学習転移とは何か

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月7日

研修プログラムは、コース終了時のアンケートですべて高得点を取りながら、人々の働き方を何も変えないことがあります。学習転移とは、そのギャップを指す言葉です。問いは単純です。コースの後、人々は学んだことを使ったのか。そして、使い続けたのか。

研究者はこの問いを100年以上にわたって研究してきました。企業版は、通常、研修転移（transfer of training）と呼ばれ、独自の文献があります。本記事では、この用語の意味、研究者が説明に使うモデル、何が役立つかについて最大規模のレビューが明らかにしたこと、そして転移が評価とどうつながるかを取り上げます。また、この分野で最も繰り返される数字、つまり研修のうち転移するのは約10%にすぎないという主張と、その数字の本当の出どころも検討します。

重要なポイント

• Baldwin and Fordの1988年のレビューは、転移を、学習した行動が職務の文脈に一般化され、仕事の中で一定期間維持されることと定義しています（Baldwin and Ford, 1988）。
• 彼らのモデルは、原因を3つのインプットに分類します。受講者の特性、研修設計、職場環境です（Baldwin and Ford, 1988）。
• 89件の実証研究を対象としたメタ分析では、転移と、認知能力、誠実性、動機づけ、支援的な職場環境との間に正の関連が見出されました（Blume et al., 2010）。
• そのメタ分析の予測変数の大半は、コンピュータソフトウェアのようなクローズドスキルよりも、リーダーシップのようなオープンスキルのほうが強い関連を示しました（Blume et al., 2010）。
• Learning Transfer System Inventoryは、1,616人の研修参加者で妥当性が検証され、16の転移システム構成概念を測定します（Holton, Bates and Ruona, 2000）。
• よく引用される「研修の10%が転移する」という数字は、Baldwin and Fordのレビューの中でGeorgenson（1982）から引用されたもので、後の論文で、実証的・行動的な証拠が欠けていることが指摘されました（Ford, Yelon and Billington, 2011）。

学習転移の定義

Baldwin and Fordは、後の研究の多くが土台にしている1988年の『Personnel Psychology』誌のレビューで、正の転移を、受講者が研修で得た知識、スキル、態度を、どれだけ効果的に職務に適用するかの度合いと定義しています。転移が起きたというためには、学習した行動が職務の文脈に一般化され、仕事の中で一定期間維持されなければならない、と彼らは述べています（Baldwin and Ford, 1988）。

この定義の中の2つの言葉が、大きな役割を果たしています。

一般化。 職場が教室のコピーであることはまれです。ワークショップで同僚を相手にコーチングの会話を練習した人は、火曜日の午後に、いらだっている実際の部下と、まったく別の会話をしなければなりません。転移とは、スキルが環境の変化を乗り越えて生き残ることを意味します。

維持。 研修の翌週に新しいスキルを一度使っただけでは不十分です。定義は、時間を通じた利用を求めています。このため転移は定着の近縁にあたり、間隔反復と忘却曲線の研究と自然に組み合わせられます。

転移を学習と切り分けておくことも役立ちます。学習とはプログラムの中で起きることです。終了時に何かを実行したり説明したりできるようになります。転移はその後に起きることです。その人が職場でそれを実行します。Baldwin and Fordは、学習と定着を、転移につながる研修のアウトプットと位置づけていますが、受講者の特性と職場環境は、プログラムでどれだけ学んだかにかかわらず、転移に直接影響を与えるという仮説も立てています（Baldwin and Ford, 1988）。多くを学んでも、職場に使う機会がなければ、使わないままになることがあります。

近い転移と遠い転移

研究者はしばしば、転移を距離で区別します。近い転移とは、学んだ場所に近い文脈でスキルを適用することです。たとえば、本番システムに似た研修用サンドボックスでCRMのデータ入力手順を練習し、その後に本番システムで使うことです。遠い転移とは、より大きく異なる文脈で適用することです。たとえば、ワークショップで学んだ交渉のフレームワークを、まったく異なる種類の商談で使うことです。

この区別はコース設計にとって重要ですが、捉えにくいものです。BarnettとCeciは、2002年に『Psychological Bulletin』誌に発表した広く引用される論文で、遠い転移が起きるかどうかをめぐる議論がほとんど進展しなかったのは、研究者が転移の変化しうる次元を特定してこなかったからだと論じています。彼らは9つの次元からなる枠組みを提案し、遠い転移について単一の効果量を推定することは見当違いだと結論づけました。さらに、一部の条件下での転移の証拠は相当なものである一方、多くの重要な問いに関する決定的な条件は未検証のままだと付け加えています（Barnett and Ceci, 2002）。この論文は職場研修ではなく教育学と認知心理学の分野のものですが、その警告は当てはまります。「研修は転移するのか」に唯一の答えはありません。何を、誰に、どのような状況に向けて教えたかによって変わります。

Baldwin and Fordのモデル

1988年のモデルが標準的な出発点とされるのは、転移の原因を3つのグループに整理しているからです。

出典：Baldwin and Ford, 1988。

モデルはさらに、これらのインプットを、2つの研修アウトプットである学習と定着、そして転移の条件である一般化と維持に結びつけています。Baldwin and Fordは、それらの間に6つの連関を規定しています。実務家にとって重要な読み方は、その構造です。転移は教室だけでは決まりません。優れた設計は必要ですが、学習者の動機づけと、実践を許す職場の姿勢が、同等の立場でその隣に並んでいます。

著者らは研究のギャップも指摘しています。研修設計と職場環境の要因について異なる操作的定義を検証する必要があること、受講者の特性を研究するための枠組みを構築する必要があること、転移そのものの概念化と測定を改善する必要があることなどです（Baldwin and Ford, 1988）。次のセクションで見るとおり、測定は今日でも弱点のままです。

その後のレビューで分かったこと

2000年代の2つのレビューが全体像を更新し、10年後に3つ目のレビューがこの分野をまとめました。

BurkeとHutchins（2007）。 『Human Resource Development Review』誌で、彼らは経営学、人的資源開発、研修、成人学習、パフォーマンス改善、心理学の実証研究を統合しました。証拠を3つの要因、学習者の特性、介入の設計と提供、職場環境の影響を軸に整理し、実質的な裏付けのある変数と、最も差し迫ったギャップを特定しました（Burke and Hutchins, 2007）。これはBaldwin and Fordと同じ3分類ですが、はるかに多くの研究に支えられています。

Blume、Ford、Baldwin、Huang（2010）。 『Journal of Management』誌のメタ分析は、89件の実証研究をプールしました。冒頭で、この文献は転移の測定が一貫しておらず、結果にも大きなばらつきがあると指摘しています。結果は、転移と認知能力、誠実性、動機づけ、支援的な職場環境との間の正の関係を裏付けました（Blume et al., 2010）。

覚えておく価値のある調整変数の知見が2つあります。

1. オープンスキルとクローズドスキル。 動機づけや職場環境を含むほとんどの予測変数は、コンピュータソフトウェアのようなクローズドスキルよりも、リーダーシップ開発のようなオープンスキルに焦点を当てた研修のほうが、転移との関係が強くなりました。
2. 同一情報源・同一文脈での測定。 転移の成果が同じ測定文脈の同じ情報源から得られた場合、関係は一貫して過大になりました（Blume et al., 2010）。受講者が自分の動機づけとスキルの使用の両方を評価するアンケートは、実態よりも強い結果に見えます。

Ford、Baldwin、Prasad（2018）。 『Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior』誌のレビューは、学習の一般化と定着について確実に分かっていることを総合しています。そのうえで、変数と介入の特定にいっそうの精度を求め、転移の基準と転移の軌跡にもっと注意を払うこと、そして問題中心の視点から学習を検討する研究を行うことを主張しています（Ford, Baldwin and Prasad, 2018）。「軌跡」という考え方は有用です。転移は、単なる「はい」か「いいえ」ではなく、数週間から数か月にわたる経路です。

