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La primera vez que Maya necesitó un sales manager, ascendió a su mejor productor. Era la elección obvia para todos, excepto para el productor, que se fue a los cuatro meses porque el trabajo que ahora hacía no era el trabajo en el que era bueno. También perdió su cartera de clientes y al agente de segundo nivel que llevaba tiempo compitiendo en silencio con él por el próximo ascenso. Dos personas se fueron, sin gerente, y un trimestre de reservas más lentas como resultado.
Este es el playbook que construyó para la próxima vez, la prueba que aplica antes de ascender a cualquiera, y la única señal que le indica que una contratación externa es la decisión correcta.
Los dos fracasos que parecen idénticos
Ascender mal y contratar mal producen el mismo resultado observable: un puesto de gerente que rota antes de un año y un equipo que perdió impulso. Vistos desde afuera son indistinguibles. Vistos desde adentro son dos problemas completamente diferentes.
El fracaso de ascender mal suele ser una persona que era excelente en su puesto anterior y no está hecha para el nuevo. El fracaso de contratar mal suele ser una persona que tiene el título pero no tiene el contexto operativo para ser efectiva en esta empresa específica.
El error que Maya cometió la primera vez fue tratar la elección como algo binario, ascender o contratar, cuando la elección real es entre dos teorías distintas sobre qué es el rol de gerente.
La pregunta que hay que hacerse primero
La decisión empieza con una sola pregunta: ¿este puesto de gerente se trata de enseñarle al equipo a hacer algo nuevo, o de escalar algo que el equipo ya hace bien?
Si se trata de enseñar algo nuevo (una nueva operación de ventas, una nueva línea de producto, una nueva cadencia operativa), está contratando la experiencia que existe fuera de su equipo. La decisión correcta es una contratación externa que ya haya hecho esto antes.
Si se trata de escalar algo que el equipo ya hace bien (hacer confiable el coaching entre pares, eliminar el cuello de botella de que una sola persona gestione todas las llamadas del playbook, liberar al fundador de ser quien aprueba cada cotización), está ascendiendo desde adentro. La decisión correcta es el agente senior que ya tiene la confianza del equipo.
El error que cometió Maya fue ascender para el primer escenario. El equipo necesitaba un gerente que pudiera enseñarle la operación de precios corporativos (algo que nadie del equipo había hecho antes). Ascendió a la mejor productora de ocio, que no tenía experiencia corporativa, a un rol que requería experiencia corporativa para tener éxito.
Cuándo ascender (y cuándo la señal está presente)
La señal de que un candidato interno está listo no son sus números. Los mejores productores pueden ser pésimos gerentes. La señal es si ya están haciendo el trabajo de gerente de manera informal: respondiendo preguntas de sus pares, participando en llamadas difíciles de otros, dando mentoría sin que se lo pidan.
El segundo intento de Maya con un sales manager vino de esta señal. La candidata no era su mejor productora. Era la tercera en el ranking. Pero otros dos agentes de la agencia le habían dicho en privado, en reuniones de skip-level, que seguían pidiéndole ayuda a esta persona con sus pipelines. La candidata ya estaba ejerciendo una operación de gerente sin el título.
Cuando el equipo ya recurre a alguien para pedir consejo, formalizarlo casi no le cuesta nada al equipo. Cuando el equipo no recurre a esa persona, formalizarlo es pedirle al equipo que empiece de cero a construir confianza.
Cuándo contratar externamente
Las contrataciones externas son la decisión correcta cuando la agencia necesita una capacidad que no tiene. Experiencia en ventas corporativas. Experiencia en precios multicanal. Dirigir una sala de ventas de 25 o más personas de una manera que ya se haya hecho antes, no inventada desde cero.
El riesgo de una contratación externa es la integración. Llegan con el playbook de su empresa anterior y tratan de instalarlo. Los primeros treinta días se dedican a aprender dónde están las verdaderas limitaciones de esta agencia. Los primeros noventa días se dedican a ganarse la confianza del equipo sin tener historia compartida con nadie.
Las señales de alerta de Maya para una contratación externa: detiene la conversación si el candidato usa "nosotros" refiriéndose a la empresa anterior en los primeros 20 minutos de la entrevista. La candidata que finalmente contrató para el rol de la división corporativa pasó toda la primera entrevista haciéndole preguntas a Maya sobre la agencia antes de ofrecer una opinión sobre nada. Esa fue la señal de una contratación que realmente encajaría.
