Training Within Industry（TWI）：仕事の教え方・改善の仕方・人の扱い方

著者: Linh Ngo · 更新日: 2026年10月13日

Training Within Industry（TWI）は、第二次世界大戦中に米国政府が、新しい作業者を素早く戦力化するために作った、短期間の監督者向け教育プログラム群です。中核となる3つのプログラム、Job Instruction（仕事の教え方）、Job Methods（改善の仕方）、Job Relations（人の扱い方）は、監督者に、人を育て、方法を改善し、人に関する問題に対処する方法を教えます。のちにトヨタがこれらをリーンに取り込みました。

Training Within Industryとは

1941年の工場を思い浮かべてください。経験豊富な男性たちは軍に去り、注文は増え続け、いまラインを動かしている人たちは、誰かを教えた経験がありません。TWIが解決するために作られたのは、この問題でした。それは経営の理論ではありません。ある1つの問いに対する実践的な答えでした。現場が機能するかどうかを決める3つのことについて、どうすれば監督者を優秀にできるのか、という問いです。

答えは3つの短期コースで、それぞれ少人数のグループで教えられ、繰り返し使える方法を軸に作られていました。のちに、Program Development（プログラム開発）と呼ばれる4つ目の要素が加わり、そもそもどの教育が必要かを工場が判断する助けとなりました。

各プログラムの要点を、Lean Enterprise Instituteの表現に沿って示します。

• Job Instruction（JI）： 監督者と経験豊富な作業者に、他の人の教え方を伝え、不良、スクラップ、事故の削減を目指します。
• Job Methods（JM）： 作業者に、自分たちの方法を段階的に改善する方法を教え、人、機械、材料をより有効に活用できるようにします。
• Job Relations（JR）： 監督者に、事実を集め、比較検討し、決定し、行動し、結果を確認するという手順で、人に関する問題を公正に扱う方法を教えます。

重要な事実

• 1945年の公式TWI報告書によると、TWIは1940年8月に国防会議の内部で始まり、現場での活動は1945年9月30日に終了しました。
• 同じ報告書は、16,511の工場と労働組合における、監督者1,750,650人分の修了認定を記録しています。
• 同報告書の四半期ごとの推移によると、Job Instructionだけで、1945年10月1日までに1,005,870人分の修了認定に達しました。
• Lean Enterprise Instituteによると、TWIの考え方が米国で廃れたあと、トヨタをはじめとする日本企業がそれを取り入れました。
• Job Instructionには4つのステップが通っています。作業者に準備させる、仕事を示す、やらせてみる、教えたあとを見る、の4つです。

TWIが今も重要な理由

チームレベルで「リーン」と呼ばれているものの多くは、TWIが別の衣をまとったものです。標準作業には、それを教える人が必要です。カイゼンには、仕事に疑問を投げかける方法が必要です。チームリーダーには、対立に対処する繰り返し使える方法が必要です。TWIはこの3つをすべて提供します。しかも、コンサルタントや2階層上の管理者ではなく、実際に仕事を監督する人のために提供します。

TWIはまた、SOP（標準作業手順書）の整備が生み出す問題も解決します。見事に書かれた手順書が、誰かを育てることはありません。人は隣に座っている人から学び、その人はたいてい、自分自身の癖、近道、間違いを伝えてしまいます。Job Instructionは、そうした流れを、短く規律ある教え方に置き換えます。

当初の取り組みの規模を見れば、これが特殊な考え方ではなかったとわかります。1945年の報告書は、約5年間で16,511の工場と労働組合における、監督者1,750,650人分の修了認定を数えています。個々の工場も成果を報告しました。たとえば、3つのプログラムすべてを実施したPollak Manufacturingは、新入社員の慣らし期間が20パーセント短縮したと報告し、Electric Storage Batteryは、工場全体で教育時間が平均50パーセント削減されたと報告しています。いずれも同じ報告書に記載されています。これらは戦時中のプログラムにおける企業の自己報告ですので、同じ数字が得られる保証ではなく、方向性を示す証拠として受け止めてください。

3つの「J」プログラムの詳細

Job Instruction：正しく仕事ができるように人を育てる

Job Instructionは、多くのチームが最初に取り組むものです。その土台には、率直な考え方があります。学ぶ人が学んでいないなら、教える人は教えていない、というものです。この手法には4つのステップがあります。

1. 作業者に準備させます。 気持ちを楽にさせ、仕事が何かを伝え、すでに知っていることを確認し、なぜそれが重要なのかを説明します。
2. 仕事を示します。 重要なステップを1つずつ、言って、見せて、図で説明します。その際、急所（そのステップの成否を分けるもの）と、その理由も含めます。
3. やらせてみます。 学ぶ人に実際にやらせ、各ステップを自分の言葉で説明してもらいます。誤りはすぐに正し、理解したと確信できるまで繰り返します。
4. 教えたあとを見ます。 一人で任せ、誰に聞けばよいかを伝え、頻繁に確認し、指導を徐々に減らします。

これらを始める前に、指導者は作業分解表を作ります。重要なステップ、それぞれの急所、そして各急所の理由です。この表こそが本当の資産です。仕事を知っている人が書く、実質的に1ページの標準作業にあたります。

Job Methods：いま行っている仕事を改善する

Job Methodsは、再設計のプロジェクトを立ち上げることなく、より良い方法を見つけるための平易な手順を監督者に与えます。順序は、現在の仕事を分解し、すべての細部に疑問を投げかけ、新しい方法を考案し、それを適用する、というものです。疑問を投げかけるとは、各細部について、誰が、何を、どこで、いつ、なぜ、どのようにを問い、排除、結合、入れ替え、簡素化できるステップを探すことです。

