O que é Transferência de Aprendizagem?

Por Brian Tr · Atualizado em 7 de outubro de 2026

Um programa de treinamento pode ir bem em todas as pesquisas de fim de curso e ainda assim não mudar nada na forma como as pessoas trabalham. Transferência de aprendizagem é o nome dessa lacuna. Ela faz uma pergunta simples: depois do curso, as pessoas usaram o que aprenderam e continuaram usando?

Os pesquisadores estudam a questão há mais de um século, e a versão corporativa, geralmente chamada de transferência de treinamento, tem literatura própria. Este artigo cobre o que o termo significa, os modelos que os pesquisadores usam para explicá-lo, o que as maiores revisões encontraram sobre o que ajuda e como a transferência se conecta à avaliação. Também examina o número mais repetido da área, a afirmação de que apenas cerca de 10% do treinamento é transferido, e de onde esse número realmente vem.

Fatos Principais

• A revisão de Baldwin e Ford de 1988 define a transferência como o comportamento aprendido que é generalizado para o contexto do trabalho e mantido ao longo de um período no trabalho (Baldwin e Ford, 1988).
• O modelo deles agrupa as causas em três entradas: características do treinando, design do treinamento e ambiente de trabalho (Baldwin e Ford, 1988).
• Uma meta-análise de 89 estudos empíricos encontrou relações positivas entre a transferência e a capacidade cognitiva, a conscienciosidade, a motivação e um ambiente de trabalho de apoio (Blume et al., 2010).
• A maioria dos preditores dessa meta-análise foi mais forte para habilidades abertas, como liderança, do que para habilidades fechadas, como software de computador (Blume et al., 2010).
• O Learning Transfer System Inventory foi validado com 1.616 participantes de treinamento e mede 16 construtos do sistema de transferência (Holton, Bates e Ruona, 2000).
• O número muito citado de que "10% do treinamento é transferido" foi citado a partir de Georgenson (1982) na revisão de Baldwin e Ford, e um artigo posterior constatou que ele carece de evidência empírica e comportamental (Ford, Yelon e Billington, 2011).

Definindo a transferência de aprendizagem

Baldwin e Ford, na revisão de 1988 da Personnel Psychology sobre a qual se apoia a maior parte do trabalho posterior, definem a transferência positiva como o grau em que os treinandos aplicam de forma eficaz no trabalho os conhecimentos, as habilidades e as atitudes obtidos no treinamento. Para que a transferência tenha ocorrido, escrevem eles, o comportamento aprendido deve ser generalizado para o contexto do trabalho e mantido ao longo de um período no trabalho (Baldwin e Ford, 1988).

Duas palavras dessa definição fazem muito trabalho.

Generalizado. O trabalho raramente é uma cópia da sala de aula. Quem praticou uma conversa de coaching com um colega em um workshop precisa conduzir uma diferente com um funcionário real e irritado numa terça-feira à tarde. Transferência significa que a habilidade sobrevive à mudança de cenário.

Mantido. Usar uma nova habilidade uma vez na semana seguinte ao treinamento não basta. A definição pede uso ao longo do tempo. Isso faz da transferência uma prima próxima da retenção, e por isso ela se combina naturalmente com a pesquisa em repetição espaçada e a curva do esquecimento.

Também ajuda separar a transferência da aprendizagem. Aprendizagem é o que acontece no programa: a pessoa consegue fazer ou explicar algo ao final. Transferência é o que acontece depois: a pessoa faz isso no trabalho. Baldwin e Ford tratam a aprendizagem e a retenção como saídas do treinamento que alimentam a transferência, mas também levantam a hipótese de que as características do treinando e o ambiente de trabalho afetam a transferência diretamente, tenha a pessoa aprendido muito ou não no programa (Baldwin e Ford, 1988). Uma pessoa pode aprender muito e ainda assim não usar, se o trabalho não lhe dá chance.

