Resource-Based View (RBV): Cara Sumber Dalaman Mendorong Kelebihan Daya Saing

Resource-based view (RBV) adalah teori strategik yang mengatakan bahawa kelebihan daya saing yang berkekalan tinggal di dalam firma, bukan dalam industri di sekelilingnya. Dua syarikat boleh bersaing dalam pasaran yang sama persis dan menghasilkan keputusan yang sangat berbeza. RBV menjelaskan mengapa: firma yang menang memegang ikatan sumber dan keupayaan yang tidak dapat disalin atau direplikasi dengan mudah oleh pesaing.

Apakah resource-based view?

Resource-based view adalah teori strategi yang meletakkan kelebihan daya saing yang berkekalan dalam ikatan unik sumber dan keupayaan bernilai, jarang, sukar ditiru milik firma, berbanding dalam pilihan industri atau kedudukan pasaran.

Istilah ini diperkenalkan oleh Birger Wernerfelt dalam kertas kerja tahun 1984 dalam Strategic Management Journal bertajuk "A Resource-Based View of the Firm." Tetapi kerangka ini tidak menjadi tunjang pengurusan strategik sehingga kertas kerja Jay Barney tahun 1991 dalam Journal of Management, yang menggariskan syarat yang mesti dipenuhi oleh sumber untuk menjana kelebihan yang berkekalan. Barney menyebut syarat-syarat ini sebagai VRIN: Valuable (Bernilai), Rare (Jarang), Inimitable (Tidak Dapat Ditiru), dan Non-substitutable (Tidak Dapat Digantikan).

Wawasan terasnya mudah secara sengaja. Pasaran adalah penting, tetapi pasaran boleh diakses oleh semua orang. Yang memisahkan firma berprestasi tinggi secara konsisten adalah stok dalaman sumber dan keupayaan yang telah mereka bina dari masa ke masa: perkara yang sukar dilihat, sukar dihargai, dan sukar dipindahkan. Stok dalaman itulah di mana strategi harus bermula.

Fakta penting

• Kertas kerja Jay Barney tahun 1991, "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage," adalah salah satu artikel yang paling banyak dikutip dalam sejarah pengurusan strategik, dengan lebih 50,000 petikan pada pertengahan tahun 2020-an (Google Scholar).
• Kerangka VRIN asal Barney kemudiannya diperluaskan kepada VRIO (dengan menambah Organization sebagai syarat keempat) untuk mengambil kira sama ada firma sebenarnya boleh memanfaatkan sumber yang dimilikinya.
• Tinjauan tahun 2002 oleh Strategic Management Journal meletakkan resource-based view sebagai pembangunan teori paling berpengaruh dalam bidang ini sepanjang dua dekad sebelumnya.

Sumber berbanding keupayaan

RBV membuat perbezaan yang tepat antara dua jenis aset dalaman.

Sumber adalah input yang boleh diakses oleh firma. Keupayaan adalah apa yang boleh dilakukan oleh firma dengan input tersebut. Pangkalan data sejarah pembelian pelanggan adalah sumber. Keupayaan untuk mengubah data tersebut menjadi cadangan yang diperibadikan lebih cepat daripada pesaing adalah keupayaan. Kedua-duanya penting, tetapi keupayaan umumnya lebih sukar disalin kerana ia hidup dalam rutin, budaya, dan pengetahuan tersirat berbanding dalam aset fizikal atau kewangan.

Implikasi praktikal: jangan sekadar inventori apa yang Anda miliki. Petakan apa yang boleh Anda lakukan. Keupayaan sering menjadi sumber kelebihan yang paling mendalam dan paling boleh dipertahankan kerana ia mengambil bertahun-tahun untuk dibina dan hampir mustahil untuk dibeli.

VRIN / VRIO: ujian untuk sumber strategik

Tidak setiap sumber mewujudkan kelebihan daya saing. Kriteria VRIN Barney mendefinisikan tahap yang mesti dicapai oleh sumber untuk menjana kelebihan yang berkekalan berbanding hanya faedah sementara.

