Menambah Bahagian Perjalanan Korporat kepada Agensi Santai

Pertanyaan korporat pertama Maya datang melalui cadangan seorang pelanggan santai. Agensinya telah mengendalikan percutian keluarga pelanggan itu dengan cukup baik sehingga syarikat pelanggan itu bertanya sama ada Maya turut mengendalikan perjalanan korporat. Jawapan jujurnya adalah tidak, tetapi syarikat pelanggan itu mempunyai bajet, garis masa dan kesediaan untuk mencuba, dan menjawab tidak bermakna menolak akaun tahunan bernilai $180K.

E-mel itu dipanjangkan oleh seorang pelanggan santai tetap dengan nota satu baris: "Mereka bertanya, awak sanggup buat ke?" Jawapan yang betul pada saat itu sama ada tidak yang tegas atau ya yang berhati-hati. Jawapan yang salah adalah separuh-ya yang hampir Maya beri, di mana dia cuba mengendalikannya dalam pasukan santai sedia ada sambil berpura-pura ia tidak mengubah apa-apa.

Dia menjawab ya. Itu keputusan yang tepat, tetapi lapan belas bulan berikutnya adalah pembinaan semula agensi yang tidak dijangkanya. Ini panduan daripada tempoh itu, termasuk keputusan yang akan dia buat secara berbeza jika dia mengulanginya semula.

---

Mengapa Perjalanan Korporat Bukan "Santai Dengan Angka Lebih Besar"

Perkara pertama yang Maya anggap salah ialah perjalanan korporat hanyalah versi lebih besar daripada apa yang pasukan santainya sudah lakukan. Ia bukan begitu.

Perjalanan santai dibina berdasarkan pilihan pengembara dan harga yang dipersetujui oleh pengembara. Perjalanan korporat dibina berdasarkan polisi pegawai perolehan dan sempadan bajet. Pelanggan santai membeli berdasarkan kualiti pengalaman dan kepercayaan kepada ejen. Pelanggan korporat membeli berdasarkan pematuhan polisi, kebolehjangkaan bajet, dan keupayaan menggabungkan laporan pada penghujung tahun. Pembuat keputusan berbeza, kriteria kejayaan berbeza, kadar kekerapan berbeza.

Kesilapan menganggap kedua-duanya sebagai produk yang sama adalah punca kebanyakan pengembangan santai-ke-korporat tersekat. Agensi cuba menggunakan logik santai pada akaun korporat dan mendapati dirinya kehilangan pembaharuan tahun kedua walaupun tahun pertama terasa berjaya.

---

Persoalan Sebelum Pengambilan Pekerja Pertama

Sebelum dia mengambil sesiapa, Maya menghubungi tiga pemilik agensi yang telah menjalankan bahagian korporat sekurang-kurangnya tiga tahun. Persoalan yang sama datang daripada ketiga-tiganya: adakah anda pasti mahu melakukan ini bersama pasukan santai atau berasingan daripadanya?

Kedua-dua struktur itu adalah perniagaan berbeza dalam satu agensi. Pasukan-santai-mengendalikan-korporat kelihatan cekap di atas kertas (tiada pengambilan pekerja baharu, tiada infrastruktur baharu) dan cenderung gagal kerana naluri pasukan santai menjejaskan pergerakan korporat. Berasingan-daripada-pasukan-santai memerlukan pelaburan awal yang lebih besar tetapi membolehkan setiap pasukan mahir dalam apa yang sebenarnya mereka lakukan.

Ketiga-tiga pemilik yang dihubunginya pernah mencuba "guna pasukan santai" dahulu dan kemudian beralih. Maya tetap mencubanya, kehilangan satu suku tahun, dan kemudian membuat peralihan itu. Pengajaran ini menjimatkan satu suku tahun anda jika anda mengambilnya sebagai nasihat.

---

Pengambilan Pekerja Pertama: Ketua Korporat, Bukan Generalis

Pengambilan pekerja yang paling penting ialah ketua korporat. Bukan ejen santai kanan yang akan "melatih diri." Seorang yang telah menjalankan perjalanan korporat di syarikat lain sekurang-kurangnya tiga tahun.

