ビジネスプロセス管理(BPM):プロセス管理をシステム全体で捉える視点

本題に入りましょう。ビジネスプロセスを戦略的に管理するにはどうすればよいのでしょうか。

そこで登場するのが、ビジネスプロセス管理(Business Process Management、以下BPM)です。

ビジネスプロセス管理(BPM)とは何か

BPMのルーツ

前回の記事で学んだ通り、プロセス管理は1990年代に正式な概念として確立されました。1993年、Michael HammerとJames Champyが著書『リエンジニアリング革命』を発表し、ビジネスプロセス・リエンジニアリング(BPR) という大胆な手法を提唱しました。これは、劇的な改善を実現するために組織のプロセスを根本から見直し、大幅に再設計することを促すアプローチです。BPRは企業に対し、「もしゼロから始めるとしたら、このプロセスをどう設計するか」を問いかけました。

BPRはプロセス設計に大きなブレークスルーをもたらしましたが、やがてビジネス界は、こうした急進的な改革が必ずしも持続可能ではないことに気づき始めます。

2000年代初頭までに、ビジネスプロセス管理(BPM) がより均衡の取れたアプローチとして台頭してきました。

ビジネスプロセス・リエンジニアリング(BPR)が中核プロセスの一度限りの再設計によって飛躍的な改善を狙うのに対し、ビジネスプロセス管理(BPM)は体系的かつ継続的なマネジメント手法を通じて、継続的かつ段階的な最適化を重視します。

重要なのは、この時代にテクノロジーが本格的に登場してきたことです。BPRとは異なり、BPMはソフトウェアやテクノロジーを不可欠な実現手段として積極的に取り入れます。これにより、BPMは理論の域を超え、業界を問わず活用される実践的なツールセットへと発展しました。

ビジネスプロセス管理(BPM)の定義

非常によく知られた概念でありながら、BPMには普遍的な定義がありません。BPMに関する初期の研究であるElzinga et al.(1995)によれば、ビジネスプロセス管理とは「組織内で行われる活動の分析と継続的な改善を可能にする体系的アプローチ」であるとされています。

研究者ごとにBPMのどの側面に注目するかは異なりますが、それぞれの定義にはいくつかの共通点が見られます。

• 体系的な方法論 : BPMは、ビジネスプロセスを管理・改善するための段階的な手法です。
• 継続的改善 : 一度きりの大きな変更ではなく、時間をかけた小さな改善の積み重ねに重点を置きます。
• 戦略との整合性 : プロセスは、企業が目標を達成し、顧客により良く対応し、業績を向上させるために設計されます。
• ステークホルダーの関与 : BPMでは、プロセスの設計と改善に複数の役割の関係者が関わります。
• テクノロジーの統合 : BPMはソフトウェアツールやITシステムを活用して、プロセスの設計・運用・改善を支援します。
• ライフサイクルに基づく実行 : 設計、モデル化、実行、監視、評価という各段階をカバーします。

BPMの原則

Kohlborn et al.(2014)によれば、効果的な導入の土台となる「優れたBPMの10原則」が存在します。

BPMの目的

プロセス志向の組織を構築するための方法論として、BPMは数多くのメリットをもたらします。Delgado et al.(2014)は、企業がBPMを導入する上位5つの理由を次のように指摘しています。

顧客満足度の向上:

サービス提供の方法を改善することで、BPMは顧客ニーズをより一貫して効率的に満たす手助けをします。これにより、顧客体験の向上と顧客ロイヤルティの強化につながります。

ビジネスプロセスの品質向上

BPMはワークフローを標準化し、エラーを減らすことで、より信頼性が高く質の高い成果をもたらします。

コスト削減

BPMは不要な工程や無駄、非効率を特定して取り除くことで、組織のコスト削減を支援します。

ビジネスプロセスの俊敏性向上:

BPMは、市場の変化や新たな需要に応じて企業が迅速にプロセスを適応させられるだけの構造を提供します。

継続的改善の支援:

