Disiplin Nilai Treacy dan Wiersema Dijelaskan

Model disiplin nilai memberikan syarikat lensa yang jelas untuk pilihan strategik. Ia menyatakan bahawa kedudukan daya saing anda bergantung pada disiplin nilai mana yang anda pimpin, dan bahawa cuba memimpin ketiga-tiganya sekaligus mencairkan segalanya.

Apakah disiplin nilai?

Michael Treacy dan Fred Wiersema memperkenalkan rangka kerja disiplin nilai dalam artikel Harvard Business Review 1993, kemudian mengembangkannya dalam buku mereka tahun 1995 "The Discipline of Market Leaders." Hujah terasnya mudah: terdapat tiga cara berbeza syarikat boleh menyampaikan nilai yang unggul kepada pelanggan, dan tiada syarikat yang boleh cemerlang dalam ketiga-tiganya secara serentak secara realistik.

Fakta utama

• Syarikat yang mengikuti satu disiplin nilai mengatasi pesaing berbilang fokus sebanyak 2x dalam pertumbuhan hasil selama tempoh 5 tahun, menurut penyelidikan asal Treacy dan Wiersema merentasi 80 syarikat (HBR, 1993).
• Penyelidikan Bain & Company mendapati bahawa syarikat dengan fokus strategik yang jelas adalah 1.6x lebih cenderung mencapai keuntungan melebihi purata dalam sektor mereka (Bain, 2017).
• McKinsey melaporkan bahawa 70% eksekutif menyebut kejelasan strategik sebagai pemacu tunggal terbesar penyelarasan organisasi (McKinsey Global Survey, 2022).

Model ini memerlukan dua perkara daripada setiap perniagaan. Pertama, anda memilih satu disiplin untuk memimpin: di sinilah anda melabur secara tidak seimbang dan di mana anda berhasrat untuk menjadi yang terbaik dalam kelas. Kedua, anda kekal pada tahap ambang yang boleh diterima dalam dua yang lain: bukan lemah, tetapi tidak cuba menang di sana juga. Logiknya adalah bahawa setiap disiplin membentuk organisasi anda dengan cara yang bercanggah dengan yang lain. Cuba menjalankan ketiga-tiga serentak mencipta percanggahan dalaman yang melambatkan segalanya.

Ini bukan rangka kerja untuk syarikat permulaan yang sedang memikirkan produk apa untuk dibina. Ia adalah alat untuk organisasi yang telah kukuh yang memutuskan di mana hendak menumpukan tenaga persaingan, cara peruntukan modal, dan jenis bakat serta proses yang perlu diutamakan.

Tiga disiplin nilai

Syarikat yang cemerlang dalam Operational Excellence menang berdasarkan harga dan kebolehpercayaan. Mereka telah merekayasa rantaian bekalan, proses, dan pengedaran mereka ke titik di mana pesaing tidak dapat menandingi struktur kos atau kelajuan mereka. McDonald's tidak mendakwa membuat burger terbaik di dunia. Ia mendakwa memberikan anda hidangan yang konsisten dan mampu milik dengan pantas, di mana-mana sahaja. Itulah janjinya.

Pemimpin produk menang dengan membuat perkara yang tidak pernah dibuat oleh sesiapa sebelumnya. Mereka melabur besar dalam R&D dan menerima risiko menggantikan produk mereka sendiri sebelum pesaing melakukannya. Apple mengeluarkan iPhone dengan mengetahui ia akan memakan jualan iPod adalah contoh yang paling banyak dipetik. Model operasi berpusat pada bakat, kelajuan lelaran, dan budaya yang bertoleransi kegagalan dalam mengejar terobosan.

Syarikat yang intim dengan pelanggan menang dengan memahami pelanggan tertentu lebih baik daripada sesiapa pun. Mereka membina hubungan jangka panjang, mengumpul pengetahuan tentang setiap akaun, dan mengkonfigurasi penyelesaian di sekeliling keperluan individu. Syarikat perundingan pengurusan utama tidak menjual produk yang dibungkus. Ia menjual pasukan orang yang akan mempelajari perniagaan anda dan menyelesaikan masalah khusus anda. Marginnya tinggi kerana nilai yang disampaikan adalah tinggi dan benar-benar sukar untuk ditiru pada skala.

