Produktentwicklungsstrategie: Framework und Beispiele

Ihre besten Kunden zahlen bereits. Support-Tickets fragen immer wieder nach einer Sache, die das Produkt nicht kann. Jemand im Roadmap-Review sagt den naheliegenden nächsten Schritt: Bauen wir es. Dieser Satz ist der Punkt, an dem viele Budgets still sterben, nicht weil das Engineering schlecht war, sondern weil niemand geprüft hat, ob es tatsächlich stimmt, bevor es finanziert wurde.

Die Produktentwicklungsstrategie ist die Wachstumswette, bei der das Produkt neu und der Markt bestehend ist: etwas, das Sie noch nicht gebaut haben, verkauft an Menschen, die bereits bei Ihnen kaufen. Sie sitzt in einem bestimmten Quadranten von Igor Ansoffs Wachstumsmodell von 1957 und beantwortet eine Führungsfrage, keine Baufrage: Verdient dies echtes Geld und eine echte Deadline? Die Baufrage, Backlogs, Sprints, Release Notes, kommt danach, nicht an ihrer Stelle. Wer beides verwechselt, endet mit einem ausgelieferten Feature, das niemand wollte, und einem Führungsteam, das nicht erklären kann, warum es finanziert wurde.

Diese Seite zieht eine bestimmte Grenze, denn sieben verwandte Seiten behandeln bereits Teile dieses Regals. Die Ansoff-Matrix behandelt die vollständige Übersicht über alle vier Quadranten. Die Marktdurchdringungsstrategie behandelt, mehr an die Kunden zu verkaufen, die Sie haben. Die Marktentwicklungsstrategie behandelt das Spiegelbild dieser Seite: dasselbe Produkt, verkauft in einen Markt, den Sie sich noch nicht erarbeitet haben. Die Diversifikationsstrategie behandelt den riskantesten Quadranten, Produkt und Markt zugleich neu. Jobs to be done behandelt die Kundenmotivations-Perspektive, die diese Seite ausleiht. Der Produktlebenszyklus behandelt, wo ein bestehendes Produkt in seinem eigenen Leben steht, oft das Signal, das diese Entscheidung auslöst. Disruptive Innovation behandelt ein einfacheres Produkt, das nach oben wandert und einen Platzhirsch verdrängt. Build, Borrow or Buy behandelt Eigenaufbau einer Fähigkeit im Vergleich zu Partnerschaft oder Übernahme.

Was diese Seite behandelt: die Leiter der Neuprodukt-Typen, ob die Produktentwicklung die Alternativen auf der Wachstumskarte schlägt, woher legitime Ideen kommen, den Finanzierungs- und Abbruchprozess, der eine echte Wette von einem Lieblingsprojekt trennt, wie Build-Borrow-or-Buy hier die Rechnung verändert, warum die meisten neuen Produkte scheitern und welche Ursachen vermeidbar sind, die Portfoliobalance, gut und schlecht gemachte Praxisbeispiele und die Kennzahlen, die Ihnen vor dem Umsatz sagen, dass es funktioniert.

