Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Kali pertama Maya memerlukan pengurus jualan, dia menaikkan pangkat penghasil teratasnya. Ia adalah pilihan yang jelas bagi semua orang kecuali penghasil itu sendiri, yang meninggalkan agensi dalam masa empat bulan kerana kerja yang kini dilakukannya bukan kerja yang dia mahir lakukan. Dia juga kehilangan senarai perniagaan penghasil itu dan ejen peringkat kedua yang secara senyap bersaing dengannya untuk kenaikan pangkat seterusnya. Dua orang hilang, tiada pengurus, dan satu suku tahun tempahan yang perlahan sebagai hasilnya.
Inilah panduan yang dibinanya untuk kali seterusnya, ujian yang dijalankannya sebelum menaikkan pangkat sesiapa, dan satu isyarat yang memberitahunya bahawa pengambilan luar adalah keputusan yang tepat.
Dua Kegagalan yang Kelihatan Sama
Menaikkan pangkat yang silap dan mengambil pekerja yang silap kedua-duanya menghasilkan hasil yang boleh dilihat sama: kerusi pengurus yang bertukar dalam masa setahun dan pasukan yang kehilangan momentum. Dari luar, ia tidak dapat dibezakan. Dari dalam, ia adalah dua masalah yang sama sekali berbeza.
Kegagalan menaikkan pangkat yang silap biasanya adalah seseorang yang hebat dalam kerja sebelumnya dan tidak sesuai untuk kerja baharu. Kegagalan mengambil pekerja yang silap biasanya adalah seseorang yang mempunyai jawatan tetapi tidak mempunyai konteks operasi untuk berkesan di syarikat khusus ini.
Kesilapan yang dibuat Maya kali pertama ialah melayan pilihan ini seperti binari, naikkan pangkat atau ambil pekerja, sedangkan pilihan sebenar adalah antara dua teori berbeza tentang apa sebenarnya peranan pengurus itu.
Soalan yang Perlu Ditanya Dahulu
Keputusan bermula dengan satu soalan: adakah kerusi pengurus ini tentang mengajar pasukan melakukan sesuatu yang baharu, atau tentang mengembangkan sesuatu yang pasukan sudah lakukan dengan baik?
Jika mengajar sesuatu yang baharu, gerakan jualan baharu, barisan produk baharu, kadar operasi baharu, anda sedang mengambil pengalaman yang wujud di luar pasukan anda. Langkah yang tepat ialah pengambilan luar yang pernah melakukan ini sebelum ini.
Jika mengembangkan sesuatu yang pasukan sudah lakukan dengan baik, menjadikan bimbingan rakan sebaya boleh dipercayai, mengalihkan halangan seorang individu yang memiliki semua panggilan panduan, membebaskan pengasas daripada menjadi orang yang meluluskan setiap sebut harga, anda sedang menaikkan pangkat dari dalam. Langkah yang tepat ialah ejen kanan yang sudah mempunyai kepercayaan pasukan.
Kesilapan yang dibuat Maya ialah menaikkan pangkat untuk senario pertama. Pasukan memerlukan pengurus yang boleh mengajarnya gerakan penetapan harga korporat (yang tiada sesiapa dalam pasukan pernah lakukan sebelum ini). Dia menaikkan pangkat penghasil santai terbaik, yang tiada latar belakang korporat, ke dalam peranan yang memerlukan pengalaman korporat untuk berjaya.
Bila Perlu Menaikkan Pangkat (Dan Bila Isyarat Itu Ada)
Isyarat bahawa calon dalaman sudah bersedia bukanlah angka mereka. Penghasil teratas boleh menjadi pengurus yang teruk. Isyarat itu ialah sama ada mereka sudah melakukan kerja pengurus secara tidak formal, menjawab soalan rakan sebaya, mengikuti panggilan sukar orang lain, membimbing tanpa diminta.
Percubaan kedua Maya untuk pengurus jualan datang daripada isyarat ini. Calon itu bukan penghasil teratasnya. Dia adalah yang ketiga tertinggi. Tetapi dua ejen lain agensi telah secara senyap memberitahu Maya dalam sesi skip-level bahawa mereka sentiasa meminta bantuan orang ini untuk pipeline mereka. Calon itu sudah menjalankan gerakan pengurus tanpa jawatan itu.
Apabila pasukan sudah beralih kepada seseorang untuk nasihat, memformalkan itu hampir tidak mengenakan sebarang kos kepada pasukan. Apabila pasukan tidak beralih kepada orang itu, memformalkannya bermakna meminta pasukan bermula semula membina kepercayaan dari kosong.
Bila Perlu Mengambil Pekerja Luar
Pengambilan luar adalah tepat apabila agensi memerlukan keupayaan yang tidak dimilikinya. Pengalaman jualan korporat. Pengalaman penentuan harga pelbagai saluran. Menjalankan ruang jualan seramai 25 orang lebih yang pernah dilakukan sebelum ini, bukan direka dari kosong.
Risiko pengambilan luar ialah integrasi. Mereka tiba dengan panduan syarikat sebelumnya dan cuba memasangnya. Tiga puluh hari pertama dihabiskan mempelajari di mana sebenarnya kekangan agensi ini berada. Sembilan puluh hari pertama dihabiskan memperoleh kepercayaan pasukan tanpa mempunyai sejarah bersama dengan sesiapa.