Barney kemudiannya memperhalusi VRIN kepada VRIO dengan menambah syarat keempat: Organization (Organisasi). Sebuah firma mungkin memegang sumber yang bernilai, jarang, tidak dapat ditiru, tidak dapat digantikan dan masih gagal mengambil manfaat jika struktur, proses, dan insentifnya tidak sejajar untuk memanfaatkannya. Kerangka VRIO mengubah teori RBV menjadi alat diagnostik yang praktikal.

Untuk kaedah empat soalan VRIO penuh, termasuk cara menilai sumber dan membina daftar keupayaan, lihat panduan kerangka VRIO yang berdedikasi.

RBV berbanding pandangan kedudukan Porter

RBV muncul sebahagiannya sebagai respons kepada paradigma strategik yang dominan pada tahun 1980-an: pendekatan struktur industri Michael Porter. Kedua-dua pandangan tidak saling eksklusif, tetapi keduanya bermula dari hujung yang bertentangan.

Pandangan kedudukan adalah logik luar-ke-dalam: imbas persekitaran, cari kedudukan yang menarik, bina atau perolehi apa yang diperlukan untuk mengekalkannya. RBV adalah logik dalam-ke-luar: audit apa yang Anda miliki yang benar-benar berbeza, kemudian cari atau cipta pasaran di mana perbezaan itu mencipta nilai paling banyak.

Kebanyakan strategi yang kukuh melakukan kedua-duanya. Tetapi RBV adalah pembetulan kepada kecenderungan untuk menganggap strategi sebagai semata-mata masalah pemilihan pasaran. Jika dua syarikat memasuki industri yang sama menarik, RBV bertanya mengapa satu masih akan mengatasi yang lain dua puluh tahun kemudian.

Kerangka analisis rantai nilai menjembatani kedua-dua pandangan: ia memetakan aktiviti dalaman (wilayah RBV) kepada nilai yang disampaikan kepada pelanggan (wilayah kedudukan), membolehkan Anda melihat di mana keupayaan Anda sebenarnya muncul sebagai margin.

Cara mengaplikasikan resource-based view

Mengaplikasikan RBV bukan latihan tahunan. Ia adalah disiplin berulang yang harus menyuap terus ke dalam penggubalan strategi. Berikut adalah proses praktikal lima langkah.

Langkah 1: Inventori sumber Anda

Petakan setiap sumber merentasi tiga kategori: ketara, tidak ketara, dan keupayaan. Jangan menapis lagi. Sertakan perkara seperti hubungan dengan pembekal utama, pengetahuan institusi yang dipegang oleh pasukan kecil, dokumentasi proses proprietari, dan persatuan jenama. Kebanyakan firma mengira terlalu sedikit aset tidak ketara mereka pada peringkat ini.

Langkah 2: Terapkan ujian VRIN

Untuk setiap sumber atau keupayaan, tanya empat soalan VRIN. Bersikap jujur tentang "Jarang" dan "Tidak Dapat Ditiru." Kesilapan biasa adalah menganggap proses yang berfungsi dengan baik sebagai tidak dapat ditiru hanya kerana ia mengambil usaha untuk dibina. Tanya: bolehkah pesaing yang berdana baik mereplikasi ini dalam dua tahun? Jika ya, ia bernilai tetapi bukan sumber kelebihan yang berkekalan.

Langkah 3: Kenal pasti kecekapan teras Anda

Subset keupayaan yang lulus ujian VRIN dan berada di persimpangan nilai pelanggan, jangkauan merentas fungsi, dan kesukaran replikasi adalah kecekapan teras Anda. Prahalad dan Hamel mendefinisikannya pada tahun 1990 sebagai keupayaan yang memberikan akses kepada pelbagai pasaran, membuat sumbangan ketara kepada manfaat pelanggan yang dirasakan, dan sukar untuk ditiru oleh pesaing. Ini adalah yang bernilai dilindungi dan diperluaskan.

