現状（Current State）と将来像（Future State）のマッピングを解説

多くのプロセス改善の取り組みが停滞するのは、チームにアイデアがないからではなく、そのプロセスが今どうなっているかについて誰も合意できていないからです。現状マップと将来像マップは、この問題を解決します。この2つのマップがあれば、チームは自分たちが今どこにいて、どこを目指し、その間に何が立ちはだかっているのかについて共通の認識を持てます。

このアプローチは、リーン生産方式、ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）、カイゼンイベント、組織設計の仕事など、幅広い分野に登場します。バリューストリームマッピング（VSM）はよく知られた応用例の1つですが、現状・将来像という概念自体はもっと広く、営業の引き継ぎから患者の退院ワークフローまで、改善したいあらゆるプロセスに適用できます。

現状と将来像のマッピングとは何か

現状マッピングとは、判断や理想化を加えずに、プロセスが今日実際にどのように機能しているか（すべてのステップ、すべての引き継ぎ、すべての遅延）をありのままに記録する作業です。将来像マッピングとは、狙いを定めた改善が実施された後にそのプロセスがどう機能すべきかを設計する作業です。

この2つのマップは常にペアで作成されます。現状は正直なベースラインを示します。将来像はゴールを示します。両者の間の距離、すなわちギャップこそが、改善プロジェクトの活躍する場所です。

この2枚組のディシプリンは、リーン生産方式の伝統に由来します。トヨタのエンジニアたちは、この手法に標準化された名前が付く前から、生産システムのムダを示すために物・情報の流れ図を描いていました。Mike RotherとJohn ShookがLearning to See（Lean Enterprise Institute、1999年）を発表した際、彼らはVSMのための現状・将来像という構造を体系化し、そのアプローチはヘルスケア、ソフトウェア、金融、サービス業務にも広がりました。

しかし、現状と将来像のマップはVSMの記号を必要としません。手描きのスイムレーン、シンプルなフローチャート、あるいはプロセスステップの構造化されたリストでさえ、同じ目的（現状をありのままに捉え、より良いバージョンを設計し、意図的にギャップを埋めていくこと）を果たせます。

重要なポイント

• リーン変革プロジェクトに関する研究では、総リードタイムの大半が待機であり、処理ではないという結果が一貫して示されています。Womack and JonesのLean Thinking（Free Press、1996年）による画期的な調査では、ほとんどのプロセスにおいて付加価値活動が総経過時間の約5%を占めるにすぎないと推定されています。
• Journal of Manufacturing Technology Management誌の2019年のレビューでは、構造化された現状から将来像へのマッピングを用いた組織は、明示的な状態文書を作らずに改善を行った場合と比較して、対象プロセスで20〜45%のムダ削減を報告していることがわかりました。
• マッキンゼーによる業務変革に関する調査（2020年）では、文書化されたベースライン状態を持つ変革プログラムは、いきなり解決策の設計に飛び込んだプログラムと比較して、18か月時点で成果を維持できる可能性が1.5倍高いことがわかりました。

現状マップと将来像マップの比較

どちらのマップも同じプロセスを描きます。異なるのは時間軸と目的です。

両方のマップに共通する原則が1つあります。それは「あるべき姿」ではなく「実際の姿」を描くことです。現状マップは、実際の実務ではなく文書化された手順を示してしまうと失敗します。将来像マップは、チームが実際に置かれている制約を無視してしまうと失敗します。

両者の間のギャップ分析

現状と将来像の間のギャップは、失敗ではありません。それこそが仕事です。明確なギャップ分析は、2枚のマップをアクションプランに変えます。

ステップ1：2つのマップを重ね合わせる。 現状マップと将来像マップを並べて配置します。両者が異なるすべての点を特定します。それぞれの違いが、潜在的な改善プロジェクトになります。