Transferência próxima e transferência distante

Os pesquisadores costumam dividir a transferência por distância. A transferência próxima é aplicar uma habilidade em um contexto próximo daquele em que foi aprendida: praticar uma rotina de entrada de dados no CRM em um sandbox de treinamento parecido com o sistema real e depois usá-la no sistema real. A transferência distante é aplicá-la em um contexto mais diferente, como usar um framework de negociação de um workshop em um tipo de negócio muito diferente.

A distinção importa para o design de cursos, mas é escorregadia. Barnett e Ceci, em um artigo de 2002 muito citado na Psychological Bulletin, argumentam que os debates sobre se a transferência distante acontece avançaram pouco porque os pesquisadores não especificaram as dimensões ao longo das quais a transferência pode variar. Eles propõem um referencial de nove dimensões e concluem que estimar um único tamanho de efeito para a transferência distante é um equívoco, acrescentando que a evidência de transferência em algumas condições é substancial, enquanto condições críticas para muitas questões-chave permanecem não testadas (Barnett e Ceci, 2002). Esse artigo vem da educação e da psicologia cognitiva, não do treinamento no trabalho, mas seu alerta vale aqui. "O treinamento se transfere?" não tem uma resposta única. Depende do que foi ensinado, a quem e para quais situações.

O modelo de Baldwin e Ford

O modelo de 1988 é o ponto de partida padrão porque organiza as causas da transferência em três grupos.

Fonte: Baldwin e Ford, 1988.

O modelo então liga essas entradas a duas saídas do treinamento, a aprendizagem e a retenção, e às condições da transferência, a generalização e a manutenção. Baldwin e Ford especificam seis ligações entre elas. A leitura que importa para os profissionais é a estrutura: a transferência não é decidida apenas na sala de aula. Um bom design é necessário, mas a motivação do aluno e a disposição do trabalho em deixá-lo praticar têm o mesmo peso ao seu lado.

Os autores também apontaram lacunas de pesquisa, entre elas a necessidade de testar diferentes operacionalizações dos fatores de design do treinamento e de ambiente de trabalho, de construir um referencial para estudar as características do treinando e de melhorar como a própria transferência é conceituada e medida (Baldwin e Ford, 1988). A mensuração continua sendo um ponto fraco hoje, como mostra a próxima seção.

O que as revisões posteriores encontraram

Duas revisões dos anos 2000 atualizaram o quadro, e uma terceira resumiu a área uma década depois.

Burke e Hutchins (2007). Na Human Resource Development Review, eles integraram pesquisa empírica de gestão, desenvolvimento de recursos humanos, treinamento, aprendizagem de adultos, melhoria de desempenho e psicologia. Organizaram a evidência em torno de três fatores, características do aluno, design e entrega da intervenção e influências do ambiente de trabalho, e identificaram as variáveis com sustentação substantiva e as lacunas mais urgentes (Burke e Hutchins, 2007). É a mesma divisão em três de Baldwin e Ford, agora apoiada por muito mais estudos.

Blume, Ford, Baldwin e Huang (2010). A meta-análise deles no Journal of Management reuniu 89 estudos empíricos. Ela começa observando que a literatura sofre com a mensuração inconsistente da transferência e com grande variabilidade nos resultados. Seus resultados confirmaram relações positivas entre a transferência e a capacidade cognitiva, a conscienciosidade, a motivação e um ambiente de trabalho de apoio (Blume et al., 2010).

Dois achados sobre moderadores merecem ser lembrados:

1. Habilidades abertas versus fechadas. A maioria dos preditores, incluindo a motivação e o ambiente de trabalho, teve relações mais fortes com a transferência quando o treinamento focava habilidades abertas, como o desenvolvimento de liderança, do que habilidades fechadas, como software de computador.
2. Mensuração da mesma fonte e do mesmo contexto. Quando os resultados de transferência vinham da mesma fonte no mesmo contexto de mensuração, as relações eram consistentemente infladas (Blume et al., 2010). Uma pesquisa em que os treinandos avaliam tanto a própria motivação quanto o próprio uso da habilidade vai parecer mais forte do que a realidade.

