製品開発戦略：フレームワークと事例

最も大切な顧客は、すでにお金を払ってくれています。サポートチケットには、製品にない機能をひとつ求める声が届き続けています。ロードマップのレビューで、誰かが当然の次の一手を口にします。それを作ろう、と。この一言のところで、多くの予算が静かに潰えていきます。エンジニアリングが悪かったからではなく、資金を出す前に、それが本当に正しいかを誰もテストしなかったからです。

製品開発戦略とは、製品が新しく、市場が既存である成長への賭けです。まだ作っていないものを、すでに購入してくれている人々に売ります。イゴール・アンゾフが1957年に提唱した成長モデルの特定の象限に位置し、答えるのは作り方の問いではなく経営の問いです。これは本物の資金と本物の期限に値するか。作り方の問い、つまりバックログ、スプリント、リリースノートは、その後に来るもので、その代わりにはなりません。この2つを混同すると、誰も求めていない機能が出荷され、なぜ資金が付いたのか説明できない経営陣が残ります。

このページは特定の境界線を引いています。この棚の一部をすでに7つの関連ページが扱っているからです。アンゾフ・マトリクスは、4つの象限の全体像を扱います。市場浸透戦略は、すでにいる顧客により多く売ることを扱います。市場開拓戦略は、このページの鏡像、つまり、まだ獲得していない市場に同じ製品を売ることを扱います。多角化戦略は、製品と市場の両方が同時に新しい、最もリスクの高い象限を扱います。ジョブ理論（Jobs to be done）は、このページが借りている顧客の動機づけのレンズを扱います。プロダクト・ライフサイクルは、既存製品がその寿命のどこにあるかを扱い、この意思決定のきっかけとなるシグナルであることが多くあります。破壊的イノベーションは、よりシンプルな製品が上位市場へ移動して既存企業に取って代わることを扱います。自前、提携、買収の判断は、能力を自社で構築するか、提携するか、買収するかを扱います。

このページが扱うのは次のとおりです。新製品のタイプのはしご、製品開発が成長のメニューにある代替案より優れているかどうか、正当なアイデアの出どころ、本物の賭けと思い入れのプロジェクトを分ける資金配分と撤退のプロセス、自前、提携、買収の判断がここでの計算をどう変えるか、新製品の大半が失敗する理由とそのうち防げる原因、ポートフォリオのバランス、うまくいった事例と悪かった事例、そして売上より先にうまくいっていることを示す指標です。

主要データ：製品開発戦略

• ロバート・G・クーパーのステージゲート・モデルは、1988年に初めて発表され、新製品プロジェクトを、「事業価値、準備状況、事業の優先事項との継続的な整合性」を評価するゲートで区切られたステージに分割します。各ゲートは、Go、Kill、Hold、Recycleのいずれかで終わります。（Stage-Gate International）
• アビー・グリフィンによる1997年のPDMAのベンチマーキング調査では、約60%の企業が何らかの形のステージゲート・プロセスを使っていることがわかりました。Stage-Gate自身の方法論チームは、今もこの調査を採用率のベースラインの数字として引用しています。（Stage-Gate International、Griffin/PDMA 1997を引用）
• Coca-ColaのNew Cokeは、1985年4月23日に発売されました。99年ぶりの処方変更でしたが、消費者ホットラインへの電話が1日400件から1,500件に増えたため、わずか79日後に撤回されました。（The Coca-Cola Company）
• GilletteのMach3は、開発に7年と7億5,000万ドル、さらにマーケティングに3億ドルを要し、「世界で唯一の10億ドルのカミソリ」と呼ばれましたが、その後Gilletteは、同じ顧客基盤向けに5枚刃のFusionに置き換えました。（strategy+business、1998年）
• 初代Kindleは、2007年11月19日に5.5時間で完売し、約5か月間在庫切れが続きました。Amazonが、自社の顧客基盤の中にすでにあった需要を安く見積もりすぎていたことを示す初期のサインです。（Amazon、「Kindle at 10」）

製品開発戦略とは？

製品開発戦略とは、企業が新しいものを作り、すでにサービスを提供している市場に売る、アンゾフの象限です。顧客との関係は既知の変数です。製品が賭けです。

「製品開発」も、ほとんどの企業で2つの異なる意味で使われ、同じ会話であるかのように扱われますが、そうではありません。

このページは、最初の問いについてのものです。この象限での失敗の大半は、2つが重なるところで起こります。戦略の問いが検証されていない製品に対する、完璧な構築プロセスです。

新製品タイプのはしご

すべての「新製品」が同じリスクを抱えるわけではありません。この1つの象限の中でもです。はしごは、すでに売っているものの小さなバリエーションから、世界中の誰もこれまで作ったことのないものまで続きます。各段では、買い手がすでに自社の顧客であるため市場リスクはゼロに近く保たれますが、R&Dと採用のリスクは、1段上がるごとに高まります。

はしごは、何かに資金を出す前に、どれだけの証拠を求めるべきかを教えてくれます。ラインエクステンションは、より小さく速いゲートのプロセスで進められます。世界初の賭けには、このページの後半で扱うプロセスの全重量が必要です。市場リスクは実際には変わらなくても、間違った場合のコストが桁違いに高いからです。

