Apa Itu Transfer Pembelajaran?

Oleh Brian Tr · Diperbarui 7 Oktober 2026

Program pelatihan bisa mendapat skor bagus di setiap survei akhir kursus dan tetap tidak mengubah apa pun tentang cara orang bekerja. Transfer pembelajaran adalah nama untuk kesenjangan itu. Pertanyaannya sederhana: setelah kursus, apakah orang menggunakan apa yang mereka pelajari, dan apakah mereka terus menggunakannya?

Peneliti sudah mempelajari pertanyaan ini lebih dari seabad, dan versi korporatnya, yang biasanya disebut transfer of training, punya literaturnya sendiri. Artikel ini membahas arti istilah tersebut, model yang dipakai peneliti untuk menjelaskannya, apa yang ditemukan tinjauan terbesar tentang hal yang membantu, dan bagaimana transfer terhubung dengan evaluasi. Artikel ini juga melihat angka yang paling sering diulang di bidang ini, klaim bahwa hanya sekitar 10% pelatihan yang tertransfer, dan dari mana angka itu sebenarnya berasal.

Fakta Utama

• Tinjauan Baldwin dan Ford tahun 1988 mendefinisikan transfer sebagai perilaku yang dipelajari yang digeneralisasi ke konteks pekerjaan dan dipertahankan selama periode waktu tertentu di tempat kerja (Baldwin dan Ford, 1988).
• Model mereka mengelompokkan penyebabnya ke dalam tiga masukan: karakteristik peserta pelatihan, desain pelatihan, dan lingkungan kerja (Baldwin dan Ford, 1988).
• Meta-analisis atas 89 studi empiris menemukan hubungan positif antara transfer dan kemampuan kognitif, konsientiusitas, motivasi, serta lingkungan kerja yang mendukung (Blume et al., 2010).
• Sebagian besar prediktor dalam meta-analisis itu lebih kuat untuk keterampilan terbuka seperti kepemimpinan daripada untuk keterampilan tertutup seperti perangkat lunak komputer (Blume et al., 2010).
• Learning Transfer System Inventory divalidasi pada 1.616 peserta pelatihan dan mengukur 16 konstruk sistem transfer (Holton, Bates dan Ruona, 2000).
• Angka "10% pelatihan tertransfer" yang sering dikutip diambil dari Georgenson (1982) dalam tinjauan Baldwin dan Ford, dan makalah berikutnya menemukan bahwa angka itu tidak memiliki bukti empiris dan perilaku (Ford, Yelon dan Billington, 2011).

Mendefinisikan transfer pembelajaran

Baldwin dan Ford, dalam tinjauan Personnel Psychology tahun 1988 yang menjadi dasar sebagian besar karya berikutnya, mendefinisikan transfer positif sebagai sejauh mana peserta pelatihan secara efektif menerapkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperoleh dalam pelatihan ke pekerjaan. Agar transfer terjadi, tulis mereka, perilaku yang dipelajari harus digeneralisasi ke konteks pekerjaan dan dipertahankan selama periode waktu tertentu di tempat kerja (Baldwin dan Ford, 1988).

Dua kata dalam definisi itu bekerja keras.

Digeneralisasi. Pekerjaan jarang merupakan salinan ruang kelas. Seseorang yang berlatih percakapan coaching dengan rekan di sebuah workshop harus menjalankan percakapan yang berbeda dengan karyawan sungguhan yang sedang kesal pada Selasa sore. Transfer berarti keterampilan itu bertahan melewati perubahan suasana.

Dipertahankan. Memakai keterampilan baru sekali pada minggu setelah pelatihan tidak cukup. Definisi itu meminta penggunaan dari waktu ke waktu. Itu menjadikan transfer kerabat dekat retensi, itulah sebabnya ia berpasangan secara alami dengan riset di pengulangan berjarak dan kurva lupa.