ステップ2：ギャップを分類する。 すべてのギャップが同じ重みを持つわけではありません。中には、価値を生まないのに3日を加えている意思決定のように、1週間で解消できるクイックウィンもあります。一方、バッチ処理を継続フローに変えるには新しいツールや人員配置の意思決定が必要になるような構造的なものもあります。順序を決める前に、労力と効果で分類してください。

ステップ3：各ギャップの影響を定量化する。 可能な限り数値を紐付けます。2つのステップ間のキューが現在平均4日で、将来像がそれを解消するなら、それは単位あたり4日分のサイクルタイム回復です。定量化されたギャップは、ビジネスケースを構築し、作業に優先順位を付けます。

ステップ4：オーナーと期限を割り当てる。 各ギャップは、責任者と目標日を持つ改善プロジェクトになります。オーナーのいないギャップは計画ではなく願望です。カイゼンイベントでは、ギャップのリストが改善週間のアジェンダになります。

ステップ5：移行計画を立てる。 どの順序でギャップを解消すべきかを特定します。一部の改善は他の改善が先に実施されて初めて成立します。例えば、上流のステップがまだ週次バッチで処理されているなら、ステップ3のキュー時間を短縮することはできません。着手する前に依存関係をマッピングしてください。

うまく実施されたギャップ分析のアウトプットは優先順位付けされた改善ロードマップです。依存関係と影響度で順序付けられ、それぞれにオーナーと期限が付いた具体的な変更のリストです。これが、状態マッピングを単なる飾りと分ける違いです。マップは、このリストを生み出して初めて意味を持ちます。

マッピング作業とは別にスタンドアロンのギャップ分析を行うチームには、戦略経営におけるギャップ分析のフレームワークが、同じ概念のより広い組織的な応用をカバーしています。

状態マッピングのメリット

うまく実施すれば、現状・将来像マッピングは4つの実践的なメリットをもたらします。

共通理解。 プロセス改善における最もよくある失敗パターンは、人によってプロセスの捉え方（メンタルモデル）が異なることです。現状マップは認識を揃えることを強制します。クロスファンクショナルなチームが一緒にプロセスを歩き、1つの図に合意すれば、「実際どうなっているか」についての論争は止まります。意思決定が速くなります。

見えるムダ。 現状マップは、各チームが個別に業務を抱えていたときには誰にも見えなかった待ち時間、手戻りループ、重複したステップ、引き継ぎの失敗を可視化します。見えないムダは攻略できません。マップに乗ったムダは標的になります。

説得力のある改善ケース。 願望ではなく実際のプロセスデータから構築された将来像マップは、経営層に対して、改善後のプロセスがどう見えるか、そこに到達するためのコストは何かを具体的に示します。状態マップに基づく改善提案は、「もっと良くする」といった曖昧な提案よりも却下されにくくなります。

持続性のアンカー。 将来像が達成されると、その将来像マップが新しい現状のベースラインになります。マッピングのステップを省略したチームは、「良い状態」が何であったかを誰も文書化していないために、6〜12か月以内にプロセス改善が失われてしまうことがよくあります。マップはその標準を固定します。

よくある間違い

意図されたプロセスを、実際のプロセスの代わりに描いてしまう。 文書化された手順は、業務がどう流れるべきかを説明しています。実際のプロセスには、回避策、非公式なキュー、文書化されていない意思決定ポイントが存在します。現場（ゲンバ）に行かず文書だけから作られた現状マップは、毎回、最もインパクトの大きいムダを見落とします。

将来像を孤立した状態で設計してしまう。 会議室で少人数によって作られた将来像マップは、技術的には正しくても実務上は機能しないことが多いです。現場は経営陣が知らない制約を常に知っています。適切な人たちを部屋に招き入れてください。

数値を省略してしまう。 データのないマップは単なる意見です。最低限、各ステップにかかる時間と、ステップ間で作業が待機している時間を記録してください。これらの数値がなければ、ギャップを定量化することも、将来像が成果を出したかを測定することもできません。

