T-Shirt Sizing: Anggaran Agile yang Mudah

Tanya pasukan apa sebenarnya maksud saiz baju T, dan lambat laun seseorang akan cuba mengira dengannya. "Kita menghantar dua Small dan satu Medium dalam sprint lepas, jadi sprint depan kita patut boleh siapkan satu Large." Ayat itu kedengaran munasabah. Ia juga merepek, dan memahami puncanya ialah cara paling pantas untuk memahami kegunaan sebenar T-shirt sizing.

T-shirt sizing meletakkan kerja pada skala ordinal: XS, S, M, L, XL, dan kadangkala XXL. Ordinal bermaksud label mempunyai susunan (XL lebih besar daripada L) tetapi bukan jarak yang boleh anda tambah, tolak, atau purata. Dua Medium bukan satu Large. Pasukan yang menganggap label sebagai nombor akan kehilangan satu-satunya sifat yang menjadikan teknik ini jujur sejak awal: ia tidak pernah mendakwa lebih tepat daripada yang sebenarnya diketahui pasukan.

Fakta Utama

• Scrum Guide sengaja tidak menetapkan unit anggaran. Ia hanya menyatakan bahawa "Developer yang akan melakukan kerja bertanggungjawab ke atas penentuan saiz," menyerahkan story point, jam, atau saiz baju T sepenuhnya kepada pasukan.
• Kritikan teras Mike Cohn terhadap saiz baju T ialah ia tidak boleh dijumlahkan: "Anda tidak boleh memberitahu bos anda bahawa anda akan siap dalam 3 medium, 4 large, dan 2 petite" (Mountain Goat Software).
• Untuk menentukan saiz Backlog besar yang belum dianggar dengan pantas, Scrum.org mengesyorkan pengelompokan afiniti secara senyap: "Pemetaan afiniti secara senyap memberi hasil yang cukup baik dengan agak pantas."
• Tidak semua orang bersetuju bahawa anggaran berbaloi dengan masa mesyuarat. Pemikiran #NoEstimates, yang dikaitkan dengan Woody Zuill, meminta pasukan mempersoalkan "bagaimana kita tahu anggaran membantu?" dan bukannya menawarkan nombor yang lebih baik.

Apakah T-shirt sizing, dan mengapa ordinal itu penting

T-shirt sizing ialah teknik anggaran relatif. Daripada bertanya "berapa jam ini akan mengambil masa," pasukan bertanya "adakah ini lebih hampir kepada Small atau Large, berbanding kerja yang telah kita tentukan saiznya?" Outputnya ialah label daripada set kecil yang tetap: Extra Small, Small, Medium, Large, Extra Large, dan sesekali Extra Extra Large untuk item jarang yang lebih besar daripada yang lain dalam senarai.

Perkataan yang paling penting dalam huraian itu ialah "ordinal." Skala ordinal memberitahu anda susunan sesuatu tanpa memberitahu jarak antaranya, seperti keputusan perlumbaan yang memberitahu siapa mengalahkan siapa tanpa memberitahu dengan beza berapa. Anda tahu XL lebih besar daripada Medium. Anda tidak tahu ia tepat empat kali ganda lebih besar, atau dua kali ganda lebih tidak pasti, kerana skala itu tidak pernah dibina untuk menyokong aritmetik sebegitu.

Itu ciri, bukan had. Hampir setiap corak kegagalan dalam teknik ini berpunca daripada pasukan yang tetap mengira dengan label itu: mengambil purata saiz menjadi angka Velocity, menukar saiz kepada tarikh penghantaran, atau membandingkan Large satu pasukan dengan Large pasukan lain seolah-olah perkataan itu bermaksud perkara sama di kedua-dua bilik. Kekalkan sifat ordinal dalam pandangan dan teknik ini kekal berguna. Hilangkannya dan ia diam-diam bertukar menjadi versi story point yang lebih buruk.

Kekasaran itu disengajakan atas sebab kedua: ia meredakan ketepatan palsu yang menyusup masuk ke dalam anggaran berasaskan jam. Apabila seseorang berkata sesuatu tugasan "12 jam," nombor itu membawa kewibawaan yang tidak dipelajari, walaupun biasanya ia bermaksud "jika tiada apa-apa yang salah, dan tiada siapa mengganggu saya." Medium tidak berpura-pura memiliki kepastian itu, dan ia lebih mudah dibawa ke luar pasukan: seorang VP atau pelanggan yang tidak pernah duduk dalam mesyuarat perancangan sprint terus faham bahawa Small mengatasi Large, tanpa sesiapa perlu menerangkan apa maksud 5 pada skala Fibonacci.

Cara mengendalikan sesi T-shirt sizing

Sesi T-shirt sizing berfungsi paling baik apabila ia bergerak pantas dan menahan keinginan membahaskan setiap item. Langkah di bawah berlaku sama ada anda menentukan saiz lima item pelan hala tuju atau lima puluh calon Backlog dalam satu sesi.

