Pengurusan Projek Hibrid: Menggabungkan Agile dan Waterfall

Oleh Tara Minh · Dikemas kini 10 Oktober 2026

Pengurusan projek hibrid menggabungkan amalan berasaskan pelan daripada Waterfall dengan penghantaran berulang daripada Agile dalam satu projek. Pasukan lazimnya menetapkan sempadan skop, bajet dan pintu pematuhan terlebih dahulu, kemudian membina dalam kitaran pendek dan melaraskan butirannya sambil belajar.

Fakta Utama

• Label "water-Scrum-fall" datang daripada laporan Forrester Julai 2011 oleh penganalisis Dave West, yang menggunakannya untuk menggambarkan cara banyak organisasi sebenarnya mengamalkan Agile (Forrester).
• Pulse of the Profession 2024 PMI (edisi ke-15) melaporkan bahawa penggunaan pendekatan hibrid meningkat daripada 20% pada 2020 kepada 31% pada 2023 (ringkasan MPUG).
• Amaran utama Forrester: model ini tidak semestinya buruk, tetapi pasukan yang tidak memutuskan dengan sengaja di mana sempadan terletak berkemungkinan kecil memperoleh manfaat Agile (Forrester).
• Hibrid paling berkesan apabila anda dapat menyatakan, bagi setiap fasa, sama ada ia dirancang terlebih dahulu atau ditemui sambil berjalan.

Apakah pengurusan projek hibrid?

Pengurusan projek hibrid ialah cara menjalankan projek yang dengan sengaja menggunakan kaedah ramalan (gaya Waterfall) untuk bahagian kerja yang stabil dan kaedah Agile untuk bahagian yang tidak stabil. Ia bukan kompromi di mana semua orang melakukan sedikit daripada segala-galanya. Ia ialah keputusan, yang dibuat bagi setiap fasa atau aliran kerja, tentang di mana kepastian wujud dan di mana tidak.

PMBOK Guide edisi ketujuh PMI menerapkan prinsipnya tanpa mengira pendekatan penghantaran, sama ada ramalan, agile atau hibrid, dan meletakkan penyesuaian di tengah-tengah (lihat gambaran keseluruhan PMBOK Guide kami). Dalam praktiknya, ini bermakna anda tidak memilih nama jenama dahulu. Anda meneliti kerja itu, kemudian memilih pendekatan yang sesuai dengannya.

Contoh biasa: sebuah syarikat yang membina portal pelanggan baharu mempunyai tarikh pelancaran yang tetap, bajet yang ditandatangani, dan semakan keselamatan yang tidak boleh dilangkau. Tetapi tiada siapa tahu ciri mana yang sebenarnya akan digunakan pelanggan. Maka pihak pengurusan meluluskan skop dan bajet terlebih dahulu (ramalan), pasukan membina portal dalam sprint dua minggu (Agile), dan semakan keselamatan serta pelancaran mengikut senarai semak rasmi (ramalan semula).

Jika anda mahu versi tulennya dahulu, mulakan dengan Agile vs Waterfall, metodologi Waterfall dan apakah metodologi Agile.

Dari mana idea ini datang: water-scrum-fall

Dave West di Forrester menamakan corak ini pada 2011. Laporannya, "Water-Scrum-Fall Is The Reality Of Agile For Most Organizations Today," berhujah bahawa penerimaan Agile sebenar telah menyimpang daripada idea dalam Agile Manifesto. Pasukan menjalankan Scrum di tengah projek, manakala pengumpulan keperluan di awal dan pengurusan keluaran di akhir kekal tradisional (Forrester).

Nama itu melekat kerana ia tepat. Water ialah perancangan dan keperluan di awal. Scrum ialah pembinaan berulang. Fall ialah ujian, kelulusan dan keluaran rasmi.

West tidak menyebutnya sebagai kegagalan. Pendapatnya ialah model ini memerlukan pengurusan sengaja terhadap dua sempadan: water ke Scrum, dan Scrum ke fall. Jika maklum balas daripada setiap sprint tidak dapat mengubah keperluan yang ditetapkan dalam fasa water, sprint hanya menghantar pelan asal dalam kepingan yang lebih kecil. Dan jika output sprint terperap dalam giliran menunggu keluaran suku tahunan, kelajuan yang diperoleh di tengah hilang di hujung.

Itulah ujian terbaik bagi hibrid yang sihat sehingga kini. Tanyakan apa yang berlaku pada setiap sempadan.

Model hibrid biasa

Tiada satu hibrid yang tunggal. Berikut ialah corak yang paling kerap anda temui.

Hibrid berbanding pendekatan lain

Berikut ialah perbandingan hibrid dengan kerangka tulen dan kerangka bernama, supaya anda dapat melihat di mana setiap satu membuat pertukarannya.

