El problema del huevo y la gallina en los marketplaces

Por Brian Tr · Actualizado el 6 de octubre de 2026

Todo fundador de un marketplace se topa con el mismo muro el primer día. Los compradores no llegan a un lugar donde no hay nada que comprar. Los vendedores no publican en un lugar donde no hay a quién vender. El lado que usted reclute primero mira al otro lado vacío, se encoge de hombros y se va.

Ese es el problema del huevo y la gallina. La mayoría de las explicaciones se quedan en la frase y en una lista de tácticas. Este artículo hace algo distinto: define el problema con precisión, explica por qué es brutal para algunos marketplaces y leve para otros, presenta los marcos con nombre que los fundadores realmente usan y ordena las soluciones en familias para que usted elija la adecuada para su mercado. El detalle práctico está en los artículos satélite enlazados a lo largo del texto, y esta página es el hub que los une.

Si prefiere un resumen corto primero, las secciones de mercados de dos lados y del modelo de negocio de marketplace cubren lo básico. Siga leyendo para obtener la versión que conviene tener antes de comprometer un presupuesto.

Qué es el problema, con precisión

La formulación popular lo hace sonar como un acertijo del huevo y la gallina sin respuesta. En términos económicos es un fallo de coordinación. La disposición de cada lado a unirse depende de cuántas personas del otro lado ya se han unido. Si ningún lado se mueve primero, ambos se quedan fuera, aunque los dos estarían mejor en un marketplace con gente.

Los economistas llaman a esta dependencia efecto de red cruzado (o indirecto). El valor que un vendedor obtiene del marketplace depende de cuántos compradores hay, y viceversa. Es distinto de un efecto de red directo como el de una red telefónica, donde el valor proviene de las personas del mismo lado. La idea general se explica en efectos de red. La particularidad del marketplace es que se necesitan dos grupos a la vez, y cada grupo es el producto del otro.

De aquí se desprenden dos consecuencias que explican por qué el problema se siente tan implacable:

• Un marketplace vacío no es un marketplace pequeño. Es un producto roto. Una aplicación de notas con diez usuarios sigue funcionando para cada uno de ellos. Un marketplace con diez vendedores y ningún comprador no aporta valor a nadie.
• El problema se repite. No se resuelve una sola vez. Se resuelve para una primera ciudad, luego para una segunda y después para una categoría nueva. Cada nuevo núcleo del mercado vuelve a empezar en frío.

De dónde viene el término

La expresión entró en la literatura económica a través del artículo de Bernard Caillaud y Bruno Jullien "Chicken & Egg: Competition among Intermediation Service Providers", publicado en el RAND Journal of Economics en 2003 (volumen 34, número 2, páginas 309 a 328). El artículo modela cómo compiten los intermediarios cuando existen externalidades de red indirectas, y se pregunta qué estructuras de mercado surgen en el equilibrio.

Ese mismo año, Jean-Charles Rochet y Jean Tirole publicaron "Platform Competition in Two-Sided Markets", que examina los mercados en los que una plataforma debe atraer a varios segmentos de clientes a la vez y calcula cómo debe fijar precios entre ellos. Juntos, estos dos artículos son las raíces académicas estándar de la teoría de los mercados de dos lados.

Un seguimiento más cercano a la práctica es el artículo de David Evans y Richard Schmalensee de 2010, "Failure to Launch: Critical Mass in Platform Businesses", en el Review of Network Economics. Sostiene que las nuevas plataformas de dos lados enfrentan un obstáculo inicial de masa crítica y que, con supuestos bastante débiles, una plataforma debe incorporar a un número suficiente de miembros de ambos lados para lanzarse con éxito. En palabras sencillas: no se gana con un solo lado. Se necesitan suficientes de ambos.

Las empresas públicas dicen lo mismo en sus factores de riesgo. El 10-K de Uber reconoce que, si no logra atraer o mantener una masa crítica de conductores, consumidores, comercios, remitentes y transportistas, su plataforma será menos atractiva para los usuarios. Es un riesgo que la empresa sigue enumerando años después del lanzamiento, lo que indica que el problema nunca desaparece del todo. Solo cambia de forma.

Por qué algunos marketplaces lo tienen peor

No todos los marketplaces enfrentan el mismo problema del arranque en frío (cold start). Cinco variables determinan lo empinada que será su subida. Piense en ellas como diales y anote dónde están los suyos antes de planificar un lanzamiento.

Así se manifiestan esos diales en la práctica.

Local frente a global. Un marketplace global de catálogo puede agregar demanda y oferta de todas partes, así que una base pequeña igual produce algunas coincidencias. Uno local no. Una aplicación de transporte con diez conductores dispersos por un área metropolitana no es una aplicación de transporte para nadie, porque cada pasajero solo ve a los conductores cercanos. Los mercados locales necesitan densidad en un área pequeña, no totales. Por eso los lanzamientos allí suelen avanzar barrio por barrio.

