Hoshin Kanri: Pelaksanaan Strategi Dengan X-Matrix

Kebanyakan organisasi mahir dalam menetapkan strategi di peringkat tertinggi. Namun mereka lemah dalam memastikan strategi itu bertahan di bawah paras VP. Hoshin kanri, yang juga dikenali sebagai policy deployment, adalah kaedah perancangan yang dibangunkan di Jepun khusus untuk menyelesaikan masalah ini: mengambil sebilangan kecil matlamat terobosan dan menghubungkannya dengan kerja harian melalui peringkat objektif, pelan, dan ulasan berkala yang tersusun.

Apakah hoshin kanri?

Hoshin kanri adalah sistem perancangan strategik dan pelaksanaan yang menyelaraskan setiap peringkat organisasi, dari pasukan eksekutif hingga barisan hadapan, di sekitar set objektif terobosan yang berfokus melalui peringkat pelan, akauntabiliti, dan kitaran ulasan berkala yang tersusun.

Nama ini berasal dari bahasa Jepun: hoshin (arah atau jarum kompas) dan kanri (pengurusan atau kawalan). Bersama-sama, ia bermakna mengemudi organisasi ke arah yang disengajakan. Pengamal Barat sering menyebutnya policy deployment, yang menggambarkan idea menyebarkan dasar strategik melalui setiap fungsi dan peringkat.

Fakta Utama

• Jurang pelaksanaan strategi adalah lebar: menurut kajian Bridges Business Consultancy yang dipetik merentas pelbagai edisi penyelidikan mereka, kira-kira 80% organisasi gagal melaksanakan strategi mereka dengan berkesan, dengan punca utamanya ialah kekurangan akauntabiliti bertingkat di bawah lapisan kepimpinan.
• Toyota mempopularkan hoshin kanri pada tahun 1960-an sebagai sebahagian daripada Toyota Production System yang lebih luas, dan kaedah ini diperkenalkan kepada pengilang Barat pada tahun 1980-an. Hari ini ia digunakan merentas penjagaan kesihatan, teknologi, dan perkhidmatan profesional, bukan hanya dalam pengilangan (Sumber: Lean Enterprise Institute, 2018).
• Penyelidikan oleh Robert Kaplan dan David Norton mengenai pelaksanaan strategi, yang diterbitkan dalam karya mereka tahun 2008 The Execution Premium, mendapati bahawa syarikat dengan mekanisme pelaksanaan strategi yang formal mengkaji semula strategi sekurang-kurangnya setiap bulan pada peringkat operasi, berbanding setiap tahun atau secara ad hoc di syarikat tanpa mekanisme tersebut.

Wawasan teras di sebalik hoshin kanri adalah mudah: matlamat terobosan tidak berlaku kerana anda mengumumkannya. Ia berlaku kerana setiap pasukan dapat menjejaki keutamaan harian mereka kembali kepada hala tuju syarikat selama tiga hingga lima tahun, dan kerana ulasan berlaku cukup kerap untuk mengesan penyimpangan sebelum ia menjadi kegagalan.

X-matrix hoshin kanri dijelaskan

X-matrix (kadangkala dipanggil A3-X) adalah alat perancangan visual di tengah hoshin kanri. Ia adalah satu halaman yang menghubungkan empat peringkat perancangan dalam satu pandangan, menggunakan matriks korelasi sepanjang diagonalnya untuk menunjukkan inisiatif mana yang menyokong objektif mana dan siapa yang memiliki apa.

Empat kuadran X-matrix, dibaca berlawanan arah jam dari bawah:

Sepanjang diagonal dalam terdapat dua elemen lagi:

• Matriks korelasi: Bulatan kecil (penuh = hubungan kuat, terbuka = hubungan lemah) menunjukkan objektif tahunan mana yang berhubung dengan objektif terobosan mana, dan keutamaan penambahbaikan mana yang berhubung dengan objektif tahunan mana. Di sinilah anda mengesan sama ada pelan anda koheren secara dalaman.
• Sumber / pemilik: Cincin luar menyenaraikan pasukan atau individu yang bertanggungjawab bagi setiap keutamaan penambahbaikan.

X-matrix bukan sekadar hiasan dinding. Pasukan menggunakannya dalam ulasan bulanan dan suku tahunan untuk menilai sama ada korelasi bertahan, sama ada sasaran bergerak, dan sama ada keutamaan penambahbaikan perlu diubah.

Hoshin kanri berbanding MBO berbanding OKR

Ketiga-tiga kerangka kerja cuba menghubungkan matlamat dengan pelaksanaan. Perbezaan mereka yang ketara terletak pada cara mereka mencapainya.