Membantu juga untuk memisahkan transfer dari pembelajaran. Pembelajaran adalah apa yang terjadi dalam program: di akhir, orang itu bisa melakukan atau menjelaskan sesuatu. Transfer adalah apa yang terjadi sesudahnya: orang itu melakukannya di tempat kerja. Baldwin dan Ford memperlakukan pembelajaran dan retensi sebagai keluaran pelatihan yang masuk ke transfer, tetapi mereka juga berhipotesis bahwa karakteristik peserta pelatihan dan lingkungan kerja memengaruhi transfer secara langsung, terlepas dari seberapa banyak orang itu belajar dalam program (Baldwin dan Ford, 1988). Seseorang bisa belajar banyak dan tetap tidak memakainya jika pekerjaannya tidak memberi kesempatan.

Transfer dekat dan transfer jauh

Peneliti sering membagi transfer menurut jaraknya. Transfer dekat adalah menerapkan keterampilan dalam konteks yang dekat dengan tempat belajarnya: berlatih rutinitas input data CRM di sandbox pelatihan yang mirip sistem sebenarnya, lalu memakainya di sistem sebenarnya. Transfer jauh adalah menerapkannya dalam konteks yang lebih berbeda, seperti memakai kerangka negosiasi dari workshop pada jenis deal yang sangat berbeda.

Perbedaan ini penting bagi desain kursus, tetapi licin. Barnett dan Ceci, dalam makalah 2002 yang banyak dikutip di Psychological Bulletin, berpendapat bahwa perdebatan tentang apakah transfer jauh terjadi sedikit mengalami kemajuan karena peneliti gagal menentukan dimensi di mana transfer dapat bervariasi. Mereka mengusulkan kerangka sembilan dimensi dan menyimpulkan bahwa memperkirakan satu ukuran efek untuk transfer jauh adalah keliru, sambil menambahkan bahwa bukti transfer dalam kondisi tertentu cukup substansial sementara kondisi kritis untuk banyak pertanyaan kunci masih belum diuji (Barnett dan Ceci, 2002). Makalah itu berasal dari psikologi pendidikan dan kognitif, bukan pelatihan di tempat kerja, tetapi peringatannya berlaku juga. "Apakah pelatihan tertransfer?" tidak punya satu jawaban. Jawabannya bergantung pada apa yang diajarkan, kepada siapa, dan untuk situasi apa.

Model Baldwin dan Ford

Model 1988 adalah titik awal standar karena memilah penyebab transfer ke dalam tiga kelompok.

Sumber: Baldwin dan Ford, 1988.

Model itu lalu menghubungkan masukan-masukan tersebut dengan dua keluaran pelatihan, pembelajaran dan retensi, serta dengan kondisi transfer, generalisasi dan pemeliharaan. Baldwin dan Ford menetapkan enam hubungan di antaranya. Pembacaan yang penting bagi praktisi adalah strukturnya: transfer tidak diputuskan di ruang kelas saja. Desain yang baik itu perlu, tetapi motivasi peserta didik dan kesediaan pekerjaan untuk membiarkan mereka berlatih berdiri berdampingan dengan kedudukan yang setara.

Para penulis juga menunjukkan celah riset, di antaranya kebutuhan untuk menguji operasionalisasi yang berbeda dari faktor desain pelatihan dan lingkungan kerja, membangun kerangka untuk mempelajari karakteristik peserta pelatihan, dan memperbaiki cara transfer itu sendiri dikonseptualisasikan dan diukur (Baldwin dan Ford, 1988). Pengukuran masih menjadi titik lemah hingga kini, seperti ditunjukkan bagian berikutnya.

Temuan tinjauan-tinjauan berikutnya

Dua tinjauan dari tahun 2000-an memperbarui gambarannya, dan yang ketiga merangkum bidang ini satu dekade kemudian.