Ford, Baldwin e Prasad (2018). A revisão deles na Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior sintetiza o que se sabe de forma confiável sobre a generalização e a retenção da aprendizagem e depois defende mais precisão na forma como variáveis e intervenções são especificadas, mais atenção aos critérios e às trajetórias de transferência e pesquisas que examinem a aprendizagem a partir de uma perspectiva centrada em problemas (Ford, Baldwin e Prasad, 2018). A ideia de "trajetória" é útil: a transferência é um caminho ao longo de semanas e meses, não um único sim ou não.

O Learning Transfer System Inventory

Se o ambiente de trabalho importa tanto, deveria ser mensurável. Holton e colegas construíram o Learning Transfer System Inventory (LTSI) para essa tarefa. No estudo de validação de 2000, ele foi aplicado a 1.616 participantes de treinamento de uma ampla gama de organizações. A análise fatorial exploratória encontrou dezesseis construtos do sistema de transferência, e uma análise de segunda ordem sugeriu três fatores de ordem superior: clima, utilidade para o trabalho e recompensas (Holton, Bates e Ruona, 2000). Os autores o discutem como uma ferramenta de diagnóstico para as organizações.

Na prática, uma pesquisa no estilo do LTSI dá à equipe de treinamento algo melhor do que uma nota de satisfação. Ela mostra se a barreira é que as pessoas não estavam motivadas, que o treinamento não se encaixava em seus trabalhos ou que o ambiente de trabalho não lhes deu apoio nem recompensa por tentar. Esses três problemas exigem correções diferentes.

A matriz de Broad e Newstrom

Baldwin e Ford descrevem o que molda a transferência. Mary Broad e John Newstrom, em seu livro Transfer of Training (1992), transformaram a questão em uma grade de ação: quem pode fazer o quê, e quando. A matriz cruza três papéis, o gestor, o participante e o instrutor, com três momentos, antes, durante e depois do programa, o que dá nove células (resumo da matriz pela revista Training).

O valor da grade está na cobertura que ela força. Os planos de treinamento costumam nomear um responsável apenas pela entrega em si, as células que o instrutor controla. Um plano que nomeia quem age nas nove células, especialmente o gestor antes e depois do programa, cobre mais do sistema de transferência que a pesquisa descreve. A matriz diz o que cobrir, não como fazê-lo, então cada célula ainda precisa de suas próprias táticas.

O que ajuda: apoio do supervisor, oportunidade e prática

Nessas fontes, algumas alavancas aparecem repetidamente.

Apoio do supervisor e dos colegas. Baldwin e Ford listam o apoio do supervisor ou dos colegas como um fator central do ambiente de trabalho, e Blume e colegas confirmam um ambiente de trabalho de apoio como um preditor positivo da transferência (Baldwin e Ford, 1988; Blume et al., 2010). Na prática, isso coloca o gestor no centro, já que é ele quem decide quanto espaço o novo método recebe.

Oportunidade de executar. Baldwin e Ford nomeiam as restrições e as oportunidades de executar os comportamentos aprendidos como parte do ambiente. Uma pessoa treinada em um novo processo de relatórios que não pode usá-lo por três meses vai perdê-lo. Para quem vende treinamento, é por isso que um programa atrelado a um projeto real, no espírito da microaprendizagem entregue perto do momento de necessidade, se encaixa melhor na lógica do modelo do que um curso feito em abstrato.

Prática e relevância. O design do treinamento no modelo original inclui a relevância do conteúdo para o trabalho e o sequenciamento. A prática com feedback pertence tanto ao design quanto ao acompanhamento. A recuperação e o espaçamento do artigo anterior também se aplicam aqui.

Motivação e capacidade. Os alunos que querem aplicar a habilidade e que têm a capacidade subjacente mostram melhor transferência na evidência meta-analítica (Blume et al., 2010). Isso faz da seleção e do enquadramento parte do design: dizer às pessoas por que a habilidade importa para o próprio trabalho delas não é um extra superficial.

Bom design a montante. Se o programa treina o comportamento errado, nenhum apoio do gestor o salva. A transferência é mais fácil quando a lacuna de habilidade era real desde o início, o que remete à análise de necessidades de treinamento e às etapas estruturadas de design em fundamentos de design instrucional.