製品開発が正しい賭けかどうかを判断する

この象限が正しいかどうかの証拠のほとんどは、成長の道筋が最もわくわくするという理由で選ばれる会議の中ではなく、企業自身の数字の中にすでにあります。

はっきり述べておく価値があります。チームは、製品開発が最も「本物の戦略」らしく感じられるという理由で選び、表の1行上にある、より安く速い選択肢を飛ばすことがよくあります。浸透と開拓の施策は、新製品のアイデアが提案されるのと同時に利用可能なことが多く、テストにかかるコストも低いのです。

正当な製品アイデアは実際にどこから来るのか

最もリスクの高い新製品は、1人の経営者の勘から始まります。うまくいくものは、企業がすでに持っている、ただしまだ意思決定へと整理されていない証拠から始まります。

ここは、ジョブ理論（Jobs to be done）がフィルターとして役立つところでもあります。機能の要望は、顧客が思い描いた解決策を述べたものです。ジョブは、顧客が実際に達成しようとしていた進歩を表します。MITのエリック・フォン・ヒッペルは、このシグナルの最も鋭いバージョンをリードユーザーと呼びます。市場が追いつく前にそのニーズを生きている顧客で、その回避策は、ロードマップのレビューだけで生み出せるどんなものよりも優れていることがよくあります。このようにして得たアイデアも検証は必要ですが、勘ではなく、証拠から始まります。

ステージゲートの意思決定プロセス：新製品への資金配分と撤退

アイデアがスクリーンを通過したら、段階的に資金を出し、証拠が現れなくなったら正直に撤退できるプロセスが必要です。ロバート・クーパーのステージゲート・モデルは、1988年に初めて発表され、今もこれに関する支配的なフレームワークです。単純な規律に基づいています。ゲートは状況報告ではなく、追加の資金を投じるかどうかについての、将来を見据えた意思決定です。

すべてのゲートは、異なる装いで同じ仕事をしています。後から現れることを期待するのではなく、今存在する証拠で決定を迫ることです。撤退基準は、ほとんどの企業が飛ばす部分です。「何があったらやめるか」を書くのは、失敗の計画をしているように感じられるからです。実際はその逆で、誰もがプロジェクトに愛着を持つ前に書かれたものだけが、お金を使った後に、誰もが実際に守る唯一のバージョンです。

自前、提携、買収：計算がどう変わるか

この象限の中にいるからといって、すべての段を自分で構築するという意味ではありません。ラインエクステンションと次世代の置き換えは、ほぼ常に自前の判断であり、企業がすでに持つ知識の上で進められます。自社にとって新しいカテゴリーとプラットフォーム戦略では、計算が変わります。能力のギャップは本物であり、活用される実際の資産は、まだ作られていない技術ではなく、既存の顧客基盤です。

自前、提携、買収の判断は完全なフレームワークですが、ここでの要点はこうです。新製品が既存の製品に近いほど、自社で構築するのが理にかなっています。すでに筋力があるからです。ソフトウェア企業にとってのハードウェア、小売業者にとっての決済基盤のように、これまで運営したことのないカテゴリーに踏み込むほど、ゼロから構築することを初期設定にする前に、「提携」（パートナーシップ）や「買収」（M&A）をより真剣に検討する価値があります。既存の製品に優れたチームは、隣接する製品に優れるようになるまでの速さを日常的に過大評価します。事業計画のゲートは、チームが持っていなかった専門分野を2年かけて学ぶことではなく、その問いを強いるべきです。

新製品の大半が失敗する理由と、防げる原因

このセクションでは、あちこちで引用される有名な失敗率の数字、95%、80%、40%を取り上げません。それらは、異なる業界で、何十年も離れて、異なるものを測った調査に遡り、最も繰り返し引用される数字ほど、実際の方法論をたどるのが難しいからです。よく記録されているのは、この象限をうまく運営する企業とそうでない企業の差です。International Network for SMEsが引用した調査は、Product Development and Management Associationの2012年のベンチマーキング調査から得られたもので、トップパフォーマーの企業は、1つの商業的成功を生み出すのに平均4.5件の新製品アイデアを必要としたのに対し、それ以外の企業は11.3件を必要としたことを明らかにしました。（INSME、PDMA CPAS 2012を引用）その差は、才能ではなくプロセスの規律です。弱いアイデアを、勢いで生き残らせるのではなく、早期に潰すことです。

New Cokeは、盤石に見えた証拠の中に防げる原因が隠れていた、最も明確に記録された事例です。Coca-Colaは、1985年4月23日の発売前に、20万人近い消費者を対象にしたブラインドの味覚テストで新しい処方をテストし、味では勝っていました。テストが測らなかったのは、人々がオリジナルに対して抱いていたアイデンティティに基づく関係、つまり、ブランドが味を超えて果たしていた仕事でした。6月までに、ホットラインは1日400件から1,500件の電話を受けるようになり、発売から79日後の7月11日、Coca-Colaはオリジナルの処方をCoca-Cola Classicとして復活させました。（The Coca-Cola Company）調査は偽物でも小規模でもありませんでした。間違ったものを測っていたのです。