Burke dan Hutchins (2007). Dalam Human Resource Development Review, mereka mengintegrasikan riset empiris dari manajemen, HRD, pelatihan, pembelajaran orang dewasa, peningkatan kinerja, dan psikologi. Mereka mengorganisasi bukti di sekitar tiga faktor, karakteristik peserta didik, desain dan penyampaian intervensi, serta pengaruh lingkungan kerja, dan mengidentifikasi variabel yang memiliki dukungan substantif serta celah yang paling mendesak (Burke dan Hutchins, 2007). Itu pembagian tiga arah yang sama dengan Baldwin dan Ford, kini didukung oleh jauh lebih banyak studi.

Blume, Ford, Baldwin dan Huang (2010). Meta-analisis mereka di Journal of Management menggabungkan 89 studi empiris. Meta-analisis itu dibuka dengan mencatat bahwa literatur mengalami pengukuran transfer yang tidak konsisten dan variabilitas temuan yang signifikan. Hasilnya mengonfirmasi hubungan positif antara transfer dan kemampuan kognitif, konsientiusitas, motivasi, serta lingkungan kerja yang mendukung (Blume et al., 2010).

Dua temuan moderator layak diingat:

1. Keterampilan terbuka versus tertutup. Sebagian besar prediktor, termasuk motivasi dan lingkungan kerja, memiliki hubungan yang lebih kuat dengan transfer ketika pelatihan berfokus pada keterampilan terbuka, seperti pengembangan kepemimpinan, daripada keterampilan tertutup, seperti perangkat lunak komputer.
2. Pengukuran dari sumber yang sama dan konteks yang sama. Ketika hasil transfer berasal dari sumber yang sama dalam konteks pengukuran yang sama, hubungannya secara konsisten menggembung (Blume et al., 2010). Survei di mana peserta pelatihan menilai motivasi mereka sekaligus penggunaan keterampilan mereka sendiri akan tampak lebih kuat daripada kenyataannya.

Ford, Baldwin dan Prasad (2018). Tinjauan mereka di Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior menyintesis apa yang diketahui secara andal tentang generalisasi dan retensi pembelajaran, lalu menganjurkan presisi yang lebih besar dalam cara variabel dan intervensi ditentukan, perhatian lebih besar pada kriteria transfer dan lintasan transfer, serta riset yang memeriksa pembelajaran dari perspektif berpusat pada masalah (Ford, Baldwin dan Prasad, 2018). Gagasan "lintasan" berguna: transfer adalah jalur selama berminggu-minggu dan berbulan-bulan, bukan satu jawaban ya atau tidak.

Learning Transfer System Inventory

Jika lingkungan kerja sepenting ini, seharusnya ia dapat diukur. Holton dan rekan-rekannya membangun Learning Transfer System Inventory (LTSI) untuk tugas itu. Dalam studi validasi tahun 2000, instrumen ini diberikan kepada 1.616 peserta pelatihan dari beragam organisasi. Analisis faktor eksploratori menemukan enam belas konstruk sistem transfer, dan analisis tingkat kedua menyarankan tiga faktor tingkat lebih tinggi: iklim, kegunaan pekerjaan, dan imbalan (Holton, Bates dan Ruona, 2000). Para penulis membahasnya sebagai alat diagnostik untuk organisasi.

Dalam praktiknya, survei bergaya LTSI memberi tim pelatihan sesuatu yang lebih baik daripada skor kepuasan. Survei itu menunjukkan apakah hambatannya adalah orang tidak termotivasi, pelatihan tidak sesuai dengan pekerjaan mereka, atau tempat kerja tidak memberi dukungan maupun imbalan untuk mencoba. Ketiga masalah itu membutuhkan perbaikan yang berbeda.

Matriks Broad dan Newstrom

Baldwin dan Ford menjelaskan apa yang membentuk transfer. Mary Broad dan John Newstrom, dalam buku mereka Transfer of Training (1992), mengubah pertanyaan itu menjadi kisi tindakan: siapa yang dapat melakukan sesuatu, dan kapan. Matriks ini menyilangkan tiga peran, manajer, peserta, dan pelatih, dengan tiga waktu, sebelum, selama, dan sesudah program, yang menghasilkan sembilan sel (ringkasan matriks dari majalah Training).