Mengapa anda mesti memilih satu

Treacy dan Wiersema adalah jelas: disiplin-disiplin itu adalah saling eksklusif di peringkat kepimpinan. Anda boleh mengekalkan prestasi ambang dalam ketiga-tiganya. Tetapi anda hanya boleh memimpin dalam satu.

Sebabnya adalah struktural. Setiap disiplin membentuk organisasi anda dengan cara yang bercanggah dengan yang lain. Operational excellence menuntut penyeragaman dan disiplin proses. Tetapi customer intimacy menuntut fleksibiliti dan penyesuaian, yang memecahkan penyeragaman. Product leadership menuntut toleransi untuk percubaan dan kegagalan. Tetapi operational excellence menuntut kebolehramalan dan pelaksanaan bebas kesilapan. Anda tidak boleh menjalankan kedua-dua budaya dalam organisasi yang sama tanpa satu menang dan yang lain layu.

Terdapat juga hujah sumber. Memimpin dalam mana-mana satu disiplin memerlukan pelaburan berterusan dan tertumpu selama bertahun-tahun. Syarikat yang membelah pelaburan merentasi ketiga-tiga akhirnya menjadi yang kedua-terbaik dalam setiap satu, dan kedua-terbaik jarang menjadi kedudukan menang dalam pasaran berdaya saing.

Prestasi ambang juga penting. Pemimpin produk masih memerlukan operasinya agar tidak menjadi bencana. Syarikat yang cemerlang dalam operasi masih memerlukan produk yang benar-benar diingini pelanggan. Model ini bukan lesen untuk mengabaikan dua disiplin yang lain. Ia adalah panduan tentang di mana anda melabur tenaga kepimpinan dan ringgit pembezaan anda.

Disiplin nilai vs strategi generik Porter

Rangka kerja strategi generik Michael Porter, yang diterbitkan pada tahun 1980, meliputi bidang yang sama dari sudut yang berbeza. Kedua-duanya sering dibandingkan secara langsung.

Kedua-dua rangka kerja bersetuju bahawa anda tidak boleh mengejar segalanya sekaligus. Tetapi Porter menumpukan pada kedudukan anda berbanding pesaing dalam struktur industri. Treacy dan Wiersema menumpukan pada apa yang organisasi anda sebenarnya dibina untuk disampaikan. Dalam amalan, kedua-dua rangka kerja saling melengkapi. Porter membantu anda memahami dinamik persaingan dalam pasaran anda; disiplin nilai membantu anda mereka bentuk organisasi untuk melaksanakan kedudukan yang anda pilih.

Untuk maklumat lanjut tentang kelebihan daya saing dan strategi pembezaan, artikel-artikel tersebut membincangkan lapisan pelaksanaan dengan lebih terperinci.

Manfaat dan kritikan

Manfaat:

• Memaksa kejelasan strategik. Kebanyakan organisasi sukar untuk mengatakan tidak kepada peluang. Model disiplin nilai memberikan pemimpin sebab yang berprinsipal untuk menolak inisiatif yang tidak sesuai dengan disiplin yang dipilih.
• Menyelaraskan reka bentuk organisasi dengan strategi. Setelah anda memilih disiplin, keputusan tentang pengambilan pekerja, proses, teknologi, dan budaya semuanya mempunyai ujian yang jelas: adakah ini menjadikan kami lebih baik dalam apa yang kami pilih untuk memimpin?
• Berkomunikasi hala tuju dengan ringkas. Pekerja di setiap peringkat boleh memahami "kami menang berdasarkan kebolehpercayaan dan kos" atau "kami menang kerana produk kami dua tahun mendahului orang lain." Kejelasan itu mendorong keputusan harian yang konsisten tanpa pengawasan atas ke bawah yang berterusan.

