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Als Maya zum ersten Mal einen Sales Manager brauchte, beförderte sie ihre Top-Verkäuferin. Für alle außer der beförderten Person war das die naheliegende Wahl. Sie verließ das Unternehmen innerhalb von vier Monaten, weil die Arbeit, die sie nun machte, nicht die Arbeit war, in der sie gut gewesen war. Maya verlor damit auch ihr Kundenportfolio und die Nummer zwei im Team, die still um die nächste Beförderung mit ihr konkurriert hatte. Zwei Menschen weg, kein Manager, und ein Quartal mit verlangsamten Buchungen als Ergebnis.
Das ist das Playbook, das sie für das nächste Mal entwickelt hat: der Test, den sie vor jeder Beförderung durchführt, und das eine Signal, das ihr sagt, dass eine externe Einstellung die richtige Wahl ist.
Die zwei Fehlschläge, die identisch aussehen
Falsch befördern und falsch einstellen führen beide zum selben sichtbaren Ergebnis: ein Managerposten, der binnen eines Jahres neu besetzt werden muss, und ein Team, das an Schwung verloren hat. Von außen sind sie nicht zu unterscheiden. Von innen sind es zwei völlig verschiedene Probleme.
Der Fehler bei einer falschen Beförderung ist meist eine Person, die in der vorherigen Position hervorragend war und für die neue Rolle nicht geeignet ist. Der Fehler bei einer falschen Einstellung ist meist eine Person, die zwar den Titel trägt, aber nicht den operativen Kontext hat, um bei diesem spezifischen Unternehmen wirksam zu sein.
Der Fehler, den Maya beim ersten Mal machte, war, die Entscheidung wie eine binäre Wahl zu behandeln, befördern oder einstellen, obwohl die eigentliche Wahl zwischen zwei unterschiedlichen Vorstellungen davon liegt, was die Managerrolle eigentlich bedeutet.
Die Frage, die zuerst gestellt werden muss
Die Entscheidung beginnt mit einer Frage: Geht es bei diesem Managerposten darum, dem Team etwas Neues beizubringen, oder darum, etwas zu skalieren, das das Team bereits gut kann?
Geht es darum, etwas Neues zu vermitteln, wie eine neue Vertriebsbewegung, eine neue Produktlinie, einen neuen Betriebsrhythmus, dann stellen Sie die Erfahrung ein, die außerhalb Ihres Teams existiert. Der richtige Schritt ist eine externe Einstellung, die das schon einmal gemacht hat.
Geht es darum, etwas zu skalieren, das das Team bereits gut kann, etwa Peer-Coaching verlässlich zu machen, den Engpass zu beseitigen, dass eine einzelne Person alle Playbook-Gespräche verantwortet, oder die Gründerin davon zu entlasten, jedes Angebot persönlich freigeben zu müssen, dann befördern Sie von innen. Der richtige Schritt ist die erfahrene Beraterin, die bereits das Vertrauen des Teams hat.
Der Fehler, den Maya machte, war, für das erste Szenario zu befördern. Das Team brauchte einen Manager, der ihm die Preisgestaltung für Firmenkunden beibringen konnte (was niemand im Team zuvor gemacht hatte). Sie beförderte die beste Freizeitreise-Verkäuferin, die keine Erfahrung mit Firmenkunden hatte, in eine Rolle, die genau diese Erfahrung für den Erfolg brauchte.
Wann befördert werden sollte (und wann das Signal da ist)
Das Signal, dass eine interne Kandidatin bereit ist, sind nicht ihre Zahlen. Top-Verkäuferinnen können furchtbare Managerinnen sein. Das Signal ist, ob sie bereits informell Managerarbeit leisten: Fragen von Kolleginnen beantworten, bei schwierigen Gesprächen anderer dabei sitzen, ungefragt Mentoring übernehmen.
