Estrategia de desarrollo de productos: marco y ejemplos

Sus mejores clientes ya le pagan. Los tickets de soporte siguen pidiendo algo que el producto no hace. Alguien en la revisión del roadmap dice el siguiente paso obvio: construirlo. Esa frase es donde muchos presupuestos van a morir en silencio, no porque la ingeniería fuera mala, sino porque nadie comprobó si era realmente cierto antes de financiarlo.

La estrategia de desarrollo de productos es la apuesta de crecimiento en la que el producto es nuevo y el mercado es existente: algo que aún no ha construido, vendido a personas que ya le compran. Se ubica en un cuadrante específico del modelo de crecimiento de Igor Ansoff de 1957 y responde a una pregunta de liderazgo, no de construcción: ¿esto merece dinero real y una fecha límite real? La pregunta de construcción, backlogs, sprints, notas de versión, viene después, no en lugar de la primera. Confundir ambas es como una empresa termina con una función lanzada que nadie pidió y un equipo directivo que no puede explicar por qué se financió.

Esta página traza un límite específico, porque siete páginas hermanas ya cubren partes de este estante. La matriz de Ansoff cubre la visión completa de los cuatro cuadrantes. La estrategia de penetración de mercado cubre vender más a los clientes que ya tiene. La estrategia de desarrollo de mercados cubre la imagen especular de esta página: el mismo producto, vendido a un mercado que aún no se ha ganado. La estrategia de diversificación cubre el cuadrante de mayor riesgo, con producto y mercado nuevos a la vez. Jobs to be done cubre la lente de motivación del cliente que esta página toma prestada. El ciclo de vida del producto cubre en qué punto de su propia vida se encuentra un producto existente, a menudo la señal que desencadena esta decisión. La innovación disruptiva cubre un producto más simple que sube de segmento para desplazar a un incumbente. Construir, asociarse o comprar cubre construir una capacidad frente a asociarse o adquirirla.

Lo que cubre esta página: la escalera de tipos de producto nuevo, si el desarrollo de productos supera a las alternativas del menú de crecimiento, de dónde vienen las ideas legítimas, el proceso de financiación y descarte que separa una apuesta real de un proyecto favorito, cómo construir, asociarse o comprar cambia las cuentas aquí, por qué fracasan la mayoría de los productos nuevos y qué causas son prevenibles, el equilibrio del portafolio, ejemplos prácticos bien y mal ejecutados y las métricas que le dicen que funciona antes de que lo hagan los ingresos.

Datos clave: estrategia de desarrollo de productos

• El modelo Stage-Gate de Robert G. Cooper, publicado por primera vez en 1988, divide un proyecto de producto nuevo en etapas separadas por puertas que evalúan "valor de negocio, preparación y alineación continua con las prioridades del negocio", cada una con un desenlace de Go, Kill, Hold o Recycle. (Stage-Gate International)
• La investigación de benchmarking de Abbie Griffin para la PDMA en 1997 encontró que casi el 60 % de las empresas usaba alguna forma de proceso Stage-Gate, y el propio equipo de metodología de Stage-Gate aún cita ese estudio como su cifra base de adopción. (Stage-Gate International, citando a Griffin/PDMA 1997)
• New Coke de Coca-Cola se lanzó el 23 de abril de 1985, el primer cambio de fórmula en 99 años, y fue retirada apenas 79 días después, cuando la línea de atención al consumidor pasó de 400 llamadas diarias a 1.500. (The Coca-Cola Company)
• La Mach3 de Gillette tardó siete años y $750 millones en desarrollarse, más otros $300 millones en comercializarse, "la única maquinilla de mil millones de dólares del mundo", antes de que Gillette la reemplazara con la Fusion de cinco hojas para la misma base de clientes. (strategy+business, 1998)
• El primer Kindle se agotó en 5,5 horas el 19 de noviembre de 2007 y permaneció sin existencias durante casi cinco meses, una señal temprana de que Amazon había subestimado la demanda que ya existía dentro de su propia base de clientes. (Amazon, "Kindle at 10")

¿Qué es la estrategia de desarrollo de productos?