Nilai kisi ini adalah cakupan yang dipaksakannya. Rencana pelatihan sering hanya menyebut pemilik untuk penyampaian itu sendiri, sel-sel yang dikendalikan pelatih. Rencana yang menyebut siapa yang bertindak di kesembilan sel, terutama manajer sebelum dan sesudah program, mencakup lebih banyak sistem transfer yang digambarkan riset. Matriks ini mengatakan apa yang perlu dicakup, bukan bagaimana melakukannya, jadi setiap sel tetap membutuhkan taktiknya sendiri.

Apa yang membantu: dukungan atasan, kesempatan, dan latihan

Di berbagai sumber ini, beberapa tuas terus muncul.

Dukungan atasan dan rekan. Baldwin dan Ford mencantumkan dukungan atasan atau rekan sebagai faktor inti lingkungan kerja, dan Blume dan rekan mengonfirmasi lingkungan kerja yang mendukung sebagai prediktor positif transfer (Baldwin dan Ford, 1988; Blume et al., 2010). Dalam praktiknya, hal itu menempatkan atasan di pusat, karena atasanlah yang menentukan seberapa besar ruang yang didapat metode baru.

Kesempatan untuk menjalankan. Baldwin dan Ford menyebut kendala dan kesempatan untuk menjalankan perilaku yang dipelajari sebagai bagian dari lingkungan. Orang yang dilatih dalam proses pelaporan baru tetapi tidak diizinkan memakainya selama tiga bulan akan kehilangannya. Bagi penjual pelatihan, inilah mengapa program yang terkait dengan proyek yang sedang berjalan, dalam semangat microlearning yang disampaikan dekat dengan saat dibutuhkan, lebih sesuai dengan logika model ini daripada kursus yang diambil secara abstrak.

Latihan dan relevansi. Desain pelatihan dalam model asli mencakup relevansi konten dengan pekerjaan dan urutan. Latihan dengan umpan balik termasuk dalam desain maupun tindak lanjut. Pengambilan kembali dan penjarakan dari artikel sebelumnya berlaku di sini juga.

Motivasi dan kemampuan. Peserta didik yang ingin menerapkan keterampilan, dan yang memiliki kapabilitas dasarnya, menunjukkan transfer yang lebih baik dalam bukti meta-analitik (Blume et al., 2010). Itu menjadikan seleksi dan pembingkaian bagian dari desain: memberi tahu orang mengapa keterampilan itu penting bagi pekerjaan mereka sendiri bukanlah tambahan yang remeh.

Desain yang baik di hulu. Jika program melatih perilaku yang salah, dukungan atasan sebanyak apa pun tidak akan menyelamatkannya. Transfer lebih mudah ketika kesenjangan keterampilan memang nyata sejak awal, yang kembali ke analisis kebutuhan pelatihan dan langkah desain terstruktur di dasar-dasar desain instruksional.

Transfer dan Level 3 Kirkpatrick

Transfer adalah apa yang coba diamati oleh Level 3 dari Kirkpatrick Model. Kirkpatrick Partners menjelaskan Level 3 sebagai Perilaku, yaitu apakah perilaku benar-benar berubah di tempat kerja, dan Level 4 sebagai Hasil. Dalam artikel singkat tentang topik ini, mereka menunjuk manajer lini dan atasan sebagai orang yang paling tepat untuk menetapkan "Required Drivers": proses dan sistem yang memperkuat, memantau, mendorong, dan menghargai kinerja perilaku kritis di tempat kerja (Kirkpatrick Partners, "Unlocking Kirkpatrick Levels 3 and 4").

Jika kedua kosakata itu disandingkan, keduanya selaras. Required Drivers adalah versi terapan dari masukan lingkungan kerja dalam model Baldwin dan Ford. Ukuran Level 3 adalah ukuran transfer. Dan hasil Level 4, hasil bisnis yang diperhatikan pembeli, tidak bisa muncul jika Level 3 tidak pernah terjadi. Model lengkapnya dibahas di Kirkpatrick Model, dan perannya dalam percakapan dengan pembeli ada di membuktikan ROI pelatihan.