定期的なモニタリングとフィードバックにより、BPMはプロセスを効果的かつ最新の状態に保つための継続的な更新を促します。

そして、安定性と柔軟性を兼ね備えたシステムを構築することで、BPMは組織が制御を失うことなく成長し、適応できるよう支えます。

BPMフレームワークの5つの主要ステージ

BPMフレームワークは、一度きりの対処法ではなく、サイクルとして捉えるのが最も適切です。これは、継続的な改善のループを形成する5つの主要ステージから成り立っています。

1. 設計

まずプロセスを特定し、定義する段階です。関係者から情報を集め、現在の手順を洗い出し、目指す成果を明確にします。

また、ルール、業務ロジック、例外事項も文書化します。この段階の成果物は、実際にプロセスがどう機能すべきかについて合意された完全なバージョンです。

2. モデル化

このステップでは、チームがプロセスモデルを視覚的に表現します。ここには、タイムライン、タスクの説明、プロセス内のデータの流れといった具体的な詳細を盛り込む必要があります。この段階では、ビジネスプロセス管理ソフトウェアの活用が役立ちます。

3. 実行

ここでプロセスは実際の現場へと移されます。タスクの割り振り、責任の割り当て、定義された手順の徹底を行うために、BPMシステムを導入する場合もあります。あるいは手作業で行いつつも、プロセス構造を厳守する形で進める場合もあります。

4. 監視

プロセスが稼働し始めたら、そのパフォーマンスを把握するために監視する必要があります。プロセスのパフォーマンス指標(KPI)を設定し、運用データを収集し、レポーティングの仕組みを整えます。プロセスが設計通りに動いているかを確認し、そうでない箇所を特定することで、リスクが大きな問題へと発展するのを防ぎます。

5. 最適化

収集したデータとフィードバックをもとに、速度、正確性、効率性を高めるためにプロセスを改善します。この段階は、小さく継続的に行うこともあれば、時にプロセスの一部を再設計するほど大きくなることもあります。すべての変更は、導入前にテスト・文書化・周知される必要があります。

BPMではないもの

BPMはフローチャートではない

多くの人は、ビジネスプロセス管理(BPM)とは、矢印やボックスを使って作業がある工程から次の工程へどう移るかを示す図を描くことだと考えています。こうした図は確かに役立ちますが、それはあくまで大きな全体像の一部に過ぎません。

本当のBPMでは、プロセスマップは明確な目標、定義された役割、ルール、パフォーマンス指標と結びついている必要があります。マップを作成した後は、そのプロセスを追跡し、監視し、時間をかけて改善していかなければなりません。図それ自体は、実際のビジネス運営の一部として組み込まれない限り、さほど役には立ちません。

BPMはソフトウェア製品ではない

もう一つよくある誤解は、BPMとはBPMソフトウェアを購入することだと考えることです。多くの企業がプロセスのモデル化や自動化にツールを使っていますが、ツールを使うこととBPMを実践することは同じではありません。

BPMは、使用するツールよりも、仕事の管理の仕方そのものに関わるものです。紙、スプレッドシート、あるいはホワイトボードを使ってでも、仕事の流れをきちんと考え抜いてさえいれば、プロセスを管理することはできます。慎重な設計、明確な責任の所在、説明責任がなければ、ソフトウェアはただ混乱を加速させるだけです。

BPMは現状(as-is)プロセスの記録ではない

BPMとは、単に現行の手順を文書化したり、標準作業手順書(SOP)を作成したりすることだと考える人もいます。しかしそれ以上に、BPMはプロセスを積極的に管理すること、つまり、プロセスがどう機能すべきかを決め、結果を測定し、改善し、それがビジネス目標を支えるようにすることを意味します。

優れたBPMには、各プロセスに責任者を置くこと、進捗を確認する定期的なタイミングを設けること、必要に応じて更新を行うことが含まれます。それは静的な文書作成作業ではなく、生きた実践なのです。