El híbrido que realmente funciona
El camino intermedio en el que Maya cayó la segunda vez: ascender desde adentro y contratar externamente, en roles adyacentes. El agente senior ascendido tomó el rol de gerente para el equipo de ocio existente, escalando algo que el equipo ya sabía hacer. La contratación externa entró como lead de nivel par para la nueva operación corporativa, aportando experiencia que el equipo no tenía.
A ninguno de los dos se le pidió que hiciera el trabajo del otro. El híbrido funcionó porque la responsabilidad de cada persona coincidió con su verdadera fortaleza.
Si solo tiene presupuesto para un rol, la pregunta vuelve a los principios básicos: ¿es mayor el dolor de la operación nueva y desconocida, o el de la operación existente que no está escalando? Elija el rol que atienda el dolor más grande. Atienda el más pequeño en la siguiente contratación.
La prueba de los 90 días
Tanto los gerentes ascendidos como los contratados pasan la misma prueba de 90 días. Para el día 90 deberían ser visibles tres cosas.
Primero, al menos una táctica específica que el gerente haya cambiado sobre cómo trabaja el equipo y que el equipo haya adoptado visiblemente. No una cadencia de reuniones. Un cambio específico en cómo se trabajan, califican o cierran los tratos.
Segundo, al menos un miembro del equipo que haya mejorado de forma medible en una métrica que estaba estancada. El trabajo del nuevo gerente es mover el piso de ventas; si nadie se mueve en 90 días, algo anda mal.
Tercero, el gerente ha construido una relación con el fundador en la que trae malas noticias sin que se lo pidan. Un gerente que a los 90 días solo reporta buenas noticias es un gerente que tampoco se ha ganado la confianza del equipo, porque el equipo no le ha contado lo que en realidad está fallando.
Qué hacer cuando el ascenso sale mal
Si el ascenso no está funcionando a los 90 días, la conversación que Maya tiene ahora es la que no tuvo la primera vez. Es una reunión uno a uno de 30 minutos con una sola pregunta: ¿es usted más feliz en este rol que hace seis meses?
La mayoría de las veces, la respuesta honesta de un mejor productor ascendido por error es que no. La agencia pierde algo de imagen al revertir un ascenso públicamente, pero la alternativa, dejar que la persona equivocada atraviese un año de sufrimiento hasta terminar renunciando de todos modos, es mucho peor.
La reversión que Maya usa ahora: renombrar el rol como "lead producer", compensar al nivel de gerente durante dos trimestres, y realizar una búsqueda de gerente por separado y de forma abierta. El productor ascendido o toma el nuevo rol y se queda como un alto desempeño, o se va de forma limpia. Cualquiera de las dos opciones es mejor que un fracaso en cámara lenta.
El costo de equivocarse dos veces
El primer ascenso equivocado le costó a Maya un mejor productor, su cartera de clientes, su rival de segundo nivel, y un trimestre de reservas. Ella estima el costo total en unos $400K de ingresos y un año de construcción de cultura más lenta.
La segunda vez que lo hizo bien le costó un mes de honorarios de reclutamiento y una inversión de onboarding de 90 días. La matemática de acertar en las decisiones de contratación con 25 agentes es mucho más desigual que con 5. Menos decisiones de contratación, un costo mucho más alto por cada error.
El punto de mayor apalancamiento para una agencia en el rango de 20 a 50 personas es ser deliberado sobre quién dirige el piso de ventas y hacia dónde se dirige el piso. Acierte en la contratación del gerente y el equipo escala. Falle dos veces y el equipo se estanca durante un año.
Para seguir leyendo
- Construir una cultura de piso de ventas para 20 a 50 agentes. Lo que el nuevo gerente realmente mantiene.
- Comisiones escalonadas que retienen a sus mejores productores. Lo que evita que un mejor productor se vaya cuando no lo ascienden.
- Construir un rol de Sales Ops en una agencia de viajes mediana. La otra contratación fundacional para una agencia de tamaño mediano.
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- Los dos fracasos que parecen idénticos
- La pregunta que hay que hacerse primero
- Cuándo ascender (y cuándo la señal está presente)
- Cuándo contratar externamente
- El híbrido que realmente funciona
- La prueba de los 90 días
- Qué hacer cuando el ascenso sale mal
- El costo de equivocarse dos veces
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