マーケットプレイスにおける鶏が先か卵が先か問題

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月6日

マーケットプレイスの創業者は誰もが、初日に同じ壁にぶつかります。買うものが何もない場所に、購入者は来てくれません。買ってくれる人がいない場所に、出品者は出品してくれません。最初にどちらの側を集めても、その人たちは空っぽの反対側を見て肩をすくめ、去っていきます。

これが「鶏が先か卵が先か問題」です。多くの解説は、この一言の説明と戦術のリストで終わっています。この記事は少し違います。問題を正確に定義し、なぜ一部のマーケットプレイスでは過酷で、他では穏やかなのかを説明し、創業者が実際に使っている名前付きのフレームワークを紹介し、解決策をいくつかの系統に整理して、自社の市場に合うものを選べるようにします。詳しいハウツーは、記事中でリンクしている個別記事にあります。このページは、それらをつなぐハブです。

まず短い概要が知りたい場合は、二面市場とマーケットプレイス型のビジネスモデルの各セクションで基本を押さえられます。予算を投じる前に知っておきたい内容は、この先でご紹介します。

問題の正体

一般的な言い回しだと、答えのない謎かけのように聞こえます。経済学の言葉で言えば、これは調整の失敗です。各サイドが参加したいと思うかどうかは、反対側からすでに何人が参加しているかに左右されます。どちらも先に動かなければ、人が集まったマーケットプレイスのほうが双方にとって望ましいにもかかわらず、どちらも参加しないままになります。

経済学者は、この依存関係をサイド間（または間接的）ネットワーク効果と呼びます。出品者がマーケットプレイスから得る価値は購入者の数に左右され、その逆も同じです。電話網のように、同じサイドの人数から価値が生まれる直接的なネットワーク効果とは異なります。一般的な考え方はネットワーク効果で扱っています。マーケットプレイス特有のひねりは、2つのグループが同時に必要で、それぞれのグループが相手にとっての商品になる点です。

ここから2つの帰結が生まれ、この問題がなぜこれほど容赦ないのかを説明してくれます。

• 空っぽのマーケットプレイスは、小さなマーケットプレイスではありません。壊れたプロダクトです。 ユーザーが10人のノートアプリは、その10人それぞれにとって今も機能します。出品者が10人いて購入者がゼロのマーケットプレイスは、誰にも価値を届けません。
• 問題は繰り返されます。 一度解決して終わりではありません。最初の都市で解決し、次の都市、そして新しいカテゴリーでも解決する必要があります。市場の新しい領域は、そのたびにゼロから始まります。

用語の由来

この言葉が経済学の文献に登場したのは、Bernard CaillaudとBruno Jullienの論文"Chicken & Egg: Competition among Intermediation Service Providers"で、2003年にRAND Journal of Economicsの34巻2号（309〜328ページ）に掲載されました。この論文は、間接的なネットワーク外部性が存在するときに仲介事業者がどう競争するかをモデル化し、均衡ではどのような市場構造が生まれるかを問うています。

同じ年に、Jean-Charles RochetとJean Tiroleが"Platform Competition in Two-Sided Markets"を発表しました。プラットフォームが複数の顧客セグメントを同時に引き付けなければならない市場を検討し、セグメント間でどのように価格を設定すべきかを導き出しています。この2本の論文は、二面市場理論の標準的な学術的ルーツとされています。

実務家向けの続編としては、David EvansとRichard Schmalenseeが2010年にReview of Network Economicsに発表した論文"Failure to Launch: Critical Mass in Platform Businesses"があります。新しい二面プラットフォームは最初にクリティカルマスの壁に直面すること、そして比較的緩やかな前提のもとでも、立ち上げに成功するには両サイドで十分な数のメンバーを確保する必要があることを論じています。平たく言えば、片側だけでは勝てません。両方で十分な数が必要です。

上場企業も、リスク要因として同じことを述べています。Uberの10-Kは、ドライバー、消費者、加盟店、荷主、運送事業者のクリティカルマスを確保または維持できなければ、プラットフォームの魅力が低下すると認めています。ローンチから何年も経った今も同社がこのリスクを挙げているということは、この問題が完全には消えず、形を変えるだけだということを示しています。

一部のマーケットプレイスが特に厳しい理由

すべてのマーケットプレイスが同じコールドスタートに直面するわけではありません。登り坂の険しさを決めるのは、5つの変数です。これらをダイヤルだと考え、ローンチを計画する前に、自社のダイヤルがどこに設定されているかを確認してください。

これらのダイヤルが実際にどう働くかを見ていきましょう。

ローカル対グローバル。 グローバルなカタログ型マーケットプレイスは、あらゆる場所から需要と供給を集められるため、小さな基盤でもある程度のマッチングが生まれます。ローカルなマーケットプレイスではそうはいきません。大都市圏に点在する10人のドライバーしかいない配車アプリは、誰にとっても配車アプリとして成り立ちません。乗客には近くのドライバーしか見えないからです。ローカル市場に必要なのは合計数ではなく、狭いエリアでの密度です。ローンチが近隣ごとに進みやすいのはそのためです。