重要な制約は、今ある人員と設備のままで方法を改善することです。設備投資の申請は要りません。だからこそ、これはカイゼンに非常に近い位置にあります。小さく、仕事をしている人たちが主体となり、繰り返せるからです。

Job Relations：人に関する面を導く

Job Relationsは、監督者のもう半分の役割を扱います。上で紹介したLean Enterprise Instituteの要約に従えば、手順は、事実を集める、比較検討して決定する、行動をとる、結果を確認する、というものです。3つの中で最も地味で、最もおろそかにされがちです。それでも、停滞した改善の取り組みの大半は、技術的な問題ではなく、人に関する問題で失敗します。変更を信頼しない作業者、えこひいきをするチームリーダー、誰も担当していない引き継ぎなどです。

Program Development：教育の狙いを定める

Program Developmentは、工場がどこで教育が実を結ぶかを見極めて計画する助けとなり、Job Instruction、Job Methods、Job Relationsが、研修の日程表としてこなされるのではなく、実際の生産上の問題に適用されるようにします。「これをどこに向けるべきか」を決める層だと考えてください。

TWIとトヨタ、リーンの関係

戦後、TWIは米国では廃れましたが、日本企業は使い続け、応用しました。Lean Enterprise Instituteによると、トヨタもその一社でした。その痕跡は見て取れます。Job Instructionの作業分解と急所は、標準作業が文書化され、教えられる方法と重なります。Job Methodsは、すべてのステップに疑問を投げかけるカイゼンの習慣と重なります。PDCAの背後にある「改善し、標準化し、再び改善する」というリズムは、体系全体を貫いています。

トヨタとの関係は、きれいな一度の引き継ぎではなく、影響と採用として捉えてください。トヨタは独自の体系を築いており、TWIはその要素の一つです。

TWIと関連する手法の比較

覚えやすい整理を一つ挙げると、標準作業とSOPは文書、カイゼンとPDCAは改善のループ、そしてTWIは、その文書を書き、ループを回す人を育てる方法です。

Job Instructionの進め方：ステップごとの手順

次の新入社員に、オフィスの仕事であっても使えるバージョンを紹介します。

1. 1つの仕事と1人の学習者を選びます。 繰り返しがあり、結果への影響が大きいものから始めます。返金処理、見積書の作成、顧客アカウントの設定などです。
2. 最初に作業分解表を作ります。 経験者の作業を見ます。重要なステップ、急所、その理由を書き出します。「誰でも知っているから」と省いてはいけません。
3. 最も優れた作業者と一緒に表を確認します。 その人なら違うやり方をするという場合は、理由を聞き、人ではなく表を直します。
4. 作業者に準備させます。 仕事、その目的、全体の中での位置づけを説明し、すでに知っていることを尋ねます。
5. 1ステップずつ示します。 見せて、急所を説明し、理由を伝えます。仕事全体を一度に詰め込んではいけません。
6. やらせてみて、説明し返してもらいます。 各急所がなぜ重要かを尋ねます。答えられないなら、まだ学んでいません。
7. スケジュールに沿ってフォローアップします。 初日、3日目、2週目に確認します。現場やキューを歩き、作業を見ます。ゲンバウォークと同じ習慣を使います。
8. 表を更新します。 学習者がより良い方法を見つけたら、表を変更して、ほかの人に伝えます。

作業分解表のテンプレート

これをドキュメントや表計算ソフトにコピーしてください。仕事1つにつき1枚の表を作ります。

記入するときの簡単なルールが2つあります。ステップとは、仕事を前に進めるものであり、細部ではありません。急所とは、見落とすと痛手になるもの、またはそのステップを正しく行いやすくするものです。「急所」に理由を挙げられないなら、おそらく個人的な好みですので、削りましょう。

部門別の活用例

オフィスワークやサービス業務は、TWIが最も活用されていない分野です。知識労働はステップに分解できないと思い込まれていますが、できます。「重要なステップ」は、たいてい判断や引き継ぎであり、急所は、たいてい誰も書き留めていない確認作業です。チームが見よう見まねで教育しているなら、すでにJob Instructionが解決する問題を抱えています。

やるべきこと、やってはいけないこと

やるべきこと

• 監督者とチームリーダーを最初に育成する。彼らがほかの全員を教えるからです。
• 教える前に作業分解表を書き、専門家と一緒に検証する。
• 1ステップずつ教え、学ぶ人に説明し返してもらって理解を確認する。
• 表は生きた文書として扱い、より良い方法が実証されたら更新する。チームをまたいでその規律を維持する方法は、プロセスの標準化を参照してください。
• Job Methodsは小さなカイゼンイベントと組み合わせ、改善が実際に使われるようにする。

やってはいけないこと

• 新入社員に分厚いマニュアルを渡して、教育したことにしない。
• 学習がうまくいかなかったとき、学習者を責めない。学んでいないなら、教え方を変える。
• 仕事を見ずに、机の上で表を書かない。
• すべての詳細を急所に詰め込まない。すべてが急所なら、何も急所ではありません。
• TWIを1回きりの講座として扱わない。監督者が実際の仕事で実践し、管理者が確認してはじめて定着します。

どこから始めるか

新しい人が苦労している仕事を1つ選び、最も優れた作業者と作業分解表を作り、次の新入社員に4つのステップで教えましょう。そのあと、同じ仕事にJob Methodsを適用して、何を削れるかを確かめます。これらの要素がどう組み合わさるか、全体像については、リーン方式を読んでください。