Kritikan:

• Rangka kerja ini adalah statik. Industri berubah. Syarikat yang membina identiti di sekeliling operational excellence boleh mendapati kelebihan itu diperdagangkan apabila pesaing baharu mengautomasikan proses yang sama pada kos yang lebih rendah. Model ini tidak banyak bercakap tentang cara mengembangkan disiplin anda dari masa ke masa.
• Tiga kategori tidak menangkap segalanya. Perniagaan platform, syarikat kesan rangkaian, dan pemain ekosistem sering mendapat nilai dengan cara yang tidak memetakan dengan bersih kepada mana-mana tiga disiplin.
• Ambang adalah samar-samar. Mengatakan "jadilah mencukupi dalam dua yang lain" adalah berguna dari segi hala tuju tetapi nipis dari segi operasi. Apa yang dikira sebagai mencukupi dalam perkhidmatan pelanggan untuk peruncit yang cemerlang dalam operasi? Model ini tidak menentukan.
• Organisasi sebenar adalah lebih kelam-kabut. Perusahaan besar mungkin menjalankan disiplin yang berbeza dalam unit perniagaan yang berbeza. Rangka kerja ini berfungsi lebih baik di peringkat unit perniagaan berbanding peringkat syarikat induk.

Cara memilih dan mengoperasikan disiplin nilai

Langkah 1: Audit kedudukan semasa anda

Sebelum memilih, fahami di mana anda sebenarnya berada. Lihat struktur kos anda berbanding pesaing, rentak inovasi produk anda, dan data pengekalan serta kepuasan pelanggan anda. Kebanyakan organisasi mendapati mereka telah secara tersirat mengikuti satu disiplin tetapi melabur dalam ketiga-tiga, mewujudkan isyarat bercampur secara dalaman. Gunakan analisis kecekapan teras di sini untuk mendedahkan apa yang anda benar-benar lebih baik.

Langkah 2: Petakan jangkaan nilai pelanggan

Temuduga atau kaji selidik set perwakilan pelanggan terbaik anda. Apakah yang mereka sebenarnya hargai paling banyak? Kelajuan dan harga? Inovasi? Rasa difahami dan dilayan? Kadang-kadang organisasi menemui jurang: mereka telah melabur dalam inovasi produk sementara pelanggan terbaik mereka jauh lebih mementingkan kebolehpercayaan dan sokongan. Penyelidikan pelanggan mengakar pilihan dalam realiti pasaran dan bukan keutamaan dalaman.

Langkah 3: Nilai konteks persaingan anda

Lihat di mana pesaing utama anda meletakkan diri mereka. Jika tiga daripada lima pesaing teratas anda telah mendirikan Operational Excellence, menang di sana memerlukan kelebihan skala yang besar yang mungkin tidak tersedia untuk anda. Jurang dalam landskap persaingan sering mendedahkan di mana keperluan pelanggan tidak dilayan dengan baik. Analisis kedudukan persaingan berguna di sini bersama lensa disiplin nilai.

Langkah 4: Buat pilihan yang jelas dan tentukan apa maksud memimpin

Jangan samar-samar. "Kami memilih product leadership" tidak mencukupi. Tentukan apa maksud memimpin dalam product leadership untuk perniagaan anda secara khusus: kadar inovasi apa, pelaburan R&D apa sebagai peratusan hasil, kadar pelepasan produk apa. Ini memberikan anda ambang yang boleh diukur untuk dijejaki. Tentukan juga apa prestasi ambang yang boleh diterima kelihatan seperti untuk dua disiplin yang lain, supaya anda boleh mengesan kemerosotan lebih awal.

Langkah 5: Selaraskan model operasi, struktur, dan insentif

Di sinilah kebanyakan kerja strategi gagal untuk mendarat. Disiplin yang dipilih mesti membentuk semula organisasi. Jika anda telah memilih customer intimacy, struktur pengurusan akaun anda, pelaburan CRM anda, profil pengambilan pekerja untuk jurujual anda, dan sistem insentif anda semuanya perlu memperkuat pilihan tersebut. Jika mereka masih memberi ganjaran kepada jumlah transaksi berbanding kedalaman hubungan, strategi tidak akan bertahan. Lihat juga strategi kepimpinan kos jika operational excellence adalah laluan anda, untuk tuas spesifik yang perlu ditarik.

Contoh mengikut disiplin

Strategi fokus patut disemak bersama contoh-contoh ini. Fokus menambah dimensi skop pasaran: sesetengah syarikat ini mengikuti disiplin mereka merentasi pasaran yang luas, yang lain dalam segmen tertentu. Dan Jam Strategi Bowman menawarkan alat pemetaan lain yang meletakkan pilihan kedudukan ini pada grid harga-nilai yang dirasai, yang boleh membantu menguji sama ada disiplin yang anda pilih dapat dibaca oleh pelanggan dalam pasaran khusus anda.