La estrategia de desarrollo de productos es el cuadrante de Ansoff en el que una empresa construye algo nuevo y lo vende a un mercado que ya atiende. La relación con el cliente es la variable conocida. El producto es la apuesta.

"Desarrollo de productos" también se usa de dos maneras distintas en la mayoría de las empresas, y se trata como la misma conversación cuando no lo es.

Esta página trata la primera pregunta. La mayoría de los fracasos en este cuadrante ocurren donde ambas se solapan: un proceso de construcción impecable sobre un producto para el cual nadie validó la pregunta estratégica.

La escalera de tipos de producto nuevo

No todo "producto nuevo" conlleva el mismo riesgo, ni siquiera dentro de este único cuadrante. La escalera va desde una pequeña variación de algo que ya vende hasta algo que nadie, en ningún lugar, ha construido antes. Cada peldaño mantiene el riesgo de mercado cerca de cero, porque el comprador ya es suyo, mientras que el riesgo de I+D y de adopción sube con cada paso hacia arriba.

La escalera le dice cuánta evidencia exigir antes de financiar algo. Una extensión de línea puede operar con un proceso de puertas más pequeño y rápido. Una apuesta nueva para el mundo necesita todo el peso del proceso que se trata más adelante en esta página, porque el costo de equivocarse es un orden de magnitud mayor, aunque el riesgo de mercado en realidad nunca se mueva.

Cómo decidir si el desarrollo de productos es la apuesta correcta

La mayor parte de la evidencia de si este es el cuadrante correcto ya está en las propias cifras de la empresa, no en la reunión donde se elige un camino de crecimiento por sonar más emocionante.

Vale la pena nombrarlo directamente: un equipo a menudo elige el desarrollo de productos porque se siente más como "estrategia real", y pasa por alto opciones más baratas y rápidas que están una fila más arriba en la tabla. Las jugadas de penetración y de desarrollo de mercados suelen estar disponibles al mismo tiempo que se presenta la idea de un producto nuevo, y cuestan menos de probar.

De dónde vienen realmente las ideas legítimas de producto

Los productos nuevos más riesgosos parten de la corazonada de un solo ejecutivo. Los que funcionan parten de evidencia que la empresa ya tiene, solo que aún no organizada en una decisión.

Aquí también es donde jobs to be done se gana su lugar como filtro. Una solicitud de función describe una solución que un cliente imaginó; un trabajo describe el progreso que realmente intentaba lograr. Eric von Hippel, del MIT, llama a la versión más afilada de esta señal lead users: clientes que viven una necesidad antes de que el mercado la alcance, cuyas soluciones alternativas a menudo superan todo lo que produce por sí sola una revisión de roadmap. Las ideas obtenidas así igualmente necesitan validación, pero parten de evidencia, no de una corazonada.

El proceso de decisión Stage-Gate: financiar y descartar productos nuevos

Una vez que una idea supera el filtro, necesita un proceso que pueda financiarla por etapas y descartarla con honestidad si la evidencia deja de aparecer. El modelo Stage-Gate de Robert Cooper, publicado por primera vez en 1988, sigue siendo el marco dominante para esto, construido en torno a una disciplina sencilla: una puerta no es una actualización de estado, es una decisión orientada al futuro sobre si se compromete más dinero.

Cada puerta hace el mismo trabajo con un disfraz distinto: forzar una decisión con la evidencia que existe ahora mismo, no con la esperanza de que aparezca después. El criterio de descarte es la parte que la mayoría de las empresas omite, porque escribir "esto es lo que nos haría parar" se siente como planear el fracaso. Es lo contrario: escrito antes de que nadie se encariñe con un proyecto, es la única versión que alguien realmente respeta una vez gastado el dinero.