Disciplined Agile wajar dilihat jika anda mahukan toolkit berstruktur untuk memilih antara kitar hayat dan bukannya mencipta campuran sendiri.

Bila hibrid ialah pilihan yang tepat

Gunakan hibrid apabila projek mempunyai unsur tetap dan unsur cair, dan memaksanya ke dalam satu kaedah akan merosakkan sama ada bahagian tetap atau bahagian cair.

• Pematuhan dengan ketidakpastian. Sebuah bank mesti lulus audit pada tarikh tetap, tetapi skrin yang berhadapan pelanggan akan berkembang. Tetapkan jejak audit dan langkah kelulusan. Beriterasi pada skrin.
• Perkakasan ditambah perisian. Pembuat peranti tidak boleh beriterasi pada acuan suntikan setiap minggu, tetapi aplikasi pendamping boleh dikeluarkan setiap sprint.
• Program besar dengan kitaran pembiayaan. Kewangan meluluskan bajet tahunan; pasukan penghantaran masih perlu menyusun semula keutamaan setiap bulan.
• Pasukan yang beralih daripada Waterfall kepada Agile. Banyak organisasi tidak dapat mengubah tadbir urus, kontrak dan peralatan sekali gus. Hibrid ialah batu loncatan yang sah, selagi keadaan akhir ialah satu keputusan dan bukannya hanyutan.
• Vendor dan klien dengan rentak berbeza. Jika klien menyemak hasil kerja setiap bulan dan pasukan menjalankan sprint dua minggu sekali, rentak hibrid memastikan kedua-dua pihak jujur.

PMI melaporkan penggunaan hibrid meningkat daripada 20% kepada 31% antara 2020 dan 2023, jadi ini bukan lagi pilihan yang luar biasa.

Jika projek anda kecil, skopnya stabil, dan tiada siapa meminta pintu, pilihlah Waterfall tulen atau Agile tulen. Hibrid menambah kos koordinasi, dan anda hanya patut membayarnya apabila anda memerlukan apa yang dibelinya.

Cara menyediakan projek hibrid, langkah demi langkah

Langkah 1: Senaraikan kekangan tetap

Tuliskan semua yang tidak boleh berubah: tarikh pelancaran, siling bajet, pusat semakan kawal selia, hasil kerja kontrak, masa pendahuluan vendor yang tetap. Ini ialah sauh ramalan anda.

Langkah 2: Senaraikan perkara yang tidak diketahui

Seterusnya, senaraikan apa yang anda sebenarnya belum boleh tahu. Pilihan pengguna, kebolehlaksanaan teknikal, prestasi vendor, set ciri yang tepat. Pre-mortem ialah cara pantas untuk menimbulkan perkara tidak diketahui yang sebaliknya akan diabaikan pasukan, dan kon ketidakpastian ialah peringatan berguna bahawa anggaran pada awal projek secara semula jadi luas.

Langkah 3: Pisahkan kerja kepada ramalan dan adaptif

Teliti struktur pecahan kerja dan tandakan setiap fasa atau aliran kerja sebagai ramalan, adaptif atau bercampur. Peraturan praktikal: jika anda boleh menulis kriteria penerimaan hari ini dan menjangka ia kekal, ia ramalan. Jika kriteria bergantung pada maklum balas yang belum anda kumpulkan, ia adaptif.

Langkah 4: Tentukan sempadan

Inilah langkah yang dilangkau kebanyakan pasukan, dan di sinilah amaran Forrester terpakai. Bagi setiap serah terima antara bahagian ramalan dan adaptif, tuliskan:

• Apa yang diterima pasukan adaptif (matlamat dan kekangan, bukan spesifikasi 200 halaman).
• Apa yang dibenarkan untuk diubah, dan siapa yang meluluskan perubahan yang lebih besar.
• Apa yang dikembalikan kepada proses ramalan (demo, binaan, laporan ujian).
• Seberapa cepat proses keluaran dapat menyerap output itu.

Langkah 5: Pilih rentak dan upacara

Tetapkan rentak sprint atau aliran bagi kerja adaptif dan jadual pintu atau semakan bagi kerja ramalan. Jika boleh, selaraskannya: jika semakan pintu berlaku setiap bulan, jadikan setiap semakan sprint berselang satu sebagai pemeriksaan kesediaan pintu. Gunakan timeboxing supaya kerja iterasi tidak memanjang mengisi kalendar pintu.

Langkah 6: Rancang dalam gelombang bergulir

Perincikan jangka dekat dan kekalkan jangka jauh secara kasar. Rolling wave planning sesuai secara semula jadi: pelan hala tuju yang dikomitkan kekal pada peringkat pencapaian penting manakala satu atau dua iterasi seterusnya dirancang dengan terperinci.