リアルタイム対非同期。 購入者がリクエストを投稿して1日待てるなら、薄い供給側でも対応できます。4分以内に車がほしい購入者に対しては、薄い供給はたちまち破綻します。プロダクトが許す待ち時間が短いほど、最初の購入者に良い体験を届けるまでに必要な供給量は増えます。

頻度。 利用頻度の高い市場では、最初のマッチングに失敗しても挽回する機会が何度もあります。頻度の低い市場（住宅の売買や、年に一度の専門家）では、チャンスは一度きりで、最初の取引が悪ければ、その購入者には二度と会えないかもしれません。

供給側の負担。 使わないアイテムの出品なら1分で済みます。ドライバーやホスト、サービス提供者になるには、本気のコミットメントが必要です。供給側が投じる負担が大きいほど、待っている需要があることをより説得力をもって示さなければなりません。供給が「難しい側」と呼ばれることが多いのはそのためで、マーケットプレイスの供給獲得の個別記事のテーマでもあります。

単体での価値。 マーケットプレイスの中には、一方のサイドに、もう一方のサイドに依存しない参加理由を提供できるものがあります。出品者の在庫管理を助けるツールや、単なる一覧として役立つディレクトリがあれば、ネットワークが存在する前から始めることができます。両サイドが揃うまで価値がないプロダクトなら、難しい側に位置しています。

マーケットプレイスの種類によっても、プロファイルは変わります。B2BとB2Cのマーケットプレイスとホリゾンタル型とバーティカル型のマーケットプレイスのガイドでは、購入者の行動やカテゴリーの幅がこれらのダイヤルをどう動かすかを示しています。リピート購入者が少数に限られるバーティカルなB2Bマーケットプレイスと、ホリゾンタルな消費者向けマーケットプレイスでは、コールドスタートがまったく異なります。

創業者が使う用語：Andrew Chenのフレームワーク

実務家に最も広く使われているフレームワークは、Andrew Chenが著書The Cold Start Problemで示したものです。同書の公式サイトでは、構成が段階の連なりとして示されています。コールドスタート、転換点（ティッピングポイント）、エスケープベロシティ、天井、そして堀（モート、競争優位）です。「The atomic network」と「The hard side」という章もあります。それぞれの考え方の意味と、マーケットプレイスへの当てはめ方を見ていきます。

アトミックネットワーク

Chenは、出発点となる単位をアトミックネットワークと呼んでいます。Lenny's Newsletterに掲載された抜粋では、自立できる最小のネットワークだと説明しています。この概念の要点は、市場全体を一度に立ち上げようとしないことです。機能する小さなネットワークを一つつくり、次の一つをつくります。

この抜粋の事例からは、「小さい」がどれほど小さくなり得るかがわかります。Slackのアトミックネットワークは、1つの会社内の10人未満の1チームでした。クレジットカードは正反対で、ネットワークが成立するまでに、都市まるごと分の消費者と加盟店が必要でした。Uberは、抜粋によれば、市全体ではなく、特定の時間と場所（ある駅の午後5時）を中心にハイパーローカルに始めました。

マーケットプレイスにとっての教訓は、「十分な供給」はローカルで具体的であり、創業者が思うより小さいのが普通だということです。問うべきは「出品者は何人必要か」ではありません。「1つのカテゴリー、1つの場所で、購入者が確実に良いマッチングを見つけられる、購入者と出品者の最小の一片はどこか」と問うのです。

ハードサイド

Chenの2つ目の考え方がハードサイド（獲得が難しい側）です。複数のグループからなるネットワークでは、あるグループは獲得が難しく、より多くの役割を担います。彼自身のブログでは、少数のユーザーが不釣り合いに大きな価値を生み、その結果、不釣り合いに大きな力を持つのが普通だと論じています。そのグループを獲得することが最優先で、そのための方法は、彼らにとっての本当の課題を解決することです。

同じページで彼は、典型的なマーケットプレイスの順序を「供給、需要、供給、供給、供給」と説明しています。つまり、ハードサイドから始め、易しい側を呼び込み、その後もハードサイドに戻り続けます。全体を支え続けているのはそこだからです。自社の市場でどちらがハードサイドかは経験的な問いであり、見誤れば何か月も無駄にします。供給先行か需要先行かの個別記事で、その判断のしかたを順を追って説明しています。

コールドスタート後の段階

後半の段階が重要なのは、「解決した」状態がどのようなものかを示してくれるからです。Chenの進行は、コールドスタートから始まり、アトミックネットワークを追加することが再現可能になるティッピングポイントへ進みます。その後、エスケープベロシティ、天井を経て、最後に堀に至ります。後半の段階は、成長の限界と、ネットワークができた後の防衛を扱います。実務的な使いみちは順序づけです。コールドスタートの問題に、天井の段階の資金を使ってはいけません。まだ一つのアトミックネットワークを機能させようとしている段階で、全国規模のブランドキャンペーンを打つのは時期尚早です。

解決策の系統

戦術は数十もありますが、いくつかの系統にまとめられます。先に系統を選び、それから戦術を選んでください。各系統は、スピードと、コスト、そして品質をどこまでコントロールできるかを引き換えにしています。