Tiempo real frente a asíncrono. Si un comprador puede publicar una solicitud y esperar un día, un lado de la oferta escaso aún puede atenderlo. Si el comprador quiere un auto en cuatro minutos, la oferta escasa falla al instante. Cuanta menos paciencia admita su producto, más oferta necesita antes de que el primer comprador tenga una buena experiencia.

Frecuencia. Los mercados de alta frecuencia dan muchas oportunidades de corregir una mala primera coincidencia. Los de baja frecuencia (la venta de una casa, un especialista que se consulta una vez al año) dan una sola oportunidad, y una mala primera transacción puede significar que nunca vuelva a ver a ese comprador.

Esfuerzo del lado de la oferta. Publicar un artículo sobrante toma un minuto. Convertirse en conductor, anfitrión o proveedor de servicios exige un compromiso real. Cuanto más esfuerzo debe invertir la oferta, más convincente debe ser usted sobre la demanda que la espera. Por eso la oferta suele ser el lado que se considera difícil, y es el tema del artículo satélite sobre captación de oferta en un marketplace.

Valor independiente. Algunos marketplaces pueden darle a un lado una razón para llegar que no dependa del otro. Una herramienta que ayuda a un vendedor a gestionar su inventario, o un directorio que es útil como simple lista, le da una forma de empezar antes de que exista la red. Si su producto no vale nada hasta que ambos lados están presentes, usted está en el extremo difícil.

El tipo de marketplace también cambia el perfil. Nuestras guías sobre marketplaces B2B vs. B2C y marketplaces horizontales vs. verticales muestran cómo el comportamiento del comprador y la amplitud de la categoría mueven estos diales. Un marketplace B2B vertical con un conjunto reducido de compradores recurrentes enfrenta un arranque en frío muy distinto al de uno horizontal de consumo.

El vocabulario de los fundadores: el marco de Andrew Chen

El marco más usado entre los profesionales viene de Andrew Chen en su libro The Cold Start Problem. El sitio del propio libro presenta su estructura como una progresión de etapas: el arranque en frío, el punto de inflexión, la velocidad de escape, el techo y el foso defensivo. También tiene capítulos titulados "The atomic network" y "The hard side". A continuación se explica qué significa cada idea y cómo se aplica a un marketplace.

La red atómica

El término de Chen para la unidad inicial es red atómica. En un extracto publicado en Lenny's Newsletter, la describe como la red más pequeña que puede sostenerse por sí sola. El sentido del concepto es que no se intenta lanzar un mercado entero. Se construye una red diminuta que funcione y luego otra.

Los ejemplos de ese extracto muestran lo pequeño que puede ser "pequeño". La red atómica de Slack fue un único equipo de menos de diez personas dentro de una empresa. Las tarjetas de crédito fueron el caso opuesto: necesitaron los consumidores y comercios de toda una ciudad antes de que la red tuviera sentido. Uber, según el extracto, empezó de forma hiperlocal, en torno a una hora y un lugar concretos (las 5 p. m. en una estación de tren), en vez de en toda la ciudad.

Para un marketplace, la lección es que "oferta suficiente" es local y específica, y normalmente más pequeña de lo que los fundadores esperan. No se pregunte "¿cuántos vendedores necesito?". Pregúntese "¿cuál es la porción más pequeña de compradores y vendedores, en una categoría y en un lugar, donde un comprador encuentra de forma fiable una buena coincidencia?".

El lado difícil

La segunda idea de Chen es el lado difícil: en una red con varios grupos, uno es más difícil de atraer y hace más del trabajo. En su propio blog, sostiene que una minoría de usuarios suele crear un valor desproporcionado y, como consecuencia, tiene un poder desproporcionado. Conquistar a ese grupo es la prioridad, y la manera de conquistarlo es resolverle un problema real.

En esa misma página describe la secuencia típica de un marketplace como oferta, demanda y luego oferta, oferta, oferta. Es decir, empezar por el lado difícil, incorporar al lado fácil y después volver una y otra vez al lado difícil, porque es el que mantiene en pie todo el conjunto. Cuál es el lado difícil en su mercado es una cuestión empírica, y equivocarse cuesta meses. El artículo satélite sobre primero la oferta vs. primero la demanda explica cómo decidirlo.

Las etapas posteriores al arranque en frío

Las etapas posteriores importan porque muestran cómo se ve lo "resuelto". La progresión de Chen va del arranque en frío a un punto de inflexión, donde añadir redes atómicas se vuelve repetible. Luego pasa por la velocidad de escape, un techo y, por último, un foso defensivo. Las etapas finales tratan los límites del crecimiento y la defensa de la red una vez que existe. El uso práctico es el orden: no gaste dinero de la etapa del techo en un problema de arranque en frío. Si todavía intenta hacer funcionar una red atómica, una campaña de marca nacional es prematura.

Las familias de soluciones

Hay decenas de tácticas, pero se agrupan en un puñado de familias. Elija primero la familia y después la táctica. Cada familia cambia velocidad por costo y por cuánta calidad usted controla.

Aquí no volvemos a explicar cada táctica. La página de mercados de dos lados cubre la lista básica. Lo que importa es hacer coincidir una familia con sus diales de antes.