Langkah 4: Lindungi dan perluaskan sumber utama

Kelebihan yang berkekalan memerlukan pengurusan aktif. Failkan dan kuatkuasakan perlindungan IP. Kunci bakat utama. Perdalam hubungan pembekal atau rakan kongsi. Laburkan dalam rutin organisasi yang menjadikan keupayaan sukar untuk dilakukan kejuruteraan terbalik. Dan cari aplikasi bersebelahan: keupayaan yang mewujudkan kelebihan dalam satu pasaran mungkin boleh digunakan dalam pasaran lain, itulah logik di sebalik kepelbagaian berkaitan.

Langkah 5: Bina strategi sekitar sumber Anda yang paling kukuh

Setelah Anda mengenal pasti sumber dan keupayaan mana yang benar-benar membezakan Anda, biarkan itu mendorong pilihan strategik: pasaran mana yang hendak diprioritikan, segmen pelanggan mana yang hendak dilayani, perkongsian mana yang hendak dikejar, pelaburan mana yang hendak dibuat. Ini adalah logik strategik dalam-ke-luar pada kekuatan penuh.

Urutan ini berhubung terus kepada kesepadanan strategik: matlamatnya adalah untuk menyelaraskan sumber khas organisasi Anda dengan peluang di mana sumber-sumber itu mewujudkan nilai paling banyak.

Contoh

IKEA. Kelebihan daya saing syarikat itu bukan berasal dari mempunyai kedai yang menarik atau jenama yang popular semata-mata. Ia bergantung kepada set keupayaan yang tertanam secara mendalam: pengetahuan reka bentuk bungkus rata yang terkumpul selama dekad, rantai bekalan global proprietari yang dioptimumkan untuk kos ultra-rendah, dan formula pengalaman kedai yang telah dicuba dan gagal direplikasi oleh pesaing. Setiap satu ini lulus ujian VRIN. Keupayaan reka bentuk adalah bernilai, agak jarang, kabur secara kausal (sukar difahami dari luar), dan tidak mudah digantikan.

Apple. Keupayaan integrasi (keupayaan untuk mereka bentuk perkakasan, perisian, dan perkhidmatan sebagai sistem yang terhubung rapat) adalah kluster sumber yang telah mendefinisikan kelebihan Apple sejak kembalinya Steve Jobs. Pesaing telah mencuba untuk mereplikasinya dengan pelbagai tahap kejayaan. Yang menjadikannya tidak dapat ditiru bukan sebarang paten atau produk tunggal; ia adalah budaya organisasi, model pengambilan pekerja, dan proses dalaman yang menghasilkan integrasi itu. Perkara-perkara itu tertanam secara mendalam dan kabur secara kausal.

Toyota. Toyota Production System adalah contoh RBV klasik. Ia adalah keupayaan, bukan aset fizikal. Ia telah dikaji, ditulis, dan dikunjungi oleh ribuan pesaing. Namun ia kekal sebagai sumber kelebihan yang tahan lama kerana pengetahuan itu adalah tersirat, tertanam dalam tingkah laku tenaga kerja berbukan dalam manual. Mengetahui apa yang dilakukan Toyota tidak sama dengan dapat melakukannya.

Had dan kritikan

RBV adalah teori yang kuat, tetapi ia mempunyai had nyata yang bernilai diketahui.

Ia lebih baik dalam menjelaskan kelebihan masa lalu berbanding meramalkan kelebihan masa depan. Mengenal pasti sumber mana yang mewujudkan kejayaan semalam lebih mudah berbanding meramalkan keupayaan mana yang akan mendorong kejayaan esok. Dalam pasaran yang bergerak pantas, kriteria VRIN boleh berubah dengan cepat.

Ia bersifat retrospektif secara semula jadi. Ujian sama ada sumber tidak dapat ditiru sebenarnya hanya boleh dijawab selepas kejadian. Sebelum pesaing mencuba untuk menyalin, Anda membuat ramalan.

Ia boleh membenarkan kelembaman. Syarikat yang terlalu fokus pada mempertahankan kekuatan sedia ada boleh gagal mengembangkan keupayaan baharu yang diperlukan untuk kekal relevan. RBV secara tidak sengaja boleh menjadi rasional untuk menggandakan apa yang berfungsi sebelum ini.