「将来像」を恒久的な終着点として扱ってしまう。 将来像マップは、この改善サイクルにおける目標であって、恒久的な天井ではありません。実施されれば、それは新しい現状となり、次の改善サイクルが始まります。将来像を最終形として扱うチームは、そこで反復を止めてしまいます。

クロスファンクショナルな代表なしでマップを作ってしまう。 1つの部門だけで描かれたマップは、その部門の視点しか示しません。プロセスのムダの大半は部門間の引き継ぎに存在します。プロセスに関わるすべてのチームからの代表者が必要です。

現状に合意する前に解決策に飛びついてしまう。 現状をまだ描いている最中に将来像の設計を始めたくなるものです。しかし、チームが今日の事実について合意していなければ、将来像の設計は異論を招き、ギャップ分析は不正確になります。まず現状を完成させてください。

現状マップと将来像マップの作り方

このステップは、VSMの記号、スイムレーン図、シンプルなフローチャートのどれを使うにしても、あらゆるプロセスに適用できる6段階のアプローチです。

ステップ1：プロセスを選び、スコープを定義する

明確な起点（トリガー：顧客の注文、サービス依頼、製品リリース）と明確な終点（定義されたアウトプット：配達済みの注文、解決済みのチケット、出荷済みの製品）を持つ1つのプロセスを選びます。すべてをマッピングしたいという衝動は抑えてください。的を絞ったマップは実際のムダを明らかにします。全社レベルのマップは、単なる壁紙になってしまいます。

このプロセスがどこから始まり、どこで終わり、境界の内側にどのチームやシステムが含まれるのかを明示的に定義してください。描き始める前に書き出しておきます。

ステップ2：プロセスを歩き、現状を観察する

業務が行われている場所へ実際に行きます。トリガーからアウトプットまで、実際に起こっている順序で何が起きているかを見ます。手順書やマネージャーの説明に頼らないでください。各ステップの担当者に話を聞きます。どの文書にも出てこない非公式なキュー、回避策、意思決定に注目してください。

これはゲンバウォークの原則をマッピングに適用したものです。直接観察は、常に伝聞情報に勝ります。

ステップ3：データを収集して記録する

プロセスの各ステップについて、最低限、そのステップにかかる時間（サイクルタイム）、そのステップが始まるまで作業がどれだけ待機するか（キュータイム）、次のステップへの引き継ぎを誰または何がトリガーするかを記録してください。手戻りループ、意思決定ポイント、状況によって答えが変わるステップに注意を払います。

期待するものではなく、実際に観察したものを記録してください。本来2時間で済むはずのステップが承認遅延のせいで実際には2日かかっているなら、2日と書いてください。

ステップ4：現状マップを描く

観察とデータをもとに、現状全体を描きます。すべてのステップ、すべての引き継ぎ、すべてのキューを含めます。各ステップにサイクルタイムを、各キューに平均待ち時間をラベル付けします。チームが読みやすいフォーマットを使ってください。リーンのマッピングセッションであればVSM記号、部門間の引き継ぎが主な焦点であればスイムレーン、それが最もわかりやすいならシンプルなフローチャートでも構いません。

チームとマップを検証してください。一緒にマップを歩きます。観察内容と一致しない部分は修正します。現状マップは、プロセスに関わる全員がそれを見て「はい、実際にそうなっています」と言えて初めて役に立ちます。

ステップ5：将来像マップを設計する

現状を土台として、改善されたプロセスを設計します。「どのステップが顧客価値を生まず、排除できるか」「作業がどこで不必要に待機しており、なぜか」「どの引き継ぎが遅延を生んでおり、別のトリガーやプル信号で解消できるか」「どのプロセス管理策で防げる手戻りが発生しているか」を問いかけます。

将来像は、改善サイクルの期間内に達成できる現実的な目標であるべきで、空想であってはいけません。改善サイクルが90日のカイゼンプロジェクトであれば、将来像は90日以内に達成可能であるべきです。より長期のビジネスプロセスリエンジニアリングの取り組みであれば、より野心的であっても構いません。