Transferência e o Nível 3 de Kirkpatrick

A transferência é o que o Nível 3 do modelo Kirkpatrick tenta observar. A Kirkpatrick Partners descreve o Nível 3 como Comportamento, se o comportamento realmente muda no trabalho, e o Nível 4 como Resultados. Em um artigo curto sobre o tema, ela aponta os gestores de linha e supervisores como as pessoas mais bem posicionadas para colocar em prática os "Drivers Obrigatórios": processos e sistemas que reforçam, monitoram, incentivam e recompensam o desempenho dos comportamentos críticos no trabalho (Kirkpatrick Partners, "Unlocking Kirkpatrick Levels 3 and 4").

Colocados lado a lado, os vocabulários se alinham. Os Drivers Obrigatórios são uma versão aplicada das entradas de ambiente de trabalho do modelo de Baldwin e Ford. Uma medida do Nível 3 é uma medida de transferência. E os resultados do Nível 4, os resultados de negócio que os compradores valorizam, não podem aparecer se o Nível 3 nunca acontece. O modelo completo é tratado em o Modelo Kirkpatrick, e seu papel nas conversas com compradores está em como provar o ROI do treinamento.

A afirmação de que "só 10% é transferido"

Você vai encontrar alguma versão disso em muitos decks de treinamento: apenas 10% do treinamento é transferido para o trabalho, ou 10 a 20% num dia generoso. Vale rastreá-la, porque ela mostra como um palpite aproximado vira um "fato".

A revisão de Baldwin e Ford de 1988 é um dos lugares em que a afirmação aparece impressa. Ela afirma que a indústria americana gasta até $100 bilhões por ano em treinamento e desenvolvimento e que no máximo 10% disso resulta de fato em transferência para o trabalho, e atribui a estimativa a Georgenson (1982) (Baldwin e Ford, 1988). Essa revisão é muito citada, o que deu ao número um rastro de aparência respeitável.

Em 2011, Ford, Yelon e Billington examinaram de onde vinha a crença. O artigo deles na Performance Improvement Quarterly diz que apresenta evidências da fonte da generalização e de sua aceitação "apesar da falta de evidência empírica e comportamental". Eles também apresentam cinco premissas questionáveis por trás da ideia de que a transferência é mínima e oferecem quatro estratégias para planejar, avaliar e relatar a transferência, incluindo declarar metas de transferência realistas, definir padrões quantitativos de transferência bem-sucedida e relatar a história completa da transferência (Ford, Yelon e Billington, 2011).

A leitura justa: não há nenhum estudo medido por trás dos "10%". Isso não significa que a transferência seja alta. A meta-análise de Blume e colegas mostra os fatores que a elevam ou a reduzem, e a revisão posterior de Ford, Baldwin e Prasad ressalta quanto ainda é desconhecido. Significa que ninguém deveria citar um único percentual como a taxa de transferência do treinamento. Se um fornecedor o fizer, pergunte qual comportamento foi medido, como, por quem e quanto tempo depois do programa.

O que isso significa para empresas de EdTech e compradores de L&D

Para quem constrói. A transferência é onde um produto de aprendizagem prova seu valor, e também onde a maioria dos produtos fica no meio do caminho. Uma plataforma de cursos consegue entregar conteúdo e acompanhar a conclusão. Em geral não consegue criar a conversa com o gestor, a chance de praticar nem a recompensa por usar a habilidade. Os produtos que embutem isso, como nudges para gestores, tarefas de prática no trabalho e lembretes de acompanhamento, ganham mais argumentos. Os dados de conclusão e atividade das métricas de engajamento dos alunos mostram quem participou, não quem aplicou alguma coisa.

Para quem compra. Pergunte o que acontece nas células "antes" e "depois" da matriz de Broad e Newstrom. Pergunte como o fornecedor mede o uso no trabalho e se a medida depende das mesmas pessoas avaliando a própria motivação e o próprio comportamento, o que a meta-análise alerta que infla os resultados. Cuidado com afirmações de transferência construídas sobre o número de 10%, em qualquer direção.

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