Langkah 7: Setujui satu set metrik

Kerja ramalan lazimnya melaporkan varians jadual dan kos. Kerja adaptif melaporkan velocity atau throughput dan burndown. Pilih set kecil bersama yang boleh dibaca eksekutif tanpa terjemahan, seperti pencapaian penting yang dipenuhi, skop yang dihantar berbanding dirancang, dan risiko terbuka.

Langkah 8: Semak dan laraskan campuran

Pada setiap pintu, tanyakan sama ada pemisahan itu masih sesuai. Mungkin fasa yang anda sangka ramalan terus berubah, atau kawasan adaptif telah stabil. Alihkan garisnya. Hibrid patut ditala, bukan dibekukan.

Templat pelan projek hibrid

Salin ini ke dalam dokumen atau hamparan dan isi bagi setiap projek. Satu baris bagi setiap fasa atau aliran kerja.

Tambahkan bahagian sempadan di bawahnya:

Contoh hibrid mengikut fungsi perniagaan

Perisian dan IT. Sebuah syarikat yang menggantikan sistem pengebilannya menetapkan tarikh peralihan dan pelan migrasi data (ramalan), manakala pasukan membina aliran kerja invois baharu dalam sprint dan mengujinya dengan pengguna kewangan setiap dua minggu.

Pemasaran. Pelancaran produk mempunyai tarikh tetap, bajet yang diluluskan dan semakan undang-undang terhadap dakwaan. Kandungan, kreatif iklan dan halaman pendaratan dijalankan dalam sprint mingguan. Kelulusan undang-undang dan pembelian media mengikut langkah berpintu.

Operasi dan kemudahan. Membuka gudang baharu memerlukan jadual permit, penghantaran peralatan dan pengubahsuaian secara berurutan. Aliran kerja inventori dan pengimbasan di dalamnya disediakan secara berulang, diuji pada satu lorong, kemudian dikembangkan.

HR. Melancarkan proses prestasi baharu mengikut kalendar yang terikat dengan kitaran penilaian dan kelulusan dasar. Borang, latihan pengurus dan komunikasi diperhalusi melalui kumpulan perintis.

Pembangunan produk. Seorang pengilang menggunakan stage gate untuk melepaskan pembiayaan. Antara pintu, jurutera beriterasi pada prototaip dan keputusan ujian membentuk kes perniagaan pintu seterusnya. Untuk sisi pengesahan bagi kerja sebegini, lihat V-model.

Jualan dan kejayaan pelanggan. Migrasi CRM mempunyai tarikh tamat kontrak yang dikunci untuk sistem lama. Pembersihan data bersifat ramalan, manakala dashboard, playbook dan peraturan penghalaan ditala dalam kitaran pendek bersama pasukan yang menggunakannya.

Perkara yang patut dan tidak patut dilakukan dalam pengurusan projek hibrid

Patut

• Putuskan pemisahan dengan sengaja. Tuliskan bahagian mana yang ramalan dan mana yang adaptif, dan sebabnya.
• Urus sempadan dahulu. Serah terima ialah tempat hibrid gagal, jadi tumpukan usaha reka bentuk anda di situ.
• Beri pasukan adaptif kuasa sebenar dalam kekangan. Jika tidak, ia Waterfall dengan stand-up.
• Pastikan tadbir urus berpadanan. Pintu patut menyemak hasil dan risiko, bukan menuntut dokumen yang sama bagi setiap sprint.
• Gunakan bahasa bersama. Setujui istilah seperti "siap", "pencapaian penting" dan "keluaran" supaya kedua-dua pihak bermaksud perkara yang sama.
• Semak semula campuran pada setiap pintu dan alihkan garisnya apabila bukti menyatakan demikian.

Jangan

• Jangan menambah stand-up harian pada pelan tetap dan menggelarnya Agile. Ritual tanpa fleksibiliti tidak mengubah apa-apa.
• Jangan membekukan keperluan dalam fasa water lalu meminta sprint "menyesuaikan diri". Maklum balas sprint tiada tempat untuk pergi.
• Jangan menyimpan output sprint di belakang keluaran suku tahunan. Anda kehilangan manfaat penghantaran yang kerap.
• Jangan menjalankan dua sistem pelaporan yang perlu didamaikan sendiri oleh eksekutif.
• Jangan menggunakan "hibrid" sebagai alasan untuk mengelak membuat keputusan. Jika anda tidak dapat menyatakan apa yang tetap dan apa yang cair, anda belum mereka bentuk hibrid.
• Jangan menambah kerumitan hibrid pada projek kecil yang stabil yang boleh dikendalikan dengan kemas oleh satu kaedah.

Cabaran biasa dan cara menanganinya