Merekrut Manajer vs Mempromosikan Produser Terbaik Anda

Kali pertama Maya membutuhkan manajer penjualan, ia mempromosikan produser terbaiknya. Itu pilihan yang jelas bagi semua orang kecuali produser itu sendiri, yang keluar dalam empat bulan karena pekerjaan yang kini ia lakukan bukan pekerjaan yang dulu ia kuasai. Maya juga kehilangan portofolio bisnisnya dan agen tingkat kedua yang diam-diam bersaing dengannya untuk promosi berikutnya. Dua orang pergi, tidak ada manajer, dan seperempat pemesanan yang melambat sebagai hasilnya.

Inilah playbook yang ia bangun untuk kesempatan berikutnya, uji coba yang ia jalankan sebelum mempromosikan siapa pun, dan satu sinyal yang memberi tahunya bahwa perekrutan eksternal adalah pilihan yang tepat.

---

Dua Kegagalan yang Tampak Identik

Salah mempromosikan dan salah merekrut sama-sama menghasilkan hasil yang tampak serupa dari luar: kursi manajer yang berganti dalam setahun dan tim yang kehilangan momentum. Dari luar keduanya tidak bisa dibedakan. Dari dalam keduanya adalah dua masalah yang sama sekali berbeda.

Kegagalan salah-promosi biasanya adalah orang yang hebat di pekerjaan sebelumnya namun tidak cocok untuk peran baru. Kegagalan salah-rekrut biasanya adalah orang yang memiliki gelar namun tidak memiliki konteks operasional untuk efektif di perusahaan spesifik ini.

Kesalahan yang dilakukan Maya kali pertama adalah memperlakukan pilihan ini sebagai biner, promosikan atau rekrut, padahal pilihan sesungguhnya adalah antara dua teori berbeda tentang apa sebenarnya peran manajer itu.

---

Pertanyaan yang Harus Diajukan Lebih Dulu

Keputusan ini dimulai dengan satu pertanyaan: apakah kursi manajer ini soal mengajarkan tim melakukan sesuatu yang baru, atau soal menskalakan sesuatu yang sudah dilakukan tim dengan baik?

Jika mengajarkan sesuatu yang baru, gerakan penjualan baru, lini produk baru, kadensi operasi baru, Anda merekrut pengalaman yang ada di luar tim Anda. Langkah yang tepat adalah perekrutan eksternal yang sudah pernah melakukan ini sebelumnya.

Jika menskalakan sesuatu yang sudah dilakukan tim dengan baik, membuat pembinaan sesama rekan menjadi andal, menghilangkan hambatan satu orang yang memegang semua panggilan playbook, membebaskan pendiri dari harus menyetujui setiap penawaran harga, Anda mempromosikan dari dalam. Langkah yang tepat adalah agen senior yang sudah memiliki kepercayaan tim.

Kesalahan yang dilakukan Maya adalah mempromosikan untuk skenario pertama. Tim membutuhkan manajer yang bisa mengajarkan gerakan penetapan harga korporat (yang belum pernah dilakukan siapa pun di tim). Ia mempromosikan produser wisata terbaik, yang tidak memiliki latar belakang korporat, ke dalam peran yang membutuhkan pengalaman korporat untuk berhasil.

---

Kapan Harus Mempromosikan (Dan Kapan Sinyal Itu Ada)

Sinyal bahwa kandidat internal sudah siap bukanlah angka mereka. Produser terbaik bisa menjadi manajer yang buruk. Sinyalnya adalah apakah mereka sudah melakukan pekerjaan manajer secara informal, menjawab pertanyaan rekan, ikut serta dalam panggilan sulit orang lain, membimbing tanpa diminta.

Percobaan kedua Maya untuk manajer penjualan datang dari sinyal ini. Kandidatnya bukan produser terbaiknya. Ia berada di posisi ketiga tertinggi. Namun dua agen lain di agensi diam-diam memberi tahu Maya dalam skip-level bahwa mereka terus meminta bantuan orang ini untuk pipeline mereka. Kandidat itu sudah menjalankan gerakan manajer tanpa gelarnya.

Ketika tim sudah beralih kepada seseorang untuk meminta saran, meresmikannya hampir tidak memakan biaya apa pun bagi tim. Ketika tim belum beralih kepada orang itu, meresmikannya berarti meminta tim memulai dari nol dalam hal kepercayaan.

---

Kapan Harus Merekrut dari Luar

Perekrutan eksternal tepat ketika agensi membutuhkan kapabilitas yang belum dimilikinya. Pengalaman penjualan korporat. Pengalaman penetapan harga multi-kanal. Menjalankan sales floor 25+ orang yang sudah pernah dilakukan sebelumnya, bukan diciptakan dari nol.

Risiko perekrutan eksternal adalah integrasi. Mereka datang dengan playbook perusahaan sebelumnya dan mencoba menerapkannya begitu saja. Tiga puluh hari pertama dihabiskan untuk mempelajari di mana sebenarnya keterbatasan agensi ini berada. Sembilan puluh hari pertama dihabiskan untuk mendapatkan kepercayaan tim tanpa memiliki sejarah bersama siapa pun.