Langkah jangkar patut diberi perhatian paling banyak, kerana ia langkah yang dilangkau pasukan apabila tergesa-gesa. Tanpa Small yang dikongsi untuk dirujuk, "adakah ini Small atau Medium" menjadi perbahasan tentang perasaan. Dengannya, ia menjadi perbandingan sebenar yang boleh dijawab pasukan: adakah ini lebih atau kurang kerja daripada apa yang kita sudah sepakati sebagai Small?

Penentuan saiz senyap menskalakan teknik ini kepada Backlog yang sebaliknya mengambil masa berjam-jam. Setiap orang (atau seluruh kumpulan bersama) meletakkan item di sepanjang spektrum dari terkecil hingga terbesar tanpa menyuarakan alasan semasa melakukannya. Panduan Scrum.org tentang menganggar Backlog besar bersandar pada naluri yang sama, menerangkan pengelompokan senyap berasaskan perbandingan sebagai cara mendapat "hasil yang cukup baik dengan agak pantas" dan bukannya bergelut dengan setiap item secara individu. Kedua-dua pendekatan menukar ketepatan item demi item dengan kelajuan, dan kedua-duanya bergantung pada pasukan yang mempunyai konteks bersama yang cukup untuk meletakkan sesuatu melalui perbandingan dan bukannya perbahasan.

Langkah terakhir, berhenti apabila sepakat, ialah tempat disiplin sebenar berada. Pertengkaran sepuluh minit tentang Medium berbanding Large menghasilkan hampir tiada maklumat tambahan, kerana skala itu tidak pernah dibina untuk memberi ganjaran kepada tahap ketepatan itu. Jika pasukan tidak dapat bersetuju selepas satu pusingan perbincangan, itu biasanya tanda item itu sendiri tidak jelas, bukan tanda kumpulan perlu berbalah lebih lama.

Jadual definisi saiz

Kebanyakan pasukan yang menerima T-shirt sizing mendapat manfaat daripada menulis apa sebenarnya maksud setiap saiz bagi mereka, sekali sahaja, dan merujuknya semula dan bukannya mempertikaikan definisi itu setiap sesi.

Perhatikan bahawa lajur "apa yang perlu dilakukan seterusnya" melakukan kerja sebenar: saiz ialah keputusan penghalaan, bukan sekadar label. Item Small hampir sedia; item Large dan Extra Large ialah isyarat untuk dipecahkan sebelum sesiapa merancang dengannya secara terperinci. Itu mengekalkan T-shirt sizing berhubung dengan tindakan dan bukannya label yang duduk dalam lajur hamparan buat selama-lamanya.

Menukar saiz baju T kepada sesuatu yang boleh dirancang

Pada satu ketika, pihak berkepentingan mahu lebih daripada "ini Medium." Mereka mahu gambaran kasar bila ia mungkin dihantar, atau berapa banyak kapasiti pasukan yang diwakilinya. Dua pendekatan jujur wujud untuk merapatkan jurang itu, dan satu yang tidak jujur untuk dielakkan.

Hibrid pemetaan point. Banyak pasukan meletakkan nombor kasar di bawah setiap saiz, terutamanya supaya nombor, bukan label, yang membawa aritmetik. Planning poker sudah mendokumenkan satu versi lazim: dek hibrid XS=1, S=2, M=3, L=5, XL=8, menyelaraskan label baju T dengan skala Fibonacci terubah suai. Pasukan lain menggunakan tangga berbeza, contohnya Medium=5 dan Large=10, berganda apabila saiz meningkat. Kedua-duanya berfungsi. Yang penting ialah memilih satu pemetaan dan menggunakannya secara konsisten: ia kemudahan untuk bercakap tentang saiz, bukan jadual penukaran universal merentasi pasukan.

Pendekatan julat bagi setiap saiz. Daripada memetakan saiz kepada satu nombor, petakan kepada julat: Small mungkin bermaksud "setengah hari hingga dua hari," Medium "tiga hari hingga seminggu," Large "satu hingga tiga minggu." Ini mengekalkan kejujuran skala ordinal sambil memberi perancang sesuatu yang boleh digunakan untuk penjadualan kasar.

Apa pun pendekatan yang anda pilih, amarannya sama: julat bukan komitmen. Sebaik sahaja "tiga hari hingga seminggu" bagi Medium bertukar menjadi tarikh penghantaran yang dijanjikan pada pelan hala tuju yang dihadapkan kepada pelanggan, anggaran itu melakukan tugas yang tidak pernah dibinanya. Julat menyampaikan ketidakpastian; tarikh menyampaikan kepastian. Mengelirukan keduanya mengubah kaedah anggaran yang kasar dan jujur menjadi punca janji mungkir yang tