Model Value Disciplines Treacy dan Wiersema Dijelaskan

Model value disciplines memberi perusahaan lensa yang jelas untuk pilihan strategis. Model ini mengatakan bahwa posisi kompetitif Anda bergantung pada value discipline mana yang Anda pimpin, dan bahwa mencoba memimpin ketiganya sekaligus mengencerkan segalanya.

Apa itu value disciplines?

Michael Treacy dan Fred Wiersema memperkenalkan kerangka value disciplines dalam artikel Harvard Business Review tahun 1993, kemudian mengembangkannya dalam buku mereka tahun 1995 "The Discipline of Market Leaders." Argumen inti mereka sederhana: ada tiga cara berbeda yang dapat digunakan perusahaan untuk memberikan nilai superior kepada pelanggan, dan tidak ada perusahaan yang secara realistis dapat unggul di ketiga cara tersebut secara bersamaan.

Key facts

• Perusahaan yang mengejar satu value discipline mengungguli pesaing yang multi-fokus sebesar 2x dalam pertumbuhan pendapatan selama periode 5 tahun, menurut penelitian asli Treacy dan Wiersema yang mencakup 80 perusahaan (HBR, 1993).
• Penelitian Bain & Company menemukan bahwa perusahaan dengan fokus strategis yang jelas 1,6x lebih mungkin mencapai profitabilitas di atas rata-rata dalam sektor mereka (Bain, 2017).
• McKinsey melaporkan bahwa 70% eksekutif menyebut kejelasan strategis sebagai pendorong terbesar penyelarasan organisasi (McKinsey Global Survey, 2022).

Model ini mensyaratkan dua hal dari setiap bisnis. Pertama, Anda memilih satu discipline untuk dipimpin: di sinilah Anda berinvestasi secara tidak proporsional dan di mana Anda bermaksud menjadi yang terbaik di kelasnya. Kedua, Anda tetap pada kinerja ambang batas yang dapat diterima pada dua lainnya: tidak lemah, tetapi tidak mencoba menang di sana juga. Logikanya adalah bahwa setiap discipline membentuk organisasi Anda dengan cara yang bertentangan satu sama lain. Mencoba menjalankan ketiganya secara bersamaan menciptakan kontradiksi internal yang memperlambat segalanya.

Ini bukan kerangka untuk startup yang mencari tahu produk apa yang akan dibangun. Ini adalah alat bagi organisasi mapan yang memutuskan di mana harus memusatkan energi kompetitif, cara mengalokasikan modal, dan jenis talenta serta proses apa yang diprioritaskan.

Tiga value disciplines

Perusahaan yang unggul dalam Operational Excellence menang berdasarkan harga dan keandalan. Mereka telah merekayasa rantai pasokan, proses, dan distribusi mereka ke titik di mana pesaing tidak dapat menyamai struktur biaya atau kecepatan mereka. McDonald's tidak mengklaim membuat burger terbaik di dunia. McDonald's mengklaim memberi Anda makanan yang konsisten, terjangkau, dan cepat, di mana saja. Itulah janjinya.

Product leader menang dengan membuat sesuatu yang belum pernah dibuat orang lain. Mereka berinvestasi besar dalam R&D dan menerima risiko membuat produk mereka sendiri usang sebelum pesaing melakukannya. Apple merilis iPhone dengan mengetahui hal itu akan mengkanibal penjualan iPod adalah contoh kanoniknya. Model operasionalnya berpusat pada talenta, kecepatan iterasi, dan budaya yang toleran terhadap kegagalan dalam mengejar terobosan.

Perusahaan yang intim dengan pelanggan menang dengan memahami pelanggan tertentu lebih baik dari siapa pun. Mereka membangun hubungan jangka panjang, mengakumulasi pengetahuan tentang setiap akun, dan mengonfigurasi solusi di sekitar kebutuhan individu. Konsultan manajemen besar tidak menjual produk yang dikemas. Mereka menjual tim orang yang akan mempelajari bisnis Anda dan memecahkan masalah spesifik Anda. Marginnya tinggi karena nilai yang diberikan tinggi dan benar-benar sulit untuk direplikasi dalam skala besar.

Mengapa Anda harus memilih satu

Treacy dan Wiersema tegas: disciplines bersifat eksklusif satu sama lain di level kepemimpinan. Anda bisa mempertahankan kinerja ambang batas di ketiganya. Tetapi Anda hanya bisa memimpin satu.

Alasannya bersifat struktural. Setiap discipline membentuk organisasi Anda dengan cara yang bertentangan dengan yang lain. Operational excellence menuntut standardisasi dan disiplin proses. Namun customer intimacy menuntut fleksibilitas dan kustomisasi, yang merusak standardisasi. Product leadership menuntut toleransi terhadap eksperimentasi dan kegagalan. Namun operational excellence menuntut prediktabilitas dan eksekusi bebas kesalahan. Anda tidak bisa menjalankan kedua budaya dalam organisasi yang sama tanpa salah satu menang dan yang lain melemah.

Ada juga argumen sumber daya. Memimpin dalam discipline apa pun membutuhkan investasi yang berkelanjutan dan terkonsentrasi selama bertahun-tahun. Perusahaan yang membagi investasi di ketiga discipline berakhir dengan posisi nomor dua di masing-masing, dan nomor dua jarang menjadi posisi yang menang di pasar kompetitif.

Kinerja ambang batas juga penting. Product leader tetap membutuhkan operasi yang tidak bermasalah. Perusahaan yang unggul dalam Operational Excellence tetap membutuhkan produk yang benar-benar diinginkan pelanggan. Model ini bukan lisensi untuk mengabaikan dua discipline lainnya. Ini adalah panduan tentang di mana Anda menginvestasikan energi kepemimpinan dan anggaran diferensiasi Anda.

Value disciplines vs strategi generik Porter

Strategi generik Porter, yang diterbitkan tahun 1980, mencakup wilayah yang serupa dari sudut pandang yang berbeda. Keduanya sering dibandingkan langsung.

Kedua kerangka sepakat bahwa Anda tidak bisa mengejar segalanya sekaligus. Namun Porter berfokus pada posisi Anda relatif terhadap pesaing dalam struktur industri. Treacy dan Wiersema berfokus pada apa yang sebenarnya dibangun organisasi Anda untuk disampaikan. Dalam praktik, kedua kerangka saling melengkapi. Porter membantu Anda memahami dinamika kompetitif di pasar Anda; value disciplines membantu Anda merancang organisasi untuk mengeksekusi posisi yang Anda pilih.

Untuk informasi lebih lanjut tentang competitive advantage dan differentiation strategy, artikel-artikel tersebut membahas lapisan eksekusi secara lebih rinci.

Manfaat dan kritik

Manfaat:

• Mendorong kejelasan strategis. Sebagian besar organisasi kesulitan menolak peluang. Model value disciplines memberi pemimpin alasan yang berdasar prinsip untuk menolak inisiatif yang tidak sesuai dengan discipline yang dipilih.
• Menyelaraskan desain organisasi dengan strategi. Setelah Anda memilih sebuah discipline, keputusan tentang perekrutan, proses, teknologi, dan budaya semuanya memiliki uji yang jelas: apakah ini membuat kita lebih baik dalam hal yang kita pilih untuk dipimpin?
• Mengkomunikasikan arah dengan sederhana. Karyawan di setiap level dapat memahami "kita menang berdasarkan keandalan dan biaya" atau "kita menang karena produk kita dua tahun lebih maju dari siapa pun." Kejelasan itu mendorong keputusan sehari-hari yang konsisten tanpa pengawasan dari atas ke bawah yang terus-menerus.