Pembeza utama adalah catchball, proses rundingan dua hala hoshin kanri. Dalam MBO dan kebanyakan pelaksanaan OKR, matlamat bergerak ke bawah. Dalam hoshin kanri, setiap peringkat menerima objektif yang dicadangkan, mencabarnya, dan mengembalikan pelan yang diubah suai ke atas sebelum sesiapa membuat komitmen. Ini memperlahankan kitaran perancangan tetapi menghasilkan penjajaran yang benar-benar bertahan.

Faedah hoshin kanri

Fokus berbanding keluasan. Had keras 3-5 objektif terobosan memaksa kepimpinan untuk mengatakan tidak. Kekangan itu adalah satu ciri: setiap inisiatif yang masuk ke dalam pelan dikaitkan secara langsung dengan keutamaan strategik. Segala-galanya menunggu.

Penjajaran menegak yang sebenar. Melalui proses catchball dan X-matrix bersarang di setiap peringkat organisasi, penyelia pasukan barisan hadapan dapat melihat bagaimana keutamaan mingguan mereka berhubung dengan matlamat lima tahun syarikat. Keterlihatan itu penting untuk motivasi dan penetapan keutamaan.

Gelung pembelajaran yang terbina. Hoshin kanri menggunakan kitaran PDCA (Plan, Do, Check, Act) sebagai irama ulasan. Ulasan bulanan memeriksa metrik peringkat awal; ulasan suku tahunan menilai keutamaan penambahbaikan; ulasan tahunan menilai tahun penuh dan memberi input kepada kitaran perancangan seterusnya. Masalah muncul lebih awal dan bukan pada akhir tahun.

Akauntabiliti tanpa pemantauan berlebihan. Pemilik dinamakan pada peringkat keutamaan penambahbaikan, bukan peringkat tugas. Pasukan mempunyai autonomi untuk memilih cara menggerakkan sasaran mereka; kepimpinan mengkaji semula sama ada sasaran bergerak, bukan sama ada tugas tertentu telah diselesaikan.

Penyelarasan merentas fungsi. Kerana keutamaan penambahbaikan dimiliki pada peringkat matriks (bukan dalam satu jabatan sahaja), hoshin kanri secara semula jadi mendedahkan kebergantungan merentas fungsi semasa perancangan dan bukan di pertengahan pelaksanaan.

Kesilapan biasa dan batasan

Terlalu banyak objektif terobosan. Sebaik sahaja pasukan berkomitmen kepada lapan matlamat "terobosan", hoshin kanri menjadi latihan perancangan tahunan yang biasa. Kerangka kerja ini hanya berfungsi apabila kepimpinan benar-benar mengutamakan dan memangkas.

Melangkau catchball. Jika kepimpinan menulis X-matrix dan menyerahkannya ke bawah untuk pengakuan dan bukan rundingan, pasukan mematuhi di atas kertas dan terus mengerjakan apa yang sudah ada dalam giliran mereka. Catchball memerlukan masa; kebanyakan organisasi tidak cukup melabur di dalamnya.

Mengelirukan keutamaan penambahbaikan dengan projek. Keutamaan penambahbaikan adalah keupayaan untuk dibina (contohnya, "kurangkan masa kitaran order-to-cash sebanyak 30%"), bukan nama projek. Apabila pasukan menyenaraikan projek sebaliknya, akauntabiliti untuk hasil hilang.

Ulasan tahunan sahaja. Irama PDCA memerlukan titik sentuh bulanan dan suku tahunan. Organisasi yang menganggap hoshin kanri sebagai acara perancangan tahunan menghasilkan dokumen indah yang tiada siapa membacanya pada bulan keempat.

Kerumitan untuk pasukan kecil. Hoshin kanri direka untuk organisasi besar dan berhierarki dengan pelbagai lapisan pengurusan. Untuk pasukan di bawah 50 orang, OKR atau peta strategi yang lebih mudah sering berfungsi dengan lebih baik dan kurang bebanan.

Cara melaksanakan hoshin kanri

Langkah 1: Tetapkan visi dan nilai keadaan semasa

Sebelum anda dapat menentukan hala tuju terobosan, pasukan kepimpinan memerlukan kejelasan bersama tentang kedudukan organisasi hari ini. Jalankan penilaian berstruktur menggunakan alat seperti balanced scorecard, analisis SWOT, atau analisis jurang untuk mengenal pasti jarak antara prestasi semasa dan tempat yang perlu anda capai. Analisis ini memberi input terus kepada Langkah 2.