Learning Transfer System Inventory

職場環境がこれほど重要であるなら、測定できるはずです。Holtonらは、その目的でLearning Transfer System Inventory（LTSI）を構築しました。2000年の妥当性検証研究では、幅広い組織の1,616人の研修参加者に実施されました。探索的因子分析で16の転移システム構成概念が見出され、二次分析では3つの上位因子、すなわち風土、職務の有用性、報酬が示唆されました（Holton, Bates and Ruona, 2000）。著者らは、これを組織向けの診断ツールとして論じています。

実務では、LTSI型のアンケートは、研修チームに満足度スコアよりも優れたものを提供します。障壁が、人々の意欲が低かったことなのか、研修が仕事に合っていなかったことなのか、あるいは職場が支援も報酬も与えなかったことなのかが分かります。この3つの問題は、それぞれ異なる対処を必要とします。

BroadとNewstromのマトリクス

Baldwin and Fordは、転移を形づくるものを記述しています。Mary BroadとJohn Newstromは、著書『Transfer of Training』（1992年）で、この問いを行動のグリッド、つまり誰が、いつ、何をできるかという形に変えました。マトリクスは、上司、参加者、トレーナーという3つの役割と、プログラムの前、最中、後という3つの時点を掛け合わせ、9つのセルを作ります（Training magazineによるマトリクスの要約）。

このグリッドの価値は、それが強制する網羅性にあります。研修計画では、実施そのもの、つまりトレーナーが管理するセルにだけ担当者を割り当てることがよくあります。9つのセルすべてで誰が行動するかを明記した計画、特にプログラムの前後での上司の役割を明記した計画は、研究が記述する転移システムをより広くカバーします。マトリクスが示すのは何をカバーするかであって、どう実現するかではないため、各セルには依然として独自の戦術が必要です。

何が役立つか：上司の支援、機会、実践

これらの情報源を通じて、いくつかのレバーが繰り返し現れます。

上司と同僚の支援。 Baldwin and Fordは、上司や同僚の支援を職場環境の中核的な要因として挙げており、Blumeらは、支援的な職場環境が転移の正の予測変数であることを確認しています（Baldwin and Ford, 1988、Blume et al., 2010）。実務では、新しい手法にどれだけの余地を与えるかを決めるのは上司なので、上司が中心になります。

実行する機会。 Baldwin and Fordは、学習した行動を実行するうえでの制約と機会を、環境の一部として挙げています。新しい報告プロセスについて研修を受けても、3か月間それを使うことを許されなければ、身につけたことは失われます。研修の販売側にとっては、だからこそ、実際のプロジェクトに結びついたプログラムが、抽象的に受講するコースよりも、このモデルの論理に合っているのです。必要な瞬間の近くで提供されるマイクロラーニングの考え方がそれにあたります。

実践と関連性。 元のモデルの研修設計には、コンテンツの職務関連性と順序が含まれています。フィードバックを伴う実践は、設計とフォローアップの両方に属します。以前の記事で扱った想起と間隔の設定もここに当てはまります。

動機づけと能力。 スキルを適用したいと考え、その基礎となる能力を持つ学習者は、メタ分析の証拠でも転移がより良好です（Blume et al., 2010）。つまり、選抜とフレーミングも設計の一部です。そのスキルが自分自身の仕事にとってなぜ重要かを人々に伝えることは、おまけの軟らかい要素ではありません。

上流での優れた設計。 プログラムが誤った行動を訓練していれば、どれほど上司が支援しても救えません。そもそもスキルギャップが本物であれば、転移は容易になります。これは研修ニーズ分析、およびインストラクショナルデザインの基本にある体系的な設計ステップにつながります。