Kritik:

• Kerangka ini bersifat statis. Industri bergeser. Perusahaan yang membangun identitasnya di sekitar operational excellence dapat menemukan keunggulan tersebut dikomersilkan ketika pesaing baru mengotomatisasi proses yang sama dengan biaya lebih rendah. Model ini tidak banyak mengatakan tentang cara mengembangkan discipline Anda dari waktu ke waktu.
• Tiga kategori tidak menangkap segalanya. Bisnis platform, perusahaan dengan network effects, dan pemain ekosistem sering kali menghasilkan nilai dengan cara yang tidak dengan bersih dipetakan ke salah satu dari tiga discipline.
• Ambang batas tidak jelas. Mengatakan "memadai dalam dua lainnya" berguna secara arah tetapi tipis secara operasional. Apa yang dianggap memadai dalam layanan pelanggan untuk pengecer yang unggul dalam Operational Excellence? Model ini tidak menentukan.
• Organisasi nyata lebih kompleks. Perusahaan besar mungkin menjalankan disciplines yang berbeda di unit bisnis yang berbeda. Kerangka ini bekerja lebih baik di level business unit daripada di level holding company.

Cara memilih dan mengoperasionalisasi value discipline

Langkah 1: Audit posisi Anda saat ini

Sebelum memilih, pahami di mana Anda sebenarnya berada. Lihat struktur biaya Anda relatif terhadap pesaing, cadence inovasi produk Anda, serta data retensi dan kepuasan pelanggan Anda. Sebagian besar organisasi menemukan bahwa mereka telah secara implisit mengejar satu discipline tetapi berinvestasi di ketiga-tiganya, menciptakan sinyal campuran secara internal. Gunakan analisis core competencies di sini untuk mengungkap apa yang sebenarnya lebih Anda kuasai.

Langkah 2: Petakan ekspektasi nilai pelanggan

Wawancarai atau survei serangkaian representatif pelanggan terbaik Anda. Apa yang sebenarnya paling mereka hargai? Kecepatan dan harga? Inovasi? Perasaan dipahami dan dilayani? Terkadang organisasi menemukan kesenjangan: mereka telah berinvestasi dalam inovasi produk sementara pelanggan terbaik mereka jauh lebih peduli dengan keandalan dan dukungan. Penelitian pelanggan mendasarkan pilihan pada realitas pasar, bukan preferensi internal.

Langkah 3: Nilai konteks kompetitif Anda

Lihat di mana pesaing utama Anda telah memposisikan diri. Jika tiga dari lima pesaing teratas Anda telah menempatkan diri dalam operational excellence, menang di sana membutuhkan keunggulan skala masif yang mungkin tidak tersedia bagi Anda. Celah dalam lanskap kompetitif sering mengungkapkan di mana kebutuhan pelanggan belum terlayani. Analisis competitive positioning berguna di sini di samping lensa value disciplines.

Langkah 4: Buat pilihan eksplisit dan definisikan apa artinya memimpin

Jangan samar. "Kita memilih product leadership" tidak cukup. Definisikan apa artinya memimpin dalam product leadership secara spesifik untuk bisnis Anda: tingkat inovasi apa, investasi R&D sebagai persentase pendapatan berapa, cadence rilis produk seperti apa. Ini memberi Anda ambang batas yang terukur untuk dilacak. Juga definisikan seperti apa kinerja ambang batas yang dapat diterima untuk dua discipline lainnya, sehingga Anda dapat menangkap penurunan lebih awal.

Langkah 5: Selaraskan model operasional, struktur, dan insentif

Di sinilah sebagian besar pekerjaan strategi gagal untuk mendarat. Discipline yang dipilih harus membentuk ulang organisasi. Jika Anda telah memilih customer intimacy, struktur manajemen akun, investasi CRM, profil perekrutan untuk tenaga penjualan, dan sistem insentif Anda semuanya perlu memperkuat pilihan tersebut. Jika mereka masih menghargai volume transaksi daripada kedalaman hubungan, strategi tidak akan bertahan. Lihat juga cost leadership strategy jika operational excellence adalah jalur Anda, untuk lever spesifik yang perlu digerakkan.

Contoh per discipline

Focus strategy layak ditinjau bersama contoh-contoh ini. Focus menambahkan dimensi cakupan pasar: beberapa perusahaan ini mengejar discipline mereka di pasar yang luas, yang lain dalam segmen tertentu. Dan Bowman's Strategy Clock menawarkan alat pemetaan lain yang menempatkan pilihan pemosisian ini pada grid harga-nilai yang dirasakan, yang dapat membantu menguji apakah discipline yang Anda pilih mudah dipahami oleh pelanggan di pasar spesifik Anda.