Tanda-tanda yang dicari Maya untuk perekrutan eksternal: ia menghentikan percakapan jika kandidat menggunakan "kami" merujuk pada perusahaan sebelumnya dalam 20 menit pertama wawancara. Kandidat yang akhirnya ia rekrut untuk peran divisi korporat menghabiskan seluruh wawancara pertama untuk bertanya kepadanya tentang agensi sebelum menawarkan pendapat tentang apa pun. Itulah sinyal perekrutan yang benar-benar akan cocok.

---

Pendekatan Hibrida yang Benar-Benar Berhasil

Jalan tengah yang tanpa sengaja ditemukan Maya di kesempatan kedua: mempromosikan dari dalam dan merekrut dari luar, dalam peran yang berdekatan. Agen senior yang dipromosikan mengambil peran manajer untuk tim wisata yang sudah ada, menskalakan sesuatu yang sudah diketahui tim dengan baik. Perekrutan eksternal masuk sebagai lead setingkat rekan untuk gerakan korporat baru, membawa pengalaman yang belum dimiliki tim.

Tidak satu pun diminta melakukan pekerjaan yang lain. Pendekatan hibrida ini berhasil karena tanggung jawab masing-masing orang sesuai dengan kekuatan sesungguhnya mereka.

Jika Anda hanya punya anggaran untuk satu peran, pertanyaannya kembali ke prinsip dasar: apakah masalah yang lebih besar adalah gerakan baru yang belum diketahui atau yang sudah ada namun belum diskalakan? Pilih peran yang mengatasi masalah yang lebih besar. Atasi yang lebih kecil pada perekrutan berikutnya.

---

Uji Coba 90 Hari

Baik manajer yang dipromosikan maupun yang direkrut mendapatkan uji coba 90 hari yang sama. Tiga hal harus terlihat pada hari ke-90.

Pertama, setidaknya satu taktik spesifik yang telah diubah manajer tentang cara kerja tim yang secara nyata diadopsi tim. Bukan kadensi rapat. Sebuah perubahan spesifik dalam cara transaksi dikerjakan, dikualifikasi, atau ditutup.

Kedua, setidaknya satu anggota tim yang membaik secara terukur pada metrik yang sebelumnya stagnan. Tugas manajer baru adalah menggerakkan lantai penjualan; jika tidak ada yang bergerak dalam 90 hari, ada sesuatu yang tidak beres.

Ketiga, manajer sudah membangun hubungan dengan pendiri di mana mereka menyampaikan kabar buruk tanpa diminta. Manajer yang hanya melaporkan kabar baik pada tanda 90 hari adalah manajer yang belum mendapatkan kepercayaan tim juga, karena tim belum memberitahunya apa yang sebenarnya salah.

---

Yang Harus Dilakukan Ketika Promosi Berjalan Salah

Jika promosi tidak berjalan baik pada tanda 90 hari, percakapan yang kini dilakukan Maya adalah percakapan yang tidak ia lakukan pertama kali. Ini adalah one-on-one 30 menit dengan satu pertanyaan: apakah Anda lebih bahagia dalam peran ini dibandingkan enam bulan lalu?

Sebagian besar waktu, jawaban jujur dari produser terbaik yang salah dipromosikan adalah tidak. Agensi kehilangan muka karena membatalkan promosi secara terbuka, tetapi alternatifnya, membiarkan orang yang salah bertahan selama setahun dalam kesengsaraan dan menyaksikan mereka akhirnya berhenti, jauh lebih buruk.

Pembatalan yang kini digunakan Maya: mengganti nama peran menjadi "lead producer," mempertahankan kompensasi setingkat manajer selama dua kuartal, dan menjalankan pencarian manajer terpisah secara terbuka. Produser yang dipromosikan itu bisa mengambil peran baru dan tetap menjadi performa terbaik, atau pergi dengan bersih. Keduanya lebih baik daripada kegagalan yang berlarut-larut.

---

Biaya Melakukan Kesalahan Dua Kali

Promosi salah pertama membuat Maya kehilangan produser terbaik, portofolionya, saingan tingkat keduanya, dan seperempat pemesanan. Ia memperkirakan biaya keseluruhan sekitar $400 ribu pendapatan dan setahun perlambatan pembangunan budaya.

Kali kedua ia melakukannya dengan benar, biayanya hanya satu bulan biaya recruiter dan investasi onboarding 90 hari. Perhitungan untuk membuat keputusan perekrutan yang tepat pada 25 agen jauh lebih timpang dibandingkan pada 5 agen. Lebih sedikit keputusan perekrutan, biaya per kesalahan jauh lebih tinggi.

Titik daya ungkit terbesar bagi agensi di kisaran 20-50 orang adalah bersikap disengaja tentang siapa yang menjalankan lantai penjualan dan ke mana lantai itu diarahkan. Rekrut manajer dengan benar dan tim akan berkembang. Salah dua kali dan tim akan mandek selama setahun.

---

Bacaan Lebih Lanjut

• Membangun Budaya Sales Floor untuk 20-50 Agen. Apa yang sebenarnya dipertahankan manajer baru.
• Komisi Bertingkat yang Mempertahankan Produser Terbaik Anda. Apa yang mencegah produser terbaik pergi ketika mereka tidak dipromosikan.
• Membangun Peran Sales Ops di Agensi Perjalanan Menengah. Perekrutan fondasi lain untuk agensi berukuran menengah.