転移とKirkpatrickのレベル3

転移とは、Kirkpatrickモデルのレベル3が観察しようとしているものです。Kirkpatrick Partnersは、レベル3をBehavior（行動）、つまり行動が実際に仕事で変わるかどうか、レベル4をResults（結果）と説明しています。このテーマに関する短い記事で、彼らは、現場の管理職や上司が「必須ドライバー」を整えるのに最も適した人々だと指摘しています。必須ドライバーとは、職場で重要な行動の実践を強化し、モニタリングし、促し、評価するプロセスやシステムです（Kirkpatrick Partners, "Unlocking Kirkpatrick Levels 3 and 4"）。

2つの語彙を並べると、ぴったり重なります。必須ドライバーは、Baldwin and Fordのモデルにおける職場環境のインプットの応用版です。レベル3の測定は転移の測定です。そして、レベル4の結果、つまり購入企業が気にするビジネス成果は、レベル3が起きなければ現れません。モデル全体はKirkpatrickモデルで、購入企業との会話での役割は購入企業に研修ROIを証明する方法で扱っています。

「転移するのはわずか10%」という主張

多くの研修資料に、この主張の何らかのバージョンが見られます。研修の10%しか仕事に転移しない、あるいは多く見積もって10〜20%、というものです。大まかな推測がどのように「事実」になるかを示しているので、出どころをたどる価値があります。

Baldwin and Fordの1988年のレビューは、この主張が活字で現れる場所の1つです。そこには、米国の産業界が研修と能力開発に年間最大1,000億ドルを費やしており、そのうち実際に職務への転移につながるのは10%以下だと述べられていて、この推定はGeorgenson（1982）によるものとされています（Baldwin and Ford, 1988）。このレビューは非常に多く引用されており、そのことがこの数字に、立派に見える足跡を与えました。

2011年、Ford、Yelon、Billingtonは、この通念がどこから来たのかを調べました。『Performance Improvement Quarterly』誌の彼らの論文は、この一般化の出どころと、その受け入れられ方について、「実証的・行動的な証拠の欠如にもかかわらず」という証拠を示していると述べています。また、転移は最小限だという考えの背後にある5つの疑わしい前提を提示し、転移を計画、評価、報告するための4つの戦略を提案しています。現実的な転移目標を示すこと、転移成功の定量的な基準を設定すること、転移の全体像を報告することなどです（Ford, Yelon and Billington, 2011）。

公平な読み方はこうです。「10%」の背後には、測定された研究はありません。それは転移が高いという意味ではありません。Blumeらのメタ分析は、転移を高めたり低めたりする要因を示しており、Ford、Baldwin、Prasadの後のレビューは、どれだけ多くのことが未解明のままかを強調しています。つまり、研修の転移率として単一のパーセンテージを引用すべきではないということです。ベンダーが引用した場合は、どのような行動を、どのように、誰が、プログラムの後どれくらい経ってから測定したのかを尋ねてください。

EdTech企業とL&D購入者にとっての意味

開発者にとって。 転移は、学習プロダクトが価値を証明する場であり、同時にほとんどのプロダクトが踏み込めない場でもあります。コースプラットフォームは、コンテンツを提供し、修了を追跡できます。しかし、通常、上司との対話、実践の機会、スキルを使うことへの報酬を生み出すことはできません。上司へのナッジ、実務での実践タスク、フォローアップのプロンプトのように、これらを組み込んだプロダクトは、自らの主張の裏付けをより多く持てます。学習者エンゲージメント指標にある修了と活動のデータは、誰が参加したかを示すだけで、誰が何かを適用したかは示しません。

購入者にとって。 BroadとNewstromのマトリクスの「前」と「後」のセルで何が行われるかを尋ねましょう。ベンダーが職場での使用をどう測定しているか、その測定が、同じ人々が自分の動機づけと自分の行動の両方を評価することに頼っていないかを尋ねてください。メタ分析は、それが結果を過大にすると警告しています。10%という数字に基づく転移の主張には、どちらの方向であっても注意してください。

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