Sebabnya bukan keupayaan. Ejen santai yang bijak sememangnya boleh mempelajari bidang korporat. Sebabnya ialah akses. Ketua korporat dengan tiga tahun pengalaman membawa hubungan, pegawai perolehan yang pernah mereka bekerjasama, wakil pembekal dalam saluran korporat, kenalan vendor di GDS yang menyokong pergerakan korporat. Hubungan-hubungan itu memendekkan lapan belas bulan pertama agensi kepada dua belas bulan.

Pengambilan Maya datang daripada pesaing. Perjanjian larangan bersaing boleh dikuatkuasakan ke atas akaun pelanggan tetapi bukan ke atas hubungan pembekal dan pengetahuan panduan, iaitu apa yang sebenarnya dia perlukan.

---

Apa yang Kekal Dikongsi, Apa yang Dipisahkan

Lapan belas bulan kemudian, struktur yang tersusun kelihatan seperti ini. Fungsi yang dikongsi: kewangan, CRM, sistem back-office, jenama. Fungsi yang dipisahkan: proses jualan, hubungan pembekal, aliran kerja pemenuhan, pengurusan akaun.

Apa yang anda tidak mahu ialah dua syarikat selari yang hanya berkongsi bangunan. Apa yang anda juga tidak mahu ialah satu syarikat berpura-pura menjalankan dua pergerakan. Jalan tengah lebih berat dari segi operasi berbanding kedua-dua ekstrem, tetapi ia satu-satunya yang membolehkan setiap pergerakan mahir dalam apa yang dilakukannya.

Pemisahan yang paling penting ialah jualan. Ejen santai berhenti diminta mengendalikan pertanyaan korporat; pertanyaan korporat terus disalurkan kepada ketua korporat. Buku santai dan buku korporat berhenti mencemari pipeline masing-masing, yang menjadikan ramalan jujur buat kali pertama sejak eksperimen ini bermula.

---

Pembinaan Semula Harga yang Perlu Berlaku

Harga korporat tidak disebut sebutan setiap perjalanan, ia dirundingkan setiap tahun. Agensi menandatangani perjanjian perkhidmatan induk dengan setiap akaun korporat yang menentukan struktur yuran pengurusan, polisi pemindahan kadar pembekal, pencetus rebat jumlah, dan kaedah penyesuaian akhir tahun.

Sebaik sahaja MSA ditandatangani, perjalanan individu di bawah kontrak itu bersifat pentadbiran. Penetapan harga berlaku sekali setahun bagi setiap akaun, bukan setiap tempahan. Ini model perniagaan yang berbeza daripada santai (di mana harga berlaku setiap pertanyaan) dan memerlukan pelaporan kewangan yang berbeza (hasil diiktiraf secara berbeza, modal kerja kelihatan berbeza).

Ketua kewangan Maya yang terlatih dalam bidang santai bergelut dengan ini pada dua suku tahun pertama. Dia membawa masuk CFO industri pelancongan separuh masa selama satu hari seminggu bagi setahun. Pelaburan itu berbaloi apabila akaun korporat kedua meminta jadual pembayaran tersuai yang tidak dapat dikendalikan oleh susunan kewangan khusus santai.

---

Kesilapan Lapan Belas Bulan (Dan Pembalikannya)

Keputusan yang akan Maya balikkan jika boleh: dia menjenamakan bahagian korporat di bawah nama agensi yang sama. Ia kelihatan cekap, logo sama, laman web sama, satu jenama, satu pintu depan.

Apa yang dia temui lapan belas bulan kemudian ialah jenama santai secara aktif bertentangan dengan pergerakan korporat. Pegawai perolehan yang tidak pernah mendengar tentang agensi itu menganggap (dengan tepat) bahawa agensi bernama "Wanderlust Tours" mengendalikan perjalanan santai dan tidak menganggap serius pitching korporat. Sesetengah pertanyaan yang dihubungi oleh ketua korporat tidak pernah membalas panggilan kerana jenama itu memberi isyarat yang salah.