Klaim "hanya 10% yang tertransfer"

Anda akan menemukan beberapa versi klaim ini di banyak deck pelatihan: hanya 10% pelatihan yang tertransfer ke pekerjaan, atau 10 hingga 20% pada hari yang murah hati. Klaim ini layak ditelusuri, karena menunjukkan bagaimana tebakan kasar berubah menjadi "fakta."

Tinjauan Baldwin dan Ford tahun 1988 adalah salah satu tempat klaim itu muncul dalam cetakan. Tinjauan itu menyatakan bahwa industri Amerika menghabiskan hingga $100 miliar per tahun untuk pelatihan dan pengembangan dan bahwa tidak lebih dari 10% di antaranya benar-benar menghasilkan transfer ke pekerjaan, dan menghubungkan estimasi itu dengan Georgenson (1982) (Baldwin dan Ford, 1988). Tinjauan itu sangat banyak dikutip, yang memberi angka tersebut jejak yang tampak terhormat.

Pada 2011, Ford, Yelon dan Billington menelaah dari mana keyakinan itu berasal. Makalah mereka di Performance Improvement Quarterly menyatakan bahwa makalah itu menyediakan bukti tentang sumber generalisasi tersebut dan penerimaannya "meskipun tidak ada bukti empiris dan perilaku." Mereka juga memaparkan lima asumsi yang diragukan di balik gagasan bahwa transfer itu minimal, dan menawarkan empat strategi untuk merencanakan, menilai, dan melaporkan transfer, termasuk menyatakan tujuan transfer yang realistis, menetapkan standar kuantitatif untuk transfer yang berhasil, dan melaporkan kisah transfer secara lengkap (Ford, Yelon dan Billington, 2011).

Pembacaan yang adil: tidak ada studi terukur di balik "10%." Itu tidak berarti transfer tinggi. Meta-analisis Blume dan rekan menunjukkan faktor yang menaikkan atau menurunkannya, dan tinjauan Ford, Baldwin dan Prasad yang lebih baru menekankan betapa banyak yang masih belum diketahui. Artinya, tidak ada yang sebaiknya mengutip satu persentase sebagai tingkat transfer pelatihan. Jika vendor melakukannya, tanyakan perilaku apa yang diukur, bagaimana, oleh siapa, dan berapa lama setelah program.

Artinya bagi perusahaan EdTech dan pembeli L&D

Bagi pembangun produk. Transfer adalah tempat produk pembelajaran membuktikan nilainya, dan juga tempat sebagian besar produk berhenti. Platform kursus dapat menyampaikan konten dan melacak penyelesaian. Platform biasanya tidak bisa menciptakan percakapan dengan atasan, kesempatan berlatih, atau imbalan atas pemakaian keterampilan. Produk yang membangun hal-hal itu, seperti dorongan untuk atasan, tugas latihan di tempat kerja, dan pengingat tindak lanjut, memberi dirinya lebih banyak dasar argumen. Data penyelesaian dan aktivitas dari metrik keterlibatan peserta didik menunjukkan siapa yang ikut serta, bukan siapa yang menerapkan sesuatu.

Bagi pembeli. Tanyakan apa yang terjadi di sel "sebelum" dan "sesudah" dalam matriks Broad dan Newstrom. Tanyakan bagaimana vendor mengukur penggunaan di tempat kerja, dan apakah ukuran itu bergantung pada orang yang sama yang menilai motivasi dan perilaku mereka sendiri, yang menurut peringatan meta-analisis menggelembungkan hasil. Berhati-hatilah dengan klaim transfer yang dibangun di atas angka 10% ke arah mana pun.

Bacaan Terkait

• Pengulangan Berjarak dan Kurva Lupa
• Kirkpatrick Model
• Membuktikan ROI Pelatihan kepada Pembeli
• Dasar-Dasar Desain Instruksional
• Analisis Kebutuhan Pelatihan