Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Mayaが初めてセールスマネージャーを必要としたとき、彼女は最優秀プロデューサーを昇進させました。誰の目にも当然の選択に見えました。ただしその本人だけは違いました。彼はわずか4カ月で退職してしまいました。今任されている仕事が、自分が得意としてきた仕事とはまったく別物だったからです。Mayaは彼が抱えていた顧客基盤も失い、さらに次の昇進を静かに狙っていたセカンドティアのエージェントも失いました。2人が去り、マネージャーは得られず、四半期分の予約の伸びが鈍化するという結果だけが残りました。
これは、彼女が次回のために構築したプレイブックです。誰かを昇進させる前に必ず行うテスト、そして外部採用が正解だと教えてくれる、たった一つのシグナルについて紹介します。
見分けのつかない2種類の失敗
昇進の判断を誤ることと、採用の判断を誤ることは、どちらも同じ結果として表面化します。1年以内にマネージャー職が入れ替わり、チームは勢いを失うのです。外から見ればこの2つは区別がつきません。しかし内側から見れば、まったく異なる2つの問題です。
昇進の判断ミスによる失敗は、たいてい前職では非常に優秀だったものの、新しい役割には向いていない人物によって起こります。採用の判断ミスによる失敗は、たいてい肩書きは持っているものの、この特定の会社で効果を発揮するために必要な業務上の文脈を持っていない人物によって起こります。
Mayaが最初に犯した間違いは、この選択を「昇進か採用か」という単純な二択として扱ってしまったことでした。実際にはこの選択は、マネージャーという役割をどう捉えるか、2つの異なる考え方の間の選択なのです。
最初に問うべき問い
この判断は、たった一つの問いから始まります。このマネージャー職は、チームにまだできない新しいことを教える役割なのか、それとも、チームがすでにうまくやっていることを拡大する役割なのか。
新しいセールスモーション、新しい商品ライン、新しい業務のリズムなど、新しいことを教える必要があるなら、チームの外にある経験を採用することになります。この場合、正しい選択は、それをすでに経験している外部からの採用です。
一方、ピアコーチングを安定させる、一人の担当者だけがすべてのプレイブック対応の電話を抱える状況を解消する、すべての見積もりに創業者が目を通さなければならない状態から創業者を解放するなど、チームがすでにうまくやっていることを拡大する必要があるなら、社内からの昇進です。この場合、正しい選択は、すでにチームの信頼を得ているシニアエージェントです。
Mayaが犯した間違いは、前者のシナリオに対して昇進を選んでしまったことでした。チームには、誰も経験したことのない法人向け価格設定のモーションを教えられるマネージャーが必要でした。彼女は法人経験を全く持たない、最優秀レジャー担当プロデューサーを、法人経験が成功に不可欠な役割に昇進させてしまったのです。
いつ昇進させるべきか(そしてそのシグナルの見分け方)
社内候補者の準備が整っているというシグナルは、数字ではありません。トッププロデューサーがひどいマネージャーになることは珍しくありません。本当のシグナルは、その人がすでに非公式にマネージャーの仕事をしているかどうかです。同僚の質問に答えている、他の人の難しい商談に同席している、頼まれていないのに自然と後輩を指導している、といったことです。
Mayaの2度目のセールスマネージャー選定は、このシグナルから生まれました。その候補者は最優秀プロデューサーではありませんでした。実績は3位でした。しかし、代理店の他の2人のエージェントが、スキップレベル面談でMayaにこっそりと打ち明けたのです。自分たちはいつもこの人にパイプラインの相談をしている、と。その候補者はすでに、肩書きなしでマネージャーの役割を実質的に果たしていたのです。
チームがすでに誰かに助言を求めている状況であれば、それを正式な役割にすることはチームにとってほとんどコストになりません。逆に、チームがその人物を頼っていない状況であれば、それを正式化することは、チームにゼロから信頼を築き直せと求めることになります。
いつ外部から採用すべきか
外部採用が正解なのは、代理店にまだ備わっていない能力が必要な場合です。法人営業の経験。マルチチャネルの価格設定の経験。ゼロから発明するのではなく、すでに25人以上規模の営業フロアを運営した経験がある場合などです。
外部採用のリスクは、組織への統合です。彼らは前職のプレイブックを持ち込み、それをそのまま導入しようとします。最初の30日間は、この代理店に実際に存在する制約がどこにあるのかを学ぶことに費やされます。最初の90日間は、誰とも共有した過去がない状態でチームの信頼を勝ち取ることに費やされます。