Mayas zweiter Versuch, einen Sales Manager zu besetzen, entstand aus genau diesem Signal. Die Kandidatin war nicht ihre Top-Verkäuferin. Sie war die drittbeste. Aber zwei der anderen Beraterinnen und Berater im Reisebüro hatten Maya in Skip-Level-Gesprächen still verraten, dass sie diese Person immer wieder um Hilfe mit ihren Pipelines baten. Die Kandidatin führte bereits eine Managerrolle aus, nur ohne den Titel.
Wenn sich das Team bereits an jemanden wendet, kostet die Formalisierung das Team fast nichts. Wendet sich das Team nicht an diese Person, bedeutet die Formalisierung, dass das Team beim Vertrauen wieder bei null anfangen muss.
Wann extern eingestellt werden sollte
Externe Einstellungen sind richtig, wenn das Reisebüro eine Fähigkeit braucht, die es nicht hat. Erfahrung im Firmenkundenvertrieb. Erfahrung mit Multi-Channel-Preisgestaltung. Das Führen einer Vertriebsmannschaft mit 25 oder mehr Personen, etwas, das schon einmal gemacht wurde, nicht von Grund auf neu erfunden werden muss.
Das Risiko einer externen Einstellung liegt in der Integration. Sie kommen mit dem Playbook ihres vorherigen Unternehmens an und versuchen, es zu installieren. Die ersten dreißig Tage verbringen sie damit, herauszufinden, wo die tatsächlichen Grenzen dieses Reisebüros liegen. Die ersten neunzig Tage verbringen sie damit, sich das Vertrauen des Teams zu erarbeiten, ohne gemeinsame Geschichte mit irgendjemandem zu haben.
Mayas Warnsignale für eine externe Einstellung: Sie beendet das Gespräch, wenn die Kandidatin in den ersten 20 Minuten des Interviews „wir" sagt und damit das vorherige Unternehmen meint. Die Kandidatin, die sie schließlich für die Rolle in der Firmenkunden-Sparte einstellte, verbrachte das gesamte erste Gespräch damit, Maya Fragen über das Reisebüro zu stellen, bevor sie überhaupt eine Meinung äußerte. Das war das Signal für eine Einstellung, die tatsächlich passen würde.
Die Hybridlösung, die tatsächlich funktioniert
Der Mittelweg, auf den Maya beim zweiten Mal stieß: von innen befördern und extern einstellen, in benachbarten Rollen. Die beförderte erfahrene Beraterin übernahm die Managerrolle für das bestehende Freizeitreise-Team und skalierte etwas, das das Team bereits kannte. Die externe Einstellung kam als gleichrangige Leitung für die neue Firmenkunden-Sparte hinzu und brachte Erfahrung mit, die dem Team fehlte.
Keiner der beiden musste die Aufgabe des anderen übernehmen. Die Hybridlösung funktionierte, weil die Verantwortung jeder Person zu ihrer tatsächlichen Stärke passte.
Wenn Sie nur Budget für eine Rolle haben, führt die Frage zurück zu den Grundprinzipien: Ist der größere Schmerzpunkt die unbekannte neue Bewegung oder das nicht skalierte Bestehende? Wählen Sie die Rolle, die den größeren Schmerzpunkt adressiert. Kümmern Sie sich um den kleineren bei der nächsten Einstellung.
Der 90-Tage-Test
Sowohl beförderte als auch eingestellte Managerinnen und Manager durchlaufen denselben 90-Tage-Test. Drei Dinge sollten bis Tag 90 sichtbar sein.
Erstens, mindestens eine konkrete Taktik, die der Manager an der Arbeitsweise des Teams geändert hat und die das Team sichtbar übernommen hat. Kein neuer Meeting-Rhythmus. Eine konkrete Veränderung darin, wie Deals bearbeitet, qualifiziert oder abgeschlossen werden.