Key Facts: Produktentwicklungsstrategie

• Robert G. Coopers Stage-Gate-Modell, erstmals 1988 veröffentlicht, teilt ein Neuproduktprojekt in Phasen, die durch Gates getrennt sind, welche „Geschäftswert, Reife und fortgesetzte Ausrichtung auf Geschäftsprioritäten" bewerten und jeweils mit Go, Kill, Hold oder Recycle enden. (Stage-Gate International)
• Abbie Griffins PDMA-Benchmarking-Forschung von 1997 ergab, dass fast 60 % der Unternehmen irgendeine Form eines Stage-Gate-Prozesses nutzten, und das Methodikteam von Stage-Gate zitiert diese Studie bis heute als Basiswert für die Verbreitung. (Stage-Gate International, zitiert Griffin/PDMA 1997)
• Coca-Colas New Coke kam am 23. April 1985 auf den Markt, die erste Rezepturänderung seit 99 Jahren, und wurde nur 79 Tage später zurückgezogen, nachdem die Verbraucher-Hotline von 400 auf 1.500 Anrufe pro Tag gestiegen war. (The Coca-Cola Company)
• Gillettes Mach3 brauchte sieben Jahre und $750 Millionen in der Entwicklung, dazu weitere $300 Millionen für das Marketing, „der einzige Milliarden-Dollar-Rasierer der Welt", bevor Gillette ihn durch den Fünf-Klingen-Fusion für denselben Kundenstamm ersetzte. (strategy+business, 1998)
• Der erste Kindle war am 19. November 2007 in 5,5 Stunden ausverkauft und blieb fast fünf Monate vergriffen, ein frühes Zeichen dafür, dass Amazon die im eigenen Kundenstamm bereits vorhandene Nachfrage zu niedrig bepreist hatte. (Amazon, „Kindle at 10")

Was ist die Produktentwicklungsstrategie?

Die Produktentwicklungsstrategie ist der Ansoff-Quadrant, in dem ein Unternehmen etwas Neues baut und es an einen Markt verkauft, den es bereits bedient. Die Kundenbeziehung ist die bekannte Variable. Das Produkt ist die Wette.

„Produktentwicklung" wird in den meisten Unternehmen außerdem auf zwei verschiedene Arten verwendet und als dasselbe Gespräch behandelt, obwohl es keines ist.

Diese Seite handelt von der ersten Frage. Die meisten Fehlschläge in diesem Quadranten entstehen dort, wo sich beide überschneiden: ein makelloser Bauprozess für ein Produkt, dessen Strategiefrage niemand validiert hat.

Die Leiter der Neuprodukt-Typen

Nicht jedes „neue Produkt" trägt dasselbe Risiko, selbst innerhalb dieses einen Quadranten. Die Leiter reicht von einer kleinen Variation von etwas, das Sie bereits verkaufen, bis zu etwas, das nirgendwo jemand zuvor gebaut hat. Jede Stufe hält das Marktrisiko nahe null, weil der Käufer bereits Ihrer ist, während F&E- und Akzeptanzrisiko mit jedem Schritt nach oben steigen.

Die Leiter sagt Ihnen, wie viele Belege Sie verlangen sollten, bevor Sie etwas finanzieren. Eine Line Extension kann mit einem kleineren, schnelleren Gate-Prozess laufen. Eine Wette, die neu für die Welt ist, braucht das volle Gewicht des später auf dieser Seite behandelten Prozesses, weil die Kosten eines Irrtums eine Größenordnung höher liegen, obwohl sich das Marktrisiko nie wirklich bewegt.

Entscheiden, ob Produktentwicklung die richtige Wette ist

Die meisten Belege dafür, ob dies der richtige Quadrant ist, liegen bereits in den eigenen Zahlen eines Unternehmens, nicht in der Sitzung, in der ein Wachstumspfad gewählt wird, weil er am spannendsten klingt.

Es lohnt sich, es direkt zu sagen: Ein Team wählt Produktentwicklung oft, weil sie sich am meisten nach „echter Strategie" anfühlt, und überspringt günstigere, schnellere Optionen, die eine Zeile weiter oben in der Tabelle stehen. Durchdringungs- und Entwicklungszüge stehen häufig zur selben Zeit zur Verfügung, in der eine Idee für ein neues Produkt vorgestellt wird, und sie sind günstiger zu testen.

Woher legitime Produktideen tatsächlich kommen

Die riskantesten neuen Produkte beginnen mit der Eingebung eines einzelnen Managers. Die, die funktionieren, beginnen mit Belegen, die ein Unternehmen bereits hat, nur noch nicht zu einer Entscheidung geordnet.