Construir, asociarse o comprar: cómo cambia las cuentas

Estar dentro de este cuadrante no significa construir usted mismo cada peldaño. Las extensiones de línea y los reemplazos de próxima generación son casi siempre una decisión de construir, con base en un conocimiento que la empresa ya posee. Las categorías nuevas para la empresa y las jugadas de plataforma son donde las cuentas cambian: la brecha de capacidad es real, y el activo que realmente se aprovecha es la base de clientes existente, no una tecnología sin construir.

Construir, asociarse o comprar es el marco completo, pero la regla abreviada aquí es la siguiente: cuanto más cerca está un producto nuevo del existente, más sentido tiene construirlo usted mismo, ya tiene el músculo. Cuanto más se aleja hacia una categoría en la que nunca ha operado, hardware para una empresa de software, un riel de pagos para un minorista, con más seriedad merecen ser escuchadas la opción de "asociarse" (una alianza) o de "comprar" (una adquisición) antes de optar por defecto por construir desde cero. Los equipos excelentes en su producto existente sobreestiman habitualmente la rapidez con la que serán excelentes en uno adyacente, y la puerta del caso de negocio debería forzar esa pregunta, no dos años de un equipo aprendiendo una disciplina que no tenía.

Por qué fracasan la mayoría de los productos nuevos y qué causas son prevenibles

Esta sección omite las famosas cifras de tasa de fracaso que se citan en todas partes, 95 %, 80 %, 40 %, porque se remontan a estudios que midieron cosas distintas, en industrias distintas, con décadas de diferencia, y la cifra más repetida es la más difícil de rastrear hasta una metodología real. Mejor documentada es la brecha entre las empresas que manejan bien este cuadrante y las que no. Una investigación citada por la International Network for SMEs, basada en el estudio de benchmarking de 2012 de la Product Development and Management Association, encontró que las empresas de mejor desempeño necesitaron en promedio 4,5 ideas de producto nuevo para producir un éxito comercial, frente a 11,3 para todas las demás. (INSME, citando PDMA CPAS 2012) Esa brecha es disciplina de proceso, no talento: descartar las ideas débiles pronto en lugar de dejarlas sobrevivir por inercia.

New Coke es el caso documentado más claro de una causa prevenible escondida dentro de evidencia que parecía sólida. Coca-Cola probó la nueva fórmula con casi 200.000 consumidores en pruebas de sabor a ciegas antes de lanzarla el 23 de abril de 1985, y ganó en sabor. Lo que la prueba nunca midió fue la relación basada en la identidad que la gente tenía con el original, el trabajo que la marca hacía más allá del sabor. Para junio, la línea de atención recibía 1.500 llamadas diarias, frente a 400, y el 11 de julio, setenta y nueve días después del lanzamiento, Coca-Cola volvió a lanzar la fórmula original como Coca-Cola classic. (The Coca-Cola Company) La investigación no era falsa ni pequeña. Midió lo equivocado.

Ninguna de estas cinco requiere un mercado más amable para corregirse. Cada una es una decisión dentro del propio proceso de la empresa, razón por la cual la brecha entre las mejores empresas y el resto es una brecha de proceso, no de suerte. Hay una sexta causa que se sitúa antes de cualquier puerta: lanzar un producto nuevo sin una propuesta de valor defendible propia, bajo el supuesto de que hereda la del producto madre. Un comprador que ya tiene el producto madre igualmente se pregunta por qué esto nuevo merece una línea aparte en la factura.

Equilibrio del portafolio entre horizontes

Una empresa que apuesta todo su roadmap a grandes saltos nuevos para el mundo deja sin recursos los ingresos que financian esos saltos. Una empresa que solo lanza extensiones de línea garantiza su propio estancamiento una vez que el producto central madura. Ambas son el mismo error desde direcciones opuestas: tratar un peldaño de la escalera como si fuera toda la estrategia.

La solución es dimensionar la inversión por peldaño, la misma disciplina que los tres horizontes de crecimiento aplican a un portafolio de crecimiento en general. La mayor parte del presupuesto de un roadmap pertenece a extensiones de línea y reemplazos de próxima generación, que protegen los ingresos que ya tiene. Una parte menor y acotada pertenece a apuestas de categorías nuevas para la empresa o de plataforma, revisadas en su propio calendario en lugar de diluidas en las metas trimestrales. La parte más pequeña, con el proceso de puertas más disciplinado, pertenece a las apuestas genuinamente nuevas para el mundo, donde equivocarse cuesta más y la evidencia inicial es más escasa.