Ia merendahkan dinamik pasaran. Strategi berasaskan sumber yang mengabaikan landskap kelebihan daya saing atau perubahan dalam nilai pelanggan boleh terlepas masa apabila pasaran beralih dari apa yang sumber Anda baik padanya.

Risiko tautologi. Pengkritik seperti Priem dan Butler (2001) menyatakan bahawa dalam bentuk asalnya, VRIN agak membulat: sumber adalah bernilai jika ia membolehkan kelebihan daya saing, dan kelebihan daya saing datang dari sumber yang bernilai. Pelanjutan VRIO dan kerja empirikal kemudian telah menangani banyak daripada ini, tetapi ia bernilai memegang kerangka dengan jarak kritis yang sesuai.

Soalan lazim

Apakah resource-based view dalam istilah mudah? Resource-based view adalah teori strategik bahawa kelebihan daya saing yang berkekalan datang dari sumber dan keupayaan dalaman unik yang dikawal oleh firma, berbukan dari industri mana ia berada atau kedudukan pasaran mana yang ia pegang. Dua firma dalam industri yang sama berprestasi berbeza kerana mereka memegang sumber yang berbeza dan dibangunkan secara dalaman.

Apakah sumber VRIN? Sumber VRIN adalah sumber yang memenuhi keempat-empat kriteria Jay Barney: ia adalah Valuable atau Bernilai (membolehkan penciptaan nilai), Rare atau Jarang (sedikit pesaing yang memilikinya), Inimitable atau Tidak Dapat Ditiru (mahal atau memakan masa untuk disalin), dan Non-substitutable atau Tidak Dapat Digantikan (tiada sumber alternatif yang boleh menghasilkan hasil strategik yang sama). Sumber yang memenuhi keempat-empat kriteria adalah yang menjana kelebihan daya saing yang berkekalan, bukan sekadar sementara.

Apakah perbezaan antara RBV dan VRIO? RBV adalah teori yang lebih luas: idea bahawa sumber dalaman mendorong kelebihan. VRIO adalah alat diagnostik praktikal yang mengoperasionalkan RBV. VRIO menambah elemen keempat kepada VRIN asal Barney: Organization atau Organisasi, soalan sama ada struktur dan proses firma sebenarnya boleh memanfaatkan sumber. Anggap RBV sebagai logik strategik dan VRIO sebagai ujian yang Anda jalankan untuk mengaplikasikannya. Lihat panduan kerangka VRIO penuh.

Bagaimana RBV berbeza daripada kecekapan teras? Resource-based view adalah teori yang mendasari. Kecekapan teras adalah satu aplikasi khusus daripadanya: keupayaan yang lulus ujian VRIN/VRIO, merentasi pelbagai unit perniagaan, menyumbang secara bermakna kepada nilai pelanggan, dan sukar untuk ditiru oleh pesaing. Tidak setiap sumber VRIN adalah kecekapan teras. Kecekapan teras adalah subset dengan jangkauan strategik yang paling luas. Lihat kecekapan teras untuk model tiga ujian penuh Prahalad dan Hamel.

Bolehkah RBV dan pandangan kedudukan Porter digunakan bersama? Ya, dan seringkali sepatutnya. RBV memberitahu Anda apa yang Anda miliki yang berbeza. Five Forces Porter dan logik kedudukan memberitahu Anda di mana perbezaan itu mewujudkan nilai paling banyak di pasaran. Perspektif dalam-ke-luar RBV dan perspektif luar-ke-dalam pandangan kedudukan adalah saling melengkapi. Strategi yang kukuh biasanya menggunakan kedua-duanya: fahami persekitaran luaran dan ketahui sumber dalaman mana yang memberikan Anda kelebihan di dalamnya.

Memahami resource-based view tidak menjadikan strategi lebih mudah. Tetapi ia menjadikannya lebih jujur. Pasaran datang dan pergi, kedudukan persaingan terhakis, dan daya tarikan industri berubah. Yang berkekalan (dan apa yang sebenarnya boleh Anda bina) adalah stok dalaman sumber dan keupayaan yang tidak dapat dengan mudah direplikasi oleh pesaing. Di situlah kelebihan yang berkekalan bermula.