Zweitens, mindestens ein Teammitglied, das sich bei einer zuvor festgefahrenen Kennzahl messbar verbessert hat. Die Aufgabe des neuen Managers ist es, die Mannschaft voranzubringen; wenn sich in 90 Tagen niemand bewegt, stimmt etwas nicht.
Drittens, der Manager hat eine Beziehung zur Gründerin aufgebaut, in der er schlechte Nachrichten von sich aus mitteilt, ohne danach gefragt zu werden. Ein Manager, der nach 90 Tagen nur gute Nachrichten berichtet, ist ein Manager, der sich das Vertrauen des Teams noch nicht erarbeitet hat, denn das Team hat ihm noch nicht erzählt, was tatsächlich schiefläuft.
Was zu tun ist, wenn die Beförderung schiefgeht
Wenn die Beförderung am 90-Tage-Punkt nicht funktioniert, führt Maya heute das Gespräch, das sie beim ersten Mal nicht geführt hat. Es ist ein 30-minütiges Einzelgespräch mit einer einzigen Frage: Sind Sie in dieser Rolle glücklicher als vor sechs Monaten?
Meistens lautet die ehrliche Antwort einer falsch beförderten Top-Verkäuferin: Nein. Das Reisebüro verliert Gesicht, wenn es eine Beförderung öffentlich zurücknimmt, aber die Alternative, die falsche Person ein Jahr lang leiden zu lassen und zuzusehen, wie sie irgendwann kündigt, ist deutlich schlimmer.
Die Umkehrung, die Maya heute anwendet: die Rolle in „Lead-Verkäuferin" umbenennen, für zwei Quartale weiterhin auf Managerniveau vergüten und parallel offen eine neue Managersuche starten. Die beförderte Person übernimmt entweder die neue Rolle und bleibt als Top-Performerin, oder sie geht sauber. Beides ist besser als ein langsames Scheitern.
Die Kosten, es zweimal falsch zu machen
Die erste falsche Beförderung kostete Maya eine Top-Verkäuferin, sein Kundenportfolio, seine Nummer-zwei-Konkurrentin und ein Quartal an Buchungen. Sie schätzt die Gesamtkosten auf etwa 400.000 USD Umsatz und ein Jahr verlangsamten Kulturaufbaus.
Das zweite Mal, als sie es richtig machte, kostete sie einen Monat Personalvermittlungsgebühren und eine 90-tägige Onboarding-Investition. Die Rechnung, Einstellungsentscheidungen bei 25 Beraterinnen und Beratern richtig zu treffen, ist deutlich ungleicher als bei 5. Weniger Einstellungsentscheidungen, deutlich höhere Kosten pro Fehler.
Der größte Hebel für ein Reisebüro im Bereich von 20 bis 50 Beraterinnen und Beratern ist es, bewusst zu entscheiden, wer die Mannschaft führt und wohin sie sich entwickelt. Treffen Sie die richtige Managereinstellung, und das Team skaliert. Machen Sie es zweimal falsch, und das Team stagniert ein Jahr lang.
Weiterführende Lektüre
- Aufbau einer Vertriebskultur für 20 bis 50 Beraterinnen und Berater. Was der neue Manager tatsächlich aufrechterhält.
- Gestaffelte Provisionen, die Ihre Top-Verkäuferinnen und -Verkäufer halten. Was einen Top-Performer davon abhält zu gehen, wenn er nicht befördert wird.
- Aufbau einer Sales-Ops-Rolle in einem mittelgroßen Reisebüro. Die andere grundlegende Einstellung für ein mittelgroßes Reisebüro.
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- Die zwei Fehlschläge, die identisch aussehen
- Die Frage, die zuerst gestellt werden muss
- Wann befördert werden sollte (und wann das Signal da ist)
- Wann extern eingestellt werden sollte
- Die Hybridlösung, die tatsächlich funktioniert
- Der 90-Tage-Test
- Was zu tun ist, wenn die Beförderung schiefgeht
- Die Kosten, es zweimal falsch zu machen
- Weiterführende Lektüre