Mayaが外部候補者を見極めるための見分け方はこうです。面接開始から20分以内に、候補者が前職について「私たち」という言葉を使ったら、その時点で会話を打ち切ります。最終的に法人事業部門の役割で採用した候補者は、最初の面接時間のほとんどを、自分の意見を述べる前に代理店について質問することに費やしました。それが、実際にフィットする採用のシグナルでした。
実際にうまくいったハイブリッド案
Mayaが2度目に偶然たどり着いた中間の道は、社内からの昇進と外部採用を、隣接した役割で同時に行うことでした。昇進したシニアエージェントは、既存のレジャー担当チームのマネージャー職に就き、チームがすでに知っていることを拡大する役割を担いました。外部採用の人材は、新しい法人向けモーションのための同格リードとして加わり、チームにない経験をもたらしました。
どちらにも相手の仕事を求めることはありませんでした。このハイブリッドがうまくいったのは、それぞれの責任範囲が、その人物の実際の強みと一致していたからです。
もし予算が1つの役割分しかない場合は、根本的な問いに立ち返ります。より大きな痛みは、まだ知らない新しいモーションなのか、それとも拡大できていない既存の業務なのか。より大きな痛みに対応する役割を選び、より小さな痛みは次の採用で対応します。
90日間のテスト
昇進によるマネージャーも、採用によるマネージャーも、同じ90日間のテストを受けます。90日目までに、3つのことが目に見えて現れているべきです。
1つ目、マネージャーがチームの働き方について変えた具体的な戦術が少なくとも1つあり、それをチームが目に見える形で採用していること。ミーティングの頻度といった話ではありません。案件の進め方、見込み度の判定、あるいは成約の仕方における具体的な変化です。
2つ目、それまで停滞していた指標において、測定可能な形で改善したチームメンバーが少なくとも1人いること。新任マネージャーの仕事はフロア全体を動かすことです。90日経っても誰も動いていないなら、何かがおかしいということです。
3つ目、マネージャーが創業者との間に、求められなくても悪い知らせを自ら伝えてくる関係を築いていること。90日目の時点で良い報告しか上げてこないマネージャーは、チームからもまだ信頼を得られていないマネージャーです。なぜなら、チームが実際にうまくいっていないことをまだ伝えていないからです。
昇進がうまくいかなかったときにすべきこと
90日目の時点で昇進がうまくいっていない場合、Mayaが今行っている会話は、1度目には行わなかった会話です。それは30分の1対1ミーティングで、たった一つの問いを投げかけます。半年前と比べて、この役割に就いて幸せですか。
多くの場合、間違って昇進させてしまったトッププロデューサーからの正直な答えは「いいえ」です。昇進を公に撤回することで代理店は面目を失いますが、その代わりに、合わない人物に1年間つらい思いをさせ続け、最終的に辞めていくのを見守るという選択肢の方が、はるかに悪い結果を招きます。
Mayaが今使っている撤回のやり方はこうです。役割名を「リードプロデューサー」に改め、2四半期の間はマネージャー水準の報酬を維持し、並行して別のマネージャー候補を公然と探します。昇進したプロデューサーは、新しい役割を受け入れてトップパフォーマーとして留まるか、あるいは気持ちよく去っていくか、どちらかを選びます。どちらの結果も、じわじわと悪化していく失敗よりはましです。
2度失敗することのコスト
最初の誤った昇進は、Mayaにトッププロデューサー1人と、その顧客基盤、そしてセカンドティアのライバル1人、さらに四半期分の予約の伸びを失わせました。彼女はその総コストを、およそ40万ドルの売上と、1年分の組織文化構築の遅れと見積もっています。
2度目に正しく対処したときにかかったコストは、1カ月分の人材紹介手数料と、90日間のオンボーディングへの投資だけでした。25人規模のエージェントを抱える段階で採用の判断を正しく行うことの計算は、5人規模の段階と比べてはるかに偏りが大きくなります。判断の機会は少なくなる一方で、1回のミスあたりのコストははるかに高くなるのです。
20~50人規模の代理店にとって最大のレバレッジポイントは、誰がフロアを運営し、そのフロアがどこへ向かうのかについて、慎重であることです。マネージャー採用を正しく行えば、チームは規模を拡大できます。2度誤れば、チームは1年間停滞します。
関連記事
- 20~50人のエージェントのための営業フロア文化の構築。新任マネージャーが実際に維持していくもの。
- トッププロデューサーをつなぎとめる段階制コミッション。トッププロデューサーが昇進しなかったときに離職を防ぐもの。
- 中規模旅行代理店におけるSales Ops職の構築。中規模代理店にとってもう一つの基盤となる採用について。