Ejemplos prácticos: desarrollo de productos bien y mal ejecutado

Los que funcionaron partieron de un trabajo conocido del cliente y superaron un listón real de evidencia antes de ampliarse. El que no funcionó omitió la segunda parte.

El patrón de los cinco que funcionaron: cada uno redujo el riesgo de mercado casi a nada al vender dentro de una relación que ya existía, y luego se ganó su ascenso en la escalera con evidencia real. New Coke también tenía la relación. Lo que omitió fue probar el trabajo real antes de eliminar la opción de seguir haciendo las cosas a la manera de siempre.

Métricas que muestran que funciona antes que los ingresos

Los ingresos son la señal más lenta que puede enviar un producto nuevo. Como este cuadrante vende a una base existente, los indicadores adelantados son más nítidos y más rápidos de leer que en un mercado completamente nuevo.

Una tasa de adopción sólida con una conversión de piloto a pago débil es un problema de precios, no de producto. Una conversión sólida con una mejora plana de los tickets de soporte significa que se lanzó pero no está cerrando el trabajo para el que fue creado, normalmente la primera señal de que una puerta de lanzamiento se superó por esperanza y no por evidencia.

Conclusión

Los productos nuevos que sobreviven en este cuadrante comparten un patrón que no tiene nada que ver con lo ingeniosa que sonó la idea en una revisión de roadmap. Parten de evidencia que ya está en los tickets de soporte, las entrevistas de churn y las ventas perdidas, no de una corazonada. Suben la escalera solo hasta donde la evidencia lo justifica, porque el bajo riesgo de mercado es toda la razón para estar en este cuadrante en lugar de en el de la diversificación. Pasan por puertas con un listón real de evidencia y un criterio de descarte escrito antes de que nadie se encariñe con el resultado, y se juzgan por la adopción dentro de la base existente meses antes de que los ingresos cuenten la misma historia, como lo hicieron Diet Coke, el Kindle y el iPad, y como debería haberlo hecho la propia investigación de New Coke, si alguien hubiera probado el trabajo en lugar del sabor.

Lecturas relacionadas

• Matriz de Ansoff: el marco completo de cuatro cuadrantes dentro del cual se ubica el cuadrante de esta página.
• Estrategia de penetración de mercado: el camino de menor riesgo de vender más a clientes que ya tiene, que conviene revisar antes de financiar un producto nuevo.
• Estrategia de desarrollo de mercados: la imagen especular de esta página, el mismo producto vendido a un mercado que aún no se ha ganado.
• Estrategia de diversificación: el cuadrante de mayor riesgo, donde el producto y el mercado son nuevos a la vez.
• Jobs to be done: la lente de motivación del cliente detrás de dónde vienen las ideas legítimas de producto.
• Ciclo de vida del producto: reconocer cuándo la propia madurez de un producto existente es la señal real para construir algo nuevo.
• Innovación disruptiva: el patrón en el que un producto más simple sube de segmento y desplaza a un incumbente.
• Construir, asociarse o comprar: el marco completo de cuándo una apuesta de categoría nueva para la empresa o de plataforma debe construirse, aliarse o adquirirse.
• Estrategia de crecimiento: la capa por encima de esta página, elegir qué camino de crecimiento financiar y secuenciarlo en un plan real.
• Tres horizontes de crecimiento: el modelo de portafolio detrás del equilibrio simultáneo entre extensiones de línea, apuestas de plataforma y grandes saltos nuevos para el mundo.
• Encaje estratégico: la prueba de si sus capacidades existentes se transfieren genuinamente al producto nuevo que está financiando.
• Propuesta de valor: la afirmación que un producto nuevo debe ganarse por sí mismo en lugar de heredarla de la línea madre.