ステップ6：ギャップ分析を実施し、移行計画を立てる

現状マップと将来像マップを比較します。両者が異なるすべての点をリストアップします。各ギャップについて、解消にかかる労力、サイクルタイムや品質への影響、変更間の依存関係を見積もります。依存関係と影響度で改善の順序を決めます。オーナーと期限を割り当てます。この移行計画は、マッピング作業の直接のアウトプットであり、改善スプリントやカイゼンイベントへの主要なインプットになります。

現状マップと将来像マップの実例

ベストプラクティス

よくある質問

現状マップと将来像マップの違いは何ですか

現状マップは、すべてのステップ、キュー、引き継ぎ、遅延を含め、プロセスが今実際にどう機能しているかを記録します。目的は理想化ではなく正確さです。将来像マップは、計画された改善が実施された後の同じプロセスを示します。将来像は当て推量ではなく、現状のデータから設計され、プロセス指標が示す達成可能な範囲に制約されています。常に現状を先に描いてください。

現状と将来像のマッピングはリーンやVSMにしか適用できませんか

いいえ。バリューストリームマッピングは最もよく知られた応用例ですが、現状・将来像という概念自体は汎用的な改善の構造です。ビジネスプロセスリエンジニアリング、組織設計、ITサービスマネジメント、ヘルスケアの変革など、「今どう機能しているか」から「どう機能すべきか」へ移行する必要があるあらゆる分野に登場します。ビジネスプロセスマッピングとスイムレーン図は、VSM特有の記号を使わずに同じ現状から将来像への構造を用いる、よく使われる2つのフォーマットです。

現状マップと将来像マップの完成にはどのくらい時間がかかりますか

4〜8ステップの単一部門プロセスであれば、チームが記憶に頼らずプロセスを実際に歩く前提で、現状マップの作成には4〜6人のチームで3〜5時間かかります。将来像の設計にはさらに2〜3時間が加わります。ギャップ分析と移行計画にはさらに2〜4時間かかります。複雑で部門横断的、あるいは複数拠点にまたがるプロセスの場合、マッピング作業全体で2〜3日を見込んでください。制約要因はほぼ常に作図ではなく、急ぐことのできない観察とデータ収集です。

これらのマップを描くにはどんなツールを使いますか

まず紙から始めてください。壁に貼った模造紙、付箋、鉛筆は、どんなソフトウェアよりも良い現状マップを生み出します。チームが自由に要素を動かせ、初期バージョンに縛られずに済むからです。マップが検証されたら、文書化と配布のためにMiro、Lucidchart、Visio、あるいは共有の描画ツールに転記します。記号を使った正式なVSM作業には、専用のVSMソフトウェア（eVSM、iGrafx）が記号ライブラリを提供しますが、重要な思考はツールに触れる前に行われます。

将来像が実装された後はどうなりますか

実装された将来像は、新しい現状になります。それは失敗ではなく、意図されたサイクルです。プロセス標準化は、改善されたプロセスを業務手順に固定し、成果が失われないようにします。そして次の改善サイクルが始まります。新しい現状を描き、次の将来像を設計し、次のギャップを解消する。リーン手法とカイゼンから来るこのディシプリンは、常に次の将来像があるということです。改善は継続的なものであり、単発のものではありません。

現状と将来像のマッピングだけでは、壊れたプロセスを自動的に直すことはできません。しかし、プロセスが今どこに立っているかについて、部屋にいる全員に共有された正確な認識と、目指すべき具体的な目標を与えてくれます。その共有された認識こそ、たいてい構築するのが最も難しく、改善を始めるチームにとって最も価値のあるものです。

これらのマップがより広い業務ディシプリンにどう組み込まれるかについては、プロセス最適化が、マップが壁から外された後に成果を持続させるシステムとガバナンスをカバーしています。