ビジネスプロセス管理における一般的な課題

BPMのライフサイクルとそのメリットを明確に理解していても、実際のビジネス現場でそれを適用するのは必ずしも簡単ではありません。企業は良い意図を持って始めても、取り組みを停滞させたり頓挫させたりする困難に直面することがよくあります。ここでは、ビジネスリーダーがプロセスを管理する際によく直面する課題をいくつか紹介します。

プロセスの実態が明確でない

多くの企業は習慣で動いています。プロセスはそれを行う担当者には知られていても、文書化されることや、チーム間で認識が揃うことはほとんどありません。プロセスの説明を求めると、人によって答えが違ったり、気づかないうちに工程を飛ばしていたりすることがあります。共通の理解がなければ、何かを設計したり改善したりすることは困難です。

対処法: 必ず観察とマッピングから始めましょう。実際にその作業を行っている人たちと一緒にプロセスをたどってみてください。それを書き出し、質問を重ね、すべての関係者とともに検証します。明確で目に見える形になるまで、理解されているものと決めつけないことです。

変化への抵抗

BPMはしばしば、仕事の進め方を変える必要性を浮き彫りにしますが、誰もがその準備ができているわけではありません。従業員は、自分たちが作り上げてきた古いやり方に愛着を持っていることがあります。中には、プロセスの変更を自律性や雇用の安定への脅威と捉える人もいるでしょう。

対処法: 最初の設計段階から早期に人々を巻き込みましょう。プロセス設計に貢献してもらい、それぞれの変更の「理由」を説明します。BPMは主導権を奪うものではなく、混乱を減らし、みんなでより良く働けるようにするためのものだと強調してください。

プロセスと実際のビジネスニーズとの不整合

チームが、実際のビジネス目標に応えるためではなく、教科書的なモデルや新しいツールに合わせようとして、プロセスを過剰に作り込んでしまうことがあります。これは摩擦を生みます。意味の通らない工程、迂回されるルール、使われないまま放置されるツールなどです。

対処法: ビジネス目標を常に中心に据えましょう。すべてのプロセスは、納期の短縮、ミスの削減、サービスの向上など、ビジネスが重視する成果を生み出すために存在すべきです。構造のための構築ではなく、実際の課題を解決するための構築を心がけてください。

実行の一貫性の欠如

プロセスが十分に設計され文書化されていても、実際には人やチームによって異なるやり方で行われることがあります。この不整合は、品質の問題、遅延、混乱を招きます。特に部門をまたぐプロセスではその傾向が顕著です。

対処法: SOP、トレーニング、標準作業手順を活用して実行を定着させましょう。プロセスをマニュアルだけでなく、日々の業務やシステムに組み込むことが重要です。プロセスの再現性が高いほど、成果の信頼性も高まります。

フォローアップと監視の仕組みがない

新しいプロセスを立ち上げた後、多くの企業はそれが期待通りに機能しているかを追跡せずに前へ進んでしまいます。明確な責任者やパフォーマンス指標がなければ、問題は再発し、改善は停滞します。

対処法: 明確なプロセスオーナーを任命しましょう。測定可能なKPIを設定し、パフォーマンスを確認するルーティンを確立します。監視とは取り締まることではなく、プロセスがその役割を果たしているかを把握し、改善の機会を見つけることです。

おわりに

ここまで読んでいただければ、ビジネスプロセス管理フレームワークが何であるか、そして何でないかについても、明確なイメージを持っていただけたかと思います。

しかし、概念を理解することと、次に何をすべきかを知ることは別の話です。

明日から実際に行動を起こすとなると、原則だけでなく、より具体的で実践的なステップが必要になります。

次のセクションでは、まさにそれを解説していきます。BPMの同じ主要ステージを土台としながら、そのプロセスをより小さく実践的なステップへと分解し、一つのプロセスを改善する場合でも、拡張可能なマネジメントシステムを構築する場合でも、業務の整理に役立てていただけるようにします。