Petunjuk Maya untuk pengambilan luar: dia menghentikan perbualan jika calon menggunakan "kami" merujuk kepada syarikat sebelumnya dalam 20 minit pertama temu duga. Calon yang akhirnya diambilnya untuk peranan bahagian korporat menghabiskan keseluruhan temu duga pertama bertanya soalan kepadanya tentang agensi sebelum memberikan pendapat tentang apa-apa. Itulah isyarat pengambilan yang benar-benar akan sesuai.
Hibrid yang Benar-Benar Berkesan
Laluan tengah yang ditemui Maya secara tidak sengaja kali kedua: naikkan pangkat dari dalam dan ambil pekerja luar, dalam peranan bersebelahan. Ejen kanan yang dinaikkan pangkat mengambil peranan pengurus untuk pasukan santai sedia ada, mengembangkan sesuatu yang pasukan sudah tahu. Pengambilan luar masuk sebagai ketua peringkat rakan sebaya untuk gerakan korporat baharu, membawa pengalaman yang tidak dimiliki pasukan.
Tiada seorang pun diminta melakukan kerja yang lain. Hibrid ini berjaya kerana tanggungjawab setiap individu sepadan dengan kekuatan sebenar mereka.
Jika anda hanya mempunyai bajet untuk satu peranan, soalannya kembali kepada prinsip asas: adakah kesakitan yang lebih besar itu gerakan baharu yang tidak diketahui atau yang sedia ada yang tidak dikembangkan? Pilih peranan yang menangani kesakitan yang lebih besar. Tangani yang lebih kecil pada pengambilan seterusnya.
Ujian 90 Hari
Kedua-dua pengurus yang dinaikkan pangkat dan diambil pekerja menerima ujian 90 hari yang sama. Tiga perkara perlu kelihatan menjelang hari ke-90.
Pertama, sekurang-kurangnya satu taktik khusus yang telah diubah pengurus tentang cara pasukan bekerja yang telah diterima pakai secara nyata oleh pasukan. Bukan kadar mesyuarat. Perubahan khusus dalam cara urus niaga diusahakan, dilayak, atau ditutup.
Kedua, sekurang-kurangnya seorang ahli pasukan yang bertambah baik secara terukur pada metrik yang sebelumnya tersekat. Tugas pengurus baharu ialah menggerakkan ruang jualan; jika tiada sesiapa bergerak dalam 90 hari, sesuatu tidak kena.
Ketiga, pengurus telah membina hubungan dengan pengasas di mana mereka membawa berita buruk tanpa diminta. Pengurus yang hanya melaporkan berita baik pada penanda 90 hari adalah pengurus yang belum lagi memperoleh kepercayaan pasukan, kerana pasukan belum memberitahu mereka apa yang sebenarnya tidak kena.
Apa yang Perlu Dilakukan Apabila Kenaikan Pangkat Gagal
Jika kenaikan pangkat tidak berjaya pada penanda 90 hari, perbualan yang kini dijalankan Maya adalah perbualan yang tidak dijalankannya kali pertama. Ia adalah sesi satu-lawan-satu 30 minit dengan satu soalan sahaja: adakah anda lebih gembira dalam peranan ini berbanding enam bulan lalu?
Kebanyakan masa, jawapan jujur daripada penghasil teratas yang dinaikkan pangkat secara silap adalah tidak. Agensi kehilangan maruah dengan menarik balik kenaikan pangkat secara terbuka, tetapi alternatifnya, membiarkan orang yang salah bertahan setahun dalam kesengsaraan dan melihat mereka akhirnya berhenti, adalah jauh lebih buruk.
Pembalikan yang kini digunakan Maya: namakan semula peranan itu sebagai "penghasil utama," bayar pampasan pada tahap pengurus untuk dua suku tahun, dan jalankan carian pengurus berasingan secara terbuka. Penghasil yang dinaikkan pangkat itu sama ada mengambil peranan baharu dan kekal sebagai penghasil terbaik, atau meninggalkan agensi dengan bersih. Kedua-duanya lebih baik daripada kegagalan perlahan.
Kos Membuat Kesilapan Dua Kali
Kenaikan pangkat silap pertama merugikan Maya seorang penghasil teratas, senarai perniagaannya, saingan peringkat keduanya, dan satu suku tahun tempahan. Dia menganggarkan kos keseluruhan pada kira-kira $400K hasil dan setahun pembinaan budaya yang perlahan.
Kali kedua dia berjaya membetulkannya hanya kos sebulan yuran perekrut dan pelaburan onboarding 90 hari. Pengiraan bagi mendapatkan keputusan pengambilan yang tepat pada 25 ejen jauh lebih berat berbanding pada 5 ejen. Lebih sedikit keputusan pengambilan, kos setiap kesilapan jauh lebih tinggi.
Titik daya ungkit tunggal terbesar bagi agensi dalam julat 20-50 ialah bersikap sengaja tentang siapa yang mengendalikan ruang jualan dan ke mana ruang jualan itu menuju. Betulkan pengambilan pengurus dan pasukan berkembang. Silap dua kali dan pasukan tergendala selama setahun.
Bacaan Lanjut
- Membina Budaya Ruang Jualan untuk 20-50 Ejen. Apa yang benar-benar diselenggara pengurus baharu.
- Komisen Berperingkat yang Mengekalkan Penghasil Terbaik Anda. Apa yang menghalang penghasil teratas daripada meninggalkan agensi apabila mereka tidak dinaikkan pangkat.
- Membina Peranan Sales Ops dalam Agensi Pelancongan Bersaiz Sederhana. Pengambilan asas lain untuk agensi bersaiz sederhana.
Growth Partner