Pertanyaan yang sering diajukan

Bisakah perusahaan mengganti value discipline?

Ya, tetapi itu adalah transformasi besar, bukan pivot. Mengganti discipline berarti mendesain ulang model operasional, melatih ulang atau mengganti talenta, membentuk ulang budaya, dan sering kali mendefinisikan ulang seperti apa kesuksesan pelanggan. Perusahaan yang berhasil melakukannya (pergeseran IBM dari produsen produk ke perusahaan layanan yang intim dengan pelanggan pada tahun 1990-an dan 2000-an) memperlakukannya sebagai program multi-tahun di level CEO, bukan latihan perencanaan strategis.

Apakah mungkin memimpin dua discipline sekaligus?

Jawaban Treacy dan Wiersema adalah tidak, di level kepemimpinan. Anda bisa sangat baik di dua hal. Tetapi memimpin pada level yang diperlukan untuk membangun keunggulan kompetitif yang tulus menuntut tingkat fokus dan investasi organisasi yang membuat kepemimpinan ganda secara praktis tidak mungkin. Perusahaan yang mencoba mengklaim dua discipline biasanya tidak dominan di keduanya.

Bagaimana model ini berlaku untuk bisnis kecil atau startup?

Model ini berlaku, tetapi dengan taruhan yang berbeda. Startup mungkin belum memiliki model operasional yang tetap, yang berarti pilihan discipline membentuk cara seluruh perusahaan dibangun dari awal. Memilih customer intimacy lebih awal berarti merekrut relationship-builder, membangun proses fleksibel, dan menghindari godaan untuk melakukan scaling sebelum Anda menguasai hubungan pelanggan individual. Model ini berguna justru karena memaksa pendiri dan pemimpin tahap awal untuk membuat pilihan sebelum inersia membuatnya untuk mereka.

Di mana model value disciplines cocok dalam kerangka strategis yang lebih luas?

Model ini berada di level business unit, antara lapisan corporate strategy (keputusan portofolio, M&A, alokasi modal lintas unit) dan lapisan functional strategy (cara marketing, operations, dan product masing-masing mengeksekusi). Model ini paling berguna ketika dipasangkan dengan alat analisis kompetitif seperti Porter's Five Forces atau alat pemosisian seperti analisis differentiation strategy, yang membantu Anda memahami konteks pasar tempat discipline yang Anda pilih harus beroperasi.

Apa hubungan antara value disciplines dan OKR (Objectives and Key Results)?

OKR adalah alat eksekusi, bukan alat strategi. Namun keduanya berinteraksi langsung dengan value disciplines. Jika Anda telah memilih operational excellence sebagai discipline Anda, OKR di level perusahaan harus mencakup target efisiensi biaya, kualitas proses, dan kecepatan pengiriman yang terukur. Jika Anda telah memilih product leadership, OKR harus berpusat pada tingkat inovasi, time-to-market, dan tolok ukur kinerja produk. Discipline menetapkan arah; OKR melacak apakah Anda benar-benar bergerak ke arah itu.

Bacaan terkait

• Porter's Generic Strategies
• Competitive Advantage
• Core Competencies
• Differentiation Strategy
• Cost Leadership Strategy
• Competitive Positioning
• Focus Strategy
• Bowman's Strategy Clock

---

Model value disciplines tidak menjanjikan sebuah strategi. Ia menjanjikan sebuah uji: jika Anda tidak bisa mengatakan dengan jelas discipline mana yang Anda pimpin, dan menunjukkan model operasional yang mendukungnya, strategi Anda kemungkinan hanyalah daftar keinginan. Perusahaan yang menggunakan kerangka ini dengan baik memperlakukan pilihan tersebut sebagai permanen hingga mereka memutuskan untuk mengubahnya, dan mereka membangun setiap keputusan organisasi besar di sekitar penguatan pilihan itu. Itulah yang mengubah sebuah kerangka menjadi keunggulan kompetitif.