Penyelesaiannya, akhirnya, ialah sub-jenama. Bahagian korporat mendapat namanya sendiri (kata nama majmuk yang berbunyi serius, bukan perkataan wanderlust), laman web satu halamannya sendiri yang dipautkan kembali ke agensi induk, dan kehadiran LinkedIn sendiri yang dikendalikan oleh ketua korporat. Pertanyaan meningkat dalam masa enam bulan selepas penjenamaan semula.

Pelancaran itu bukan acara pemasaran. Ia adalah ketua korporat dan pereka bentuk kontraktor bekerja sepanjang petang yang tenang untuk menghasilkan laman web satu halaman, tanda jenama, dan kehadiran LinkedIn. Jumlah kos kurang daripada tiga bulan perbelanjaan pemasaran jenama santai. Isyarat bahawa ia berjaya ialah RFP masuk yang tiba minggu berikutnya daripada pegawai perolehan yang tidak akan menghubungi jenama santai secara sejuk.

Jika anda memulakan bahagian korporat hari ini, namakannya secara berbeza daripada induk. Jenama induk yang dikongsi hanya membantu jika jenama santai anda sudah berkedudukan premium. Jika tidak, ia secara aktif memudaratkan.

---

Sasaran Tahun Pertama

Sasaran korporat tahun pertama Maya, jika dilihat kembali, terlalu agresif dari segi hasil dan terlalu lembut dari segi akaun. Cara yang betul untuk merancang tahun pertama korporat adalah mengikut bilangan akaun, bukan hasil.

Sasaran yang kini dijalankan oleh agensinya untuk mana-mana pergerakan korporat baharu: 5 MSA ditandatangani pada tahun pertama, 12 pada tahun kedua, 25 menjelang akhir tahun ketiga. Hasil setiap akaun meningkat secara berasingan apabila hubungan itu matang, tahun pertama kebanyakannya membuktikan agensi boleh menyampaikan, tahun kedua ialah apabila akaun berkembang ke jejak penuhnya.

Menetapkan sasaran hasil terlalu agresif pada tahun pertama mendorong ketua korporat mengejar satu atau dua akaun besar dengan mengorbankan pembinaan portfolio. Portfolio 10-15 akaun korporat bersaiz sederhana lebih tahan lama berbanding dua akaun raksasa yang boleh hilang jika pegawai perolehan mereka bertukar kerja.

---

Isyarat Ia Berkesan

Isyaratnya bukan campuran hasil. Ia adalah keupayaan ketua korporat menjawab persoalan ini: yang manakah antara tiga akaun anda paling berkemungkinan diperbaharui pada jumlah lebih tinggi tahun depan, dan apakah kerja yang telah agensi lakukan dalam 90 hari lepas untuk mendapatkannya?

Jika ketua korporat boleh menjawab dengan nama khusus dan tindakan khusus, pergerakan korporat itu nyata. Jika mereka hanya boleh menjawab dengan angka hasil, pergerakan itu rapuh, angka-angka itu adalah penunjuk tertinggal kerja tahun lepas, bukan penunjuk utama tahun depan.

Lapan belas bulan kemudian, buku korporat Maya adalah 30% daripada hasil. Dua tahun kemudian, ia menjadi 38%, dan buku santai masih berkembang. Kedua-dua pergerakan itu tidak saling menjejaskan setelah ia dipisahkan secara struktur. Itulah bukti struktur itu berkesan.

---

Bacaan Lanjut

• Harga Kompleks: Pakej, Tersuai, dan Kadar Kumpulan. Pembinaan semula harga yang dipaksa oleh pergerakan korporat.
• Mengambil Pengurus vs Menaikkan Pangkat Penghasil Terbaik Anda. Keputusan pengambilan pekerja di sebalik peranan ketua korporat.
• Penyerahan Merentas Jabatan: Jualan, Pemenuhan, Perkhidmatan. Masalah penyerahan yang berganda apabila anda menjalankan dua pergerakan.