Hier verdient auch Jobs to be done als Filter seinen Platz. Ein Feature-Wunsch beschreibt eine Lösung, die sich ein Kunde ausgedacht hat; ein Job beschreibt den Fortschritt, den er tatsächlich erzielen wollte. Eric von Hippel vom MIT nennt die schärfste Version dieses Signals Lead User: Kunden, die ein Bedürfnis leben, bevor der Markt nachzieht, und deren Behelfslösungen oft besser sind als alles, was ein Roadmap-Review allein hervorbringt. Auf diese Weise gewonnene Ideen brauchen weiterhin Validierung, aber sie beginnen mit Belegen, nicht mit einer Eingebung.

Der Stage-Gate-Entscheidungsprozess: Neue Produkte finanzieren und beenden

Sobald eine Idee die Vorauswahl besteht, braucht sie einen Prozess, der sie in Stufen finanzieren und ehrlich beenden kann, wenn die Belege ausbleiben. Robert Coopers Stage-Gate-Modell, erstmals 1988 veröffentlicht, ist hierfür weiterhin das dominierende Framework, aufgebaut um eine einfache Disziplin: Ein Gate ist kein Statusupdate, sondern eine vorausschauende Entscheidung darüber, ob weiteres Geld zugesagt wird.

Jedes Gate erfüllt in anderer Verkleidung dieselbe Aufgabe: eine Entscheidung mit Belegen zu erzwingen, die jetzt existieren, nicht mit der Hoffnung, dass sie später auftauchen. Das Abbruchkriterium ist der Teil, den die meisten Unternehmen auslassen, weil das Aufschreiben von „was uns zum Stopp bewegen würde" sich wie Planung für das Scheitern anfühlt. Es ist das Gegenteil: Vor der emotionalen Bindung an ein Projekt geschrieben, ist es die einzige Version, die nach dem Ausgeben von Geld tatsächlich jemand einhält.

Build, Borrow or Buy: Wie es die Rechnung verändert

In diesem Quadranten zu sein heißt nicht, jede Stufe selbst zu bauen. Line Extensions und Nachfolgegenerationen sind fast immer eine Build-Entscheidung, auf Wissen aufbauend, das ein Unternehmen bereits besitzt. Bei für das Unternehmen neuen Kategorien und Plattformstrategien verschiebt sich die Rechnung: Die Fähigkeitslücke ist real, und der bestehende Kundenstamm, nicht ungebaute Technologie, ist das tatsächliche Asset, das genutzt wird.

Build, Borrow or Buy ist das vollständige Framework, aber die Kurzfassung hier: Je näher ein neues Produkt an Ihrem bestehenden liegt, desto sinnvoller ist der Eigenaufbau, denn Sie haben die Muskeln bereits. Je weiter es in eine Kategorie driftet, in der Sie nie tätig waren, Hardware für ein Softwareunternehmen, eine Zahlungsschiene für einen Händler, desto ernsthafter verdienen „Borrow" (eine Partnerschaft) oder „Buy" (eine Übernahme) Gehör, bevor Sie standardmäßig bei null selbst bauen. Teams, die bei ihrem bestehenden Produkt exzellent sind, überschätzen regelmäßig, wie schnell sie bei einem angrenzenden exzellent werden, und das Business-Case-Gate sollte diese Frage erzwingen, nicht zwei Jahre, in denen ein Team eine Disziplin erlernt, die es nicht hatte.

Warum die meisten neuen Produkte scheitern und welche Ursachen vermeidbar sind

Dieser Abschnitt lässt die überall zitierten berühmten Misserfolgsquoten aus, 95 %, 80 %, 40 %, weil sie auf Studien zurückgehen, die verschiedene Dinge in verschiedenen Branchen im Abstand von Jahrzehnten gemessen haben, und die am häufigsten wiederholte Zahl sich am schwersten auf eine tatsächliche Methodik zurückführen lässt. Besser dokumentiert ist die Lücke zwischen Unternehmen, die diesen Quadranten gut beherrschen, und denen, die es nicht tun. Forschung, die das International Network for SMEs zitiert und die aus der Benchmarking-Studie der Product Development and Management Association von 2012 stammt, ergab, dass Spitzenunternehmen im Durchschnitt 4,5 Ideen für neue Produkte brauchten, um einen kommerziellen Erfolg zu erzielen, gegenüber 11,3 bei allen anderen. (INSME, zitiert PDMA CPAS 2012) Diese Lücke ist Prozessdisziplin, kein Talent: schwache Ideen früh zu beenden, statt sie durch Schwung am Leben zu lassen.