• ¿Local, en tiempo real y con alto esfuerzo para la oferta? Acotar y subsidiar hacen la mayor parte del trabajo, porque la densidad lo es todo y la oferta necesita una razón para comprometerse.
• ¿Global, asíncrono y de bajo esfuerzo? Las audiencias prestadas y las herramientas independientes suelen llevarlo más lejos, ya que una oferta escasa igual produce coincidencias.
• ¿De alto riesgo y baja frecuencia? Operarlo usted mismo es habitual, porque la primera transacción tiene que ser buena. Ese es el terreno del marketplace gestionado.

La siguiente capa está en los artículos satélite de esta sección. La captación de oferta explica cómo encontrar y contratar a los primeros vendedores. El onboarding de vendedores cubre lo que ocurre en los primeros días después de que firman, porque un vendedor que se une y luego no publica nada no ha resuelto nada. La calidad de la oferta trata cómo mantener las primeras publicaciones lo bastante buenas para que los compradores vuelvan. Y primero la oferta vs. primero la demanda aborda la cuestión del orden, que viene antes que todas esas.

Si está construyendo un producto en una etapa muy temprana, combine esto con lo que se explica en producto mínimo viable. La meta al comienzo no es un marketplace completo. Es la versión más pequeña que demuestre que una red atómica puede sostenerse sola.

Formas habituales en que los fundadores se equivocan

• Lanzar en grande. Abrir un país entero o todas las categorías reparte una base de oferta pequeña de forma tan dispersa que ningún comprador encuentra una coincidencia. Lo estrecho vence a lo amplio al principio.
• Contar registros en lugar de coincidencias. Mil vendedores registrados que nunca publican significan que sigue teniendo un marketplace vacío. Mida lo que experimenta un comprador, no lo que cuenta su panel.
• Resolver el lado fácil. Los compradores suelen ser más baratos de captar, así que los fundadores los reúnen primero. Si no encuentran nada, abandonan (churn), y usted pagó para enseñarles que su producto no funciona.
• Subsidiar sin salida. Los incentivos que nunca se reducen acostumbran a los participantes a esperarlos. Decida desde el principio qué reemplazará al subsidio: coincidencias orgánicas, comportamiento recurrente o ingresos por tarifas.
• Tratarlo como un obstáculo único. Cada nueva ciudad o categoría lo reinicia. Planifique la unidad de expansión, no solo el lanzamiento.

Cómo saber que lo ha resuelto

No existe un interruptor único. En cambio, se ve un conjunto de comportamientos que muestran que el mercado se sostiene solo. Los marcos de medición vienen más adelante en esta colección, así que aquí van las señales descritas con palabras:

1. Los compradores encuentran una buena coincidencia rápido y sin ayuda. Llega un comprador nuevo, busca y transacciona sin que usted lo guíe personalmente.
2. Los vendedores reciben suficiente negocio para quedarse. La oferta no se va apagando después de las primeras semanas porque no resultó nada.
3. Ambos lados vuelven. El uso recurrente aparece tanto en compradores como en vendedores, no solo registros nuevos.
4. El crecimiento ya no necesita un empujón manual en cada unidad. Puede abrir el siguiente barrio o categoría con menos acompañamiento que el anterior.
5. Llega demanda que usted no compró. Los referidos, la búsqueda y el boca a boca empiezan a traer participantes que le cuestan poco.
6. El subsidio puede reducirse sin que el mercado se desplome. Si quitar los incentivos vacía el marketplace, todavía no ha escapado.

Ninguna de estas señales es una garantía por sí sola. En conjunto, es lo que el marco de Chen llamaría una red que ha pasado del arranque en frío hacia su punto de inflexión.

Datos clave: El problema del huevo y la gallina en los marketplaces

• La expresión es el título de un artículo de 2003 de Caillaud y Jullien, "Chicken & Egg: Competition among Intermediation Service Providers", RAND Journal of Economics 34(2), páginas 309 a 328.
• El artículo de Rochet y Tirole de 2003, "Platform Competition in Two-Sided Markets", estudia las plataformas que deben atraer a varios segmentos de clientes a la vez.
• Evans y Schmalensee sostienen que las nuevas plataformas de dos lados enfrentan un obstáculo inicial de masa crítica y necesitan un número suficiente de miembros de ambos lados para lanzarse.
• Andrew Chen define la red atómica como la red más pequeña que puede sostenerse por sí sola (extracto de The Cold Start Problem en Lenny's Newsletter).
• El libro de Chen organiza el recorrido en cinco etapas: arranque en frío, punto de inflexión, velocidad de escape, techo y foso defensivo.
• El 10-K de Uber enumera como riesgo para la plataforma no mantener una masa crítica de conductores, consumidores, comercios, remitentes y transportistas.

Lecturas relacionadas

• Primero la oferta vs. primero la demanda
• Captación de oferta en un marketplace
• Onboarding de vendedores en un marketplace
• Calidad de la oferta en un marketplace
• ¿Qué es un negocio de marketplace?
• Mercados de dos lados
• Modelo de negocio de marketplace
• Efectos de red