各戦術についてここで改めて説明することはしません。基本的な一覧は二面市場のページにあります。重要なのは、先ほどのダイヤルに合った系統を選ぶことです。

• ローカルで、リアルタイムで、供給側の負担が大きい場合は？ 市場を絞ることと補助金が中心になります。密度がすべてであり、供給にはコミットするための理由が必要だからです。
• グローバルで、非同期で、負担が小さい場合は？ 借りたオーディエンスと単体のツールのほうが遠くまで運んでくれる傾向があります。薄い供給でもマッチングが生まれるからです。
• 重要度が高く、頻度が低い場合は？ 最初の取引が良いものでなければならないため、自社で運営することがよくあります。これはマネージド型マーケットプレイスの領域です。

さらに掘り下げた内容は、このセクションの個別記事にあります。供給獲得では、最初の出品者を見つけて契約する方法を扱います。出品者オンボーディングでは、契約後の最初の数日に何が起きるかを扱います。参加したのに何も出品しない出品者では、何も解決していないからです。供給の質では、購入者が戻ってくる程度に初期の掲載物の質を保つ方法を扱います。そして供給先行か需要先行かでは、それらすべてに先立つ順序づけの問いを扱います。

ごく初期のプロダクトを構築しているなら、ミニマム・バイアブル・プロダクトの考え方と組み合わせてください。最初の目標は、完全なマーケットプレイスではありません。一つのアトミックネットワークが自立できることを証明する、最小のバージョンです。

創業者がこの問題でつまずきやすいパターン

• 広く始めてしまう。 国全体や、すべてのカテゴリーを一度に開くと、小さな供給基盤が薄く広がりすぎて、どの購入者もマッチングを見つけられません。最初は、広さよりも絞り込みが勝ります。
• マッチングではなく登録数を数える。 登録した出品者が千人いても、誰も出品しないなら、空っぽのマーケットプレイスのままです。ダッシュボードの数字ではなく、購入者が体験することを測ってください。
• 易しい側を先に解決してしまう。 購入者のほうが獲得コストは安いことが多いため、創業者は先に購入者を集めがちです。何も見つからなければ購入者は離脱し、プロダクトが機能しないことを教えるために費用を払ったことになります。
• 出口のない補助金を出す。 段階的に減らさないインセンティブは、参加者に「あって当然」だと教え込みます。補助金の代わりに何を置くか、つまり自然発生的なマッチング、リピート行動、手数料収入のどれにするかを、最初に決めてください。
• 一度きりの壁として扱う。 新しい都市やカテゴリーのたびに、問題は再スタートします。ローンチだけでなく、拡大の単位も計画してください。

解決できたかを見極める方法

決定的なスイッチはありません。その代わりに、市場が自立していることを示す一連の行動が見られます。測定のフレームワークはこのコレクションの後半で扱うので、ここでは兆候を言葉で説明します。

1. 購入者が、助けなしに良いマッチングをすばやく見つける。 新しい購入者が訪れ、検索し、取引まで進みます。あなたが付きっきりで誘導する必要はありません。
2. 出品者が、続けられるだけの仕事を得ている。 何も成果がないために、最初の数週間で供給が静かに離れていくことがありません。
3. 両サイドが戻ってくる。 新規登録だけでなく、購入者側と出品者側の両方でリピート利用が見られます。
4. 成長のために、単位ごとの手作業の後押しが要らなくなる。 次の近隣エリアやカテゴリーを、前回よりも少ない手間で開けられます。
5. 自分たちが買っていない需要が生まれる。 紹介、検索、口コミが、ほとんどコストのかからない参加者を連れてき始めます。
6. 補助金を減らしても市場が崩れない。 インセンティブをなくしたときにマーケットプレイスが空になるなら、まだ抜け出せていません。

これらのどれも、単独では保証になりません。一方、すべてが揃えば、Chenのフレームワークで言う、コールドスタートからティッピングポイントへ向かって進んだネットワークの姿です。

重要なポイント：マーケットプレイスの鶏が先か卵が先か問題

• この言葉は、CaillaudとJullienによる2003年の論文"Chicken & Egg: Competition among Intermediation Service Providers"（RAND Journal of Economics 34(2)、309〜328ページ）のタイトルに由来します。
• RochetとTiroleの2003年の論文"Platform Competition in Two-Sided Markets"は、複数の顧客セグメントを同時に引き付けなければならないプラットフォームを扱っています。
• EvansとSchmalenseeは、新しい二面プラットフォームが最初にクリティカルマスの壁に直面し、立ち上げには両サイドで十分な数のメンバーが必要だと論じています。
• Andrew Chenは、アトミックネットワークを自立できる最小のネットワークと定義しています（The Cold Start ProblemからのLenny's Newsletterの抜粋）。
• Chenの著書は、道のりを5つの段階に整理しています。コールドスタート、ティッピングポイント、エスケープベロシティ、天井、そして堀です。
• Uberの10-Kは、ドライバー、消費者、加盟店、荷主、運送事業者のクリティカルマスを維持できないことを、プラットフォームに対するリスクとして挙げています。

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