New Coke ist der klarste dokumentierte Fall einer vermeidbaren Ursache, die sich hinter scheinbar soliden Belegen versteckte. Coca-Cola testete die neue Rezeptur vor dem Launch am 23. April 1985 in Blindverkostungen mit knapp 200.000 Verbrauchern, und sie gewann beim Geschmack. Was der Test nie maß, war die identitätsbasierte Beziehung der Menschen zum Original, die Aufgabe, die die Marke über den Geschmack hinaus erfüllte. Im Juni nahm die Hotline 1.500 Anrufe pro Tag entgegen, nach 400, und am 11. Juli, neunundsiebzig Tage nach dem Launch, brachte Coca-Cola die Originalrezeptur als Coca-Cola Classic zurück. (The Coca-Cola Company) Die Forschung war weder gefälscht noch klein. Sie hat das Falsche gemessen.

Keine dieser fünf braucht einen freundlicheren Markt, um behoben zu werden. Jede ist eine Entscheidung innerhalb des eigenen Prozesses des Unternehmens, weshalb die Lücke zwischen den besten Unternehmen und dem Rest eine Prozesslücke ist, keine Glückslücke. Es gibt eine sechste Ursache, die noch vor jedem Gate liegt: ein neues Produkt ohne ein eigenes, belastbares Wertversprechen auszuliefern, in der Annahme, es erbe das des Mutterprodukts. Ein Käufer, der das Mutterprodukt bereits besitzt, fragt trotzdem, warum dieses neue Ding eine eigene Zeile auf der Rechnung wert ist.

Portfoliobalance über die Horizonte

Ein Unternehmen, das seine gesamte Roadmap auf Wetten setzt, die neu für die Welt sind, lässt den Umsatz verhungern, der diese Wetten finanziert. Ein Unternehmen, das nur Line Extensions ausliefert, garantiert sich selbst Stagnation, sobald das Kernprodukt ausreift. Beides ist derselbe Fehler aus entgegengesetzten Richtungen: eine Stufe der Leiter als die gesamte Strategie zu behandeln.

Die Lösung besteht darin, die Investition nach Stufen zu bemessen, dieselbe Disziplin, die Three Horizons of Growth allgemein auf ein Wachstumsportfolio anwenden. Der größte Teil des Roadmap-Budgets gehört in Line Extensions und Nachfolgegenerationen und schützt den Umsatz, den Sie bereits haben. Ein kleinerer, begrenzter Anteil gehört in für das Unternehmen neue Kategorien oder Plattform-Wetten, die auf ihrem eigenen Zeitplan geprüft werden, statt in Quartalsziele eingefaltet zu werden. Der kleinste Anteil, mit dem disziplinierteren Gate-Prozess, gehört den echten Wetten, die neu für die Welt sind, wo ein Irrtum am meisten kostet und die Belege zu Beginn am dünnsten sind.

Praxisbeispiele: Produktentwicklung gut und schlecht gemacht

Die, die funktionierten, begannen bei einer bekannten Kundenaufgabe und bestanden eine echte Belegschwelle, bevor sie in die Breite gingen. Das eine, das nicht funktionierte, ließ den zweiten Teil aus.

Das Muster bei den fünf, die funktionierten: Jedes senkte das Marktrisiko auf fast null, indem es in eine bereits bestehende Beziehung verkaufte, und arbeitete sich dann mit echten Belegen die Leiter hinauf. New Coke hatte die Beziehung auch. Was es ausließ, war, die tatsächliche Aufgabe zu testen, bevor es die Option entfernte, weiter so zu handeln wie bisher.