Langkah 2: Tentukan objektif terobosan 3-5 tahun

Objektif terobosan bersifat transformasi. Ia tidak dapat dicapai melalui penambahbaikan berperingkat; ia memerlukan sesuatu yang berbeza secara ketara. Pasukan harus bertanya: "Apakah kejayaan dalam tiga hingga lima tahun, dan apa yang perlu berubah secara asasnya untuk sampai ke sana?" Hadkan kepada 3-5 objektif. Jika anda mempunyai sepuluh, anda tidak mempunyai satu pun.

Ini tergolong dalam kuadran bawah X-matrix.

Langkah 3: Tetapkan objektif tahunan

Objektif tahunan menjawab: "Apa yang mesti benar pada 31 Disember agar kami berada di landasan yang betul untuk terobosan?" Ia adalah spesifik, boleh diukur, dan boleh dikesan terus kepada sekurang-kurangnya satu objektif terobosan. Pasukan 200 orang tidak seharusnya mempunyai lebih daripada 5-7 objektif tahunan secara keseluruhan, dikongsi merentas organisasi, bukan bagi setiap fungsi.

Ini diletakkan dalam kuadran kiri X-matrix.

Langkah 4: Jalankan proses catchball dan peringkat

Di sinilah kebanyakan organisasi tidak melabur dengan cukup. Pasukan kepimpinan membentangkan draf X-matrix kepada peringkat seterusnya ke bawah. Peringkat itu menolak balik: "Kami tidak dapat mencapai objektif tahunan itu kerana kami kini dibataskan oleh X. Jika anda mahu kami berkomitmen, kami memerlukan Y." Pelan yang disemak dikembalikan ke atas. Proses timbal balik ini (catchball) berterusan sehingga setiap peringkat telah merundingkan sesuatu yang benar-benar mereka miliki.

Setiap unit perniagaan atau fungsi kemudian membina X-matrix sendiri, dengan objektif tahunannya memberi input daripada keutamaan penambahbaikan peringkat korporat. Struktur bersarang ini mewujudkan penjajaran menegak yang terkenal dalam hoshin kanri.

Langkah 5: Bina X-matrix

Dengan objektif terobosan, objektif tahunan, dan keutamaan penambahbaikan yang telah disahkan, bina X-matrix penuh. Isi matriks korelasi (keutamaan mana yang menyokong objektif tahunan mana, dan objektif tahunan mana yang berhubung dengan terobosan mana). Namakan pemilik bagi setiap keutamaan penambahbaikan. Tetapkan sasaran untuk diperbaiki dalam kuadran kanan. X-matrix yang lengkap menjadi dokumen rujukan tunggal bagi semua ulasan.

Langkah 6: Laksanakan dan jalankan ulasan bulanan

Pemilik melaporkan setiap bulan mengenai sasaran mereka untuk diperbaiki. Format ulasan adalah mudah: adakah metrik bergerak seperti yang dirancang? Jika tidak, apakah tindakan balas? Ulasan memberi tumpuan kepada metrik peringkat awal dalam kuadran kanan X-matrix, bukan pada laporan aktiviti. Apabila metrik ketinggalan, pasukan mendokumentasikan masalah pada helaian penyelesaian masalah A3 dan membentangkan tindakan pembetulan.

Di sinilah kitaran PDCA (Plan, Do, Check, Act) beroperasi pada peringkat bulanan.

Langkah 7: Jalankan ulasan PDCA tahunan

Pada akhir tahun, pasukan kepimpinan menjalankan ulasan PDCA penuh. Mereka menilai setiap objektif tahunan: adakah ia dicapai? Jika tidak, faktor sistem apakah yang menyebabkan jurang itu? Output dari ulasan ini memberi input terus kepada kitaran perancangan tahun berikutnya. Keutamaan penambahbaikan yang berjaya dinaikkan taraf atau diserap ke dalam kerja standard. Keutamaan yang gagal didiagnosis: sasaran yang salah, pemilik yang salah, atau teori perubahan yang salah.

Ulasan tahunan menutup gelung dan memulakan kitaran hoshin kanri seterusnya.

Contoh hoshin kanri

Dalam setiap kes, keutamaan penambahbaikan adalah keupayaan untuk dibina, bukan senarai tugas. Hubungan antara kerja harian dan matlamat tiga hingga lima tahun boleh dikesan dalam satu dokumen.

Amalan terbaik

Hadkan X-matrix kepada satu halaman. Jika dokumen hoshin kanri anda melangkau 40 slaid, ia adalah dek belanjawan, bukan pelan pelaksanaan. Disiplin terletak pada memuat segala-galanya dalam satu halaman.