これら5つのいずれも、解決のためにより好意的な市場を必要としません。どれも企業自身のプロセスの中の意思決定であり、だからこそ、最高の企業とそれ以外との差は、運の差ではなく、プロセスの差なのです。どのゲートよりも前にある、6つ目の原因があります。親製品のものを引き継ぐだろうと想定して、新製品を自らの擁護できるバリュープロポジションなしに出荷することです。親製品をすでに持つ買い手も、この新しいものが、なぜ請求書の別の1行に値するのかを問います。

ホライズンをまたいだポートフォリオのバランス

ロードマップ全体を世界初の大振りに賭ける企業は、その大振りを支える売上を飢えさせます。ラインエクステンションしか出荷しない企業は、コア製品が成熟した時点で、自らの停滞を確実にします。どちらも、反対の方向から見た同じ間違いです。はしごの1段を、戦略のすべてとして扱っているのです。

解決策は、段ごとに投資の規模を決めることです。成長の3つのホライズンが、より広い成長ポートフォリオに適用するのと同じ規律です。ロードマップの予算の大半は、すでにある売上を守る、ラインエクステンションと次世代の置き換えに充てるべきです。より小さく、限定された割合は、自社にとって新しいカテゴリーやプラットフォームの賭けに充て、四半期の目標に溶け込ませず、それ自身のタイムラインでレビューします。最も小さな割合は、最も規律あるゲートのプロセスとともに、本物の世界初の賭けに充てます。間違った場合のコストが最も大きく、最初の時点で証拠が最も薄いからです。

実践例：うまくいった製品開発と、悪かった製品開発

うまくいったものは、既知の顧客のジョブから始まり、広げる前に本物の証拠のハードルを越えました。うまくいかなかったものは、その後半を飛ばしました。

うまくいった5つに共通するパターンはこうです。いずれも、すでに存在する関係に向けて売ることで、市場リスクをほぼゼロにまで下げ、そのうえで、本物の証拠をもって、はしごを自らの力で登っていきました。New Cokeにも、その関係はありました。飛ばしたのは、従来のやり方を続けるという選択肢を取り除く前に、実際のジョブをテストすることでした。

売上より先に、うまくいっていることを示す指標

売上は、新製品が発するシグナルの中で最も遅いものです。この象限は既存の顧客基盤に売るため、先行指標は、まったくの新市場の場合よりも、鋭く、読み取りが速くなります。

アタッチ率が強いのに、パイロットから有料への転換が弱いなら、それは製品の問題ではなく、価格の問題です。転換が強いのに、サポートチケットの改善が横ばいなら、出荷はされたものの、作られた目的の仕事を果たしていないということで、通常、ローンチゲートが証拠ではなく希望で通過した最初のサインです。

まとめ

この象限で生き残る新製品には、ロードマップのレビューでアイデアがどれだけ巧みに聞こえたかとは無関係な、共通のパターンがあります。勘ではなく、サポートチケット、チャーンのインタビュー、失注の中にすでにある証拠から始まります。証拠が正当化する範囲でしか、はしごを登りません。市場リスクが低いことこそが、多角化ではなくこの象限にいる理由のすべてだからです。本物の証拠のハードルと、誰も結果に愛着を持つ前に書かれた撤退基準を備えたゲートを通過し、売上が同じ話を語るよりも何か月も前に、既存の顧客基盤内での採用で評価されます。Diet Coke、Kindle、iPadがそうだったように、そしてNew Cokeの調査自身が、誰かが味ではなくジョブをテストしていたなら、そうなっていたはずのように。

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• アンゾフ・マトリクス：このページの象限が収まる、4象限の全体のフレームワーク。
• 市場浸透戦略：すでにいる顧客により多く売る、よりリスクの低い道筋。新製品に資金を出す前に確認する価値がある。
• 市場開拓戦略：このページの鏡像。まだ獲得していない市場に同じ製品を売る。
• 多角化戦略：製品と市場の両方が同時に新しい、最もリスクの高い象限。
• ジョブ理論（Jobs to Be Done）：正当な製品アイデアの出どころの背景にある、顧客の動機づけのレンズ。
• プロダクト・ライフサイクル：既存製品自身の成熟が、新しいものを作る本当のシグナルである場面を見極める。
• 破壊的イノベーション：よりシンプルな製品が上位市場へ移動し、既存企業に取って代わるパターン。
• 自前、提携、買収の判断：自社にとって新しいカテゴリーやプラットフォームの賭けを、構築、提携、買収のどれにすべきかの完全なフレームワーク。
• 成長戦略：このページの上にある層。どの成長の道筋に資金を出すかを選び、それを本物の計画へと順序立てる。
• 成長の3つのホライズン：ラインエクステンション、プラットフォームの賭け、世界初の大振りを同時にバランスさせるための、ポートフォリオ・モデル。
• 戦略的適合：既存の能力が、資金を出している新製品に本当に移転できるかどうかを見るテスト。
• バリュープロポジション：新製品が、親の製品ラインから引き継ぐのではなく、自らの力で獲得しなければならない主張。