Kennzahlen, die zeigen, dass es funktioniert, bevor es der Umsatz tut

Umsatz ist das langsamste Signal, das ein neues Produkt senden kann. Weil dieser Quadrant in einen bestehenden Kundenstamm verkauft, sind die Frühindikatoren schärfer und schneller zu lesen als bei einem völlig neuen Markt.

Eine starke Attach Rate bei schwacher Pilot-zu-Bezahlt-Conversion ist ein Preisproblem, kein Produktproblem. Starke Conversion bei unveränderten Support-Tickets heißt, dass es ausgeliefert wurde, aber die Aufgabe nicht erfüllt, für die es gebaut wurde, meist das erste Anzeichen dafür, dass ein Launch-Gate auf Hoffnung statt auf Belegen bestanden wurde.

Fazit

Die neuen Produkte, die in diesem Quadranten überleben, teilen ein Muster, das nichts damit zu tun hat, wie klug die Idee im Roadmap-Review klang. Sie beginnen mit Belegen, die bereits in Support-Tickets, Churn-Interviews und verlorenen Deals liegen, nicht mit einer Eingebung. Sie steigen die Leiter nur so weit hinauf, wie die Belege es rechtfertigen, denn das niedrige Marktrisiko ist der gesamte Grund, in diesem Quadranten statt in der Diversifikation zu sein. Sie durchlaufen Gates mit einer echten Belegschwelle und einem Abbruchkriterium, das aufgeschrieben wurde, bevor jemand ans Ergebnis gebunden war, und sie werden an der Akzeptanz im bestehenden Kundenstamm gemessen, Monate bevor der Umsatz dieselbe Geschichte erzählt, so wie es bei Diet Coke, dem Kindle und dem iPad der Fall war, und so, wie es die eigene Forschung von New Coke hätte tun sollen, wenn jemand die Aufgabe statt den Geschmack getestet hätte.

Weiterführende Lektüre

• Ansoff-Matrix: das vollständige Vier-Quadranten-Framework, in dem der Quadrant dieser Seite liegt.
• Marktdurchdringungsstrategie: der risikoärmere Pfad, mehr an bestehende Kunden zu verkaufen, den Sie prüfen sollten, bevor Sie ein neues Produkt finanzieren.
• Marktentwicklungsstrategie: das Spiegelbild dieser Seite, dasselbe Produkt verkauft in einen Markt, den Sie sich noch nicht erarbeitet haben.
• Diversifikationsstrategie: der riskanteste Quadrant, in dem Produkt und Markt zugleich neu sind.
• Jobs to Be Done: die Kundenmotivations-Perspektive dahinter, woher legitime Produktideen kommen.
• Produktlebenszyklus: erkennen, wann die eigene Reife eines bestehenden Produkts das eigentliche Signal ist, etwas Neues zu bauen.
• Disruptive Innovation: das Muster, bei dem ein einfacheres Produkt nach oben wandert und einen Platzhirsch verdrängt.
• Build, Borrow or Buy: das vollständige Framework dafür, wann eine für das Unternehmen neue Kategorie oder Plattform-Wette gebaut, partnerschaftlich umgesetzt oder übernommen werden sollte.
• Wachstumsstrategie: die Ebene über dieser Seite, welchen Wachstumspfad Sie finanzieren und wie Sie ihn in einen echten Plan sequenzieren.
• Three Horizons of Growth: das Portfoliomodell dahinter, Line Extensions, Plattform-Wetten und Wetten, die neu für die Welt sind, zugleich auszubalancieren.
• Strategischer Fit: der Test, ob Ihre bestehenden Fähigkeiten tatsächlich auf das neue Produkt übertragbar sind, das Sie finanzieren.
• Wertversprechen: die Behauptung, die ein neues Produkt selbst verdienen muss, statt sie von der Mutterlinie zu erben.