Gunakan X-matrix dalam setiap ulasan, bukan hanya dalam musim perancangan. Cetaknya, letak dalam bilik mesyuarat, dan tandakan kemajuan berbanding sasaran secara langsung. X-matrix yang lapuk adalah tanda bahawa hoshin kanri telah menjadi ritual dan bukan sistem pengurusan.

Gandingkan hoshin kanri dengan kaizen di peringkat operasi. Hoshin kanri menetapkan hala tuju; kaizen (penambahbaikan berterusan) memacu penyelesaian masalah harian yang sebenarnya menggerakkan sasaran. Kedua-dua kaedah ini direka untuk berfungsi bersama.

Labur dalam fasa catchball. Peruntukkan sekurang-kurangnya dua hingga empat minggu untuk peringkat tersebut. Pasukan yang tergesa-gesa dalam catchball untuk menepati tarikh akhir perancangan menghasilkan X-matrix dengan sasaran yang tiada siapa percayai.

Hubungkan hoshin kanri dengan proses perancangan strategik anda. Hoshin kanri paling kuat sebagai lapisan pelaksanaan di atas strategi yang ditakrifkan dengan baik, bukan sebagai pengganti pembangunan strategi.

Soalan lazim

Apakah perbezaan antara hoshin kanri dan OKR? OKR menetapkan objektif dan keputusan utama pada peringkat pasukan dan individu, biasanya dalam kitaran suku tahunan. Hoshin kanri melaksanakan sebilangan kecil matlamat terobosan merentas hierarki organisasi penuh melalui peringkat yang dirundingkan (catchball) dan kitaran ulasan PDCA tahunan. OKR lebih cepat dilaksanakan; hoshin kanri menghasilkan penjajaran menegak yang lebih mendalam dalam organisasi besar dan kompleks. Kedua-duanya kadangkala digabungkan: hoshin kanri untuk peringkat strategik, OKR untuk peringkat pelaksanaan. Lihat panduan kerangka kerja OKR yang lengkap untuk perbandingan.

Apakah maksud X dalam X-matrix? X merujuk kepada bentuk visual matriks: dua garisan pepenjuru yang bersilang di tengah, membahagikan halaman kepada empat kuadran. Garisan yang bersilang menghubungkan setiap peringkat perancangan kepada peringkat berikutnya, dan tanda korelasi sepanjang pepenjuru menunjukkan betapa kukuhnya setiap elemen menyokong yang lain.

Berapa banyak objektif terobosan yang perlu dimiliki oleh sebuah syarikat? Kebanyakan pengamal mengesyorkan tiga hingga lima. Toyota secara sejarah mengehadkan pelan hoshin kanri kepada tiga objektif terobosan pada sesuatu masa. Lebih daripada lima dan organisasi tidak dapat benar-benar mengutamakan, yang mengalahkan keseluruhan tujuan kerangka kerja ini.

Apakah catchball dalam hoshin kanri? Catchball adalah proses rundingan di mana draf objektif dan sasaran dihantar ke atas dan ke bawah hierarki, dengan setiap peringkat menolak balik, memperhalus, dan mengembalikan pelan sehingga komitmen yang tulen wujud di setiap peringkat. Inilah yang membezakan hoshin kanri daripada penetapan matlamat atas-bawah: matlamat hanya mendarat apabila orang yang melakukan kerja telah membentuk dan menerimanya.

Bagaimana hoshin kanri berkaitan dengan PDCA? PDCA (Plan, Do, Check, Act) adalah kitaran ulasan yang tertanam dalam hoshin kanri. Kitaran perancangan tahunan adalah fasa Plan; pelaksanaan sepanjang tahun adalah fasa Do; ulasan bulanan dan suku tahunan adalah fasa Check; dan penilaian akhir tahun yang memberi input kepada pelan tahun berikutnya adalah fasa Act. Hoshin kanri tanpa ulasan PDCA hanyalah dokumen perancangan. Ketahui lebih lanjut dalam panduan PDCA.

Strategi tanpa pelaksanaan hanyalah dokumen. Hoshin kanri adalah mekanisme yang mengubah hala tuju kepada tindakan yang diselaraskan merentas setiap peringkat organisasi. Mulakan dengan satu X-matrix, jalankan proses catchball dengan serius, dan biarkan ulasan bulanan melakukan selebihnya.

Bacaan berkaitan

• Kerangka Kerja OKR
• Balanced Scorecard
• Peta Strategi
• Pelaksanaan Strategi
• Proses Perancangan Strategik
• Kitaran PDCA
• Kaizen: Penambahbaikan Berterusan
• Perikatan Strategik
• Piramid Pertumbuhan McKinsey