber data, dan proses ulasan. Senarai KPI yang tidak berdisiplin adalah salah satu sebab utama pelaksanaan balanced scorecard terhenti.

Adakah OKR menggantikan balanced scorecard?

Tidak, tetapi ia melayani peringkat yang berbeza. OKR sangat baik untuk menetapkan matlamat suku tahunan peringkat pasukan dan mewujudkan ketelusan dalam pelaksanaan. Balanced scorecard beroperasi di peringkat strategi organisasi, memodelkan cara keupayaan dan proses berhubung dengan hasil kewangan dalam horizon berbilang tahun. Kebanyakan syarikat yang menggunakan OKR dengan baik masih mendapat manfaat daripada balanced scorecard di bahagian atas untuk memastikan OKR peringkat pasukan menghala ke arah strategik yang betul. Keduanya saling melengkapi, bukan bersaing.

Bolehkah syarikat kecil menggunakan balanced scorecard?

Ya, walaupun pelaksanaannya perlu sepadan. Syarikat permulaan 20 orang tidak memerlukan jawatankuasa ulasan strategik suku tahunan yang formal. Namun disiplin asasnya, menjejak hasil kewangan bersama kepuasan pelanggan, metrik operasi, dan keupayaan pasukan, boleh digunakan pada mana-mana saiz. Scorecard yang dipermudah dengan 2-3 KPI setiap perspektif yang disemak bulanan oleh pasukan kepimpinan adalah sesuatu yang boleh dilaksanakan untuk syarikat kecil. Matlamatnya sama: berhenti terbang dengan metrik kewangan sahaja dan lihat seluruh sistem.

Balanced scorecard telah bertahan 30 tahun daripada pelbagai trend pengurusan kerana masalah asas yang diselesaikannya tidak pernah hilang. Metrik kewangan sahaja tidak dapat memberitahu anda mengapa prestasi berubah atau apa yang perlu dilakukan mengenainya. Empat perspektif memberikan anda gambaran lengkap tentang cara organisasi anda mewujudkan nilai, dari kemahiran pasukan anda sehinggalah kepada baris hasil.