Soalan lazim

Bolehkah syarikat menukar disiplin nilai?

Ya, tetapi ia adalah transformasi besar, bukan peralihan pantas. Menukar disiplin bermakna mereka bentuk semula model operasi, melatih semula atau menggantikan bakat, membentuk semula budaya, dan sering mentakrifkan semula apa yang kejayaan pelanggan kelihatan sepertinya. Syarikat yang telah berjaya melakukannya (peralihan IBM dari pengeluar produk kepada firma perkhidmatan yang intim dengan pelanggan pada 1990-an dan 2000-an) memperlakukannya sebagai program berbilang tahun peringkat CEO, bukan latihan perancangan strategik.

Adakah mungkin untuk memimpin dalam dua disiplin sekaligus?

Jawapan Treacy dan Wiersema adalah tidak, di peringkat kepimpinan. Anda boleh menjadi sangat baik dalam dua. Tetapi memimpin pada tahap yang diperlukan untuk membina kelebihan daya saing yang tulen menuntut darjat fokus dan pelaburan organisasi yang menjadikan kepimpinan berganda hampir mustahil secara praktik. Syarikat yang cuba menuntut dua disiplin biasanya berakhir tanpa mendominasi mana-mana.

Bagaimana model ini terpakai kepada perniagaan kecil atau syarikat permulaan?

Ia terpakai, tetapi dengan taruhan yang berbeza. Syarikat permulaan mungkin belum mempunyai model operasi yang tetap, yang bermakna pilihan disiplin membentuk cara keseluruhan syarikat dibina dari awal. Memilih customer intimacy lebih awal bermakna mengambil pembina hubungan, membina proses yang fleksibel, dan mengelakkan godaan untuk berskala sebelum anda menguasai hubungan pelanggan individu. Model ini berguna tepat kerana ia memaksa pengasas dan pemimpin peringkat awal untuk membuat pilihan sebelum inersia membuatnya untuk mereka.

Di mana model disiplin nilai sesuai dalam rangka kerja strategik yang lebih luas?

Ia berada di peringkat unit perniagaan, antara lapisan strategi korporat (keputusan portfolio, M&A, peruntukan modal merentasi unit) dan lapisan strategi fungsi (cara pemasaran, operasi, dan produk masing-masing melaksanakan). Ia paling berguna apabila dipasangkan dengan alat analisis persaingan seperti Porter's Five Forces atau alat kedudukan seperti analisis strategi pembezaan, yang membantu anda memahami konteks pasaran yang mana disiplin yang anda pilih perlu beroperasi.

Apakah hubungan antara disiplin nilai dan OKR (Objectives and Key Results)?

OKR adalah alat pelaksanaan, bukan alat strategi. Tetapi ia berinteraksi dengan disiplin nilai secara langsung. Jika anda telah memilih operational excellence sebagai disiplin anda, OKR peringkat syarikat anda harus merangkumi sasaran kecekapan kos, kualiti proses, dan kelajuan penghantaran yang boleh diukur. Jika anda telah memilih product leadership, ia harus berpusat pada kadar inovasi, masa-ke-pasaran, dan penanda aras prestasi produk. Disiplin itu menetapkan hala tuju; OKR menjejaki sama ada anda sebenarnya bergerak ke arah itu.

Bacaan berkaitan

• Strategi Generik Porter
• Kelebihan Daya Saing
• Kecekapan Teras
• Strategi Pembezaan
• Strategi Kepimpinan Kos
• Kedudukan Persaingan
• Strategi Fokus
• Jam Strategi Bowman

---

Model disiplin nilai tidak menjanjikan anda satu strategi. Ia menjanjikan anda satu ujian: jika anda tidak dapat menyatakan dengan jelas disiplin mana yang anda pimpin, dan menunjukkan model operasi yang menyokongnya, strategi anda berkemungkinan adalah senarai keinginan. Syarikat yang menggunakan rangka kerja ini dengan baik memperlakukan pilihan itu sebagai kekal sehingga mereka memutuskan untuk mengubahnya, dan mereka membina setiap keputusan organisasi utama di sekeliling memperkuat pilihan itu. Itulah yang menukar rangka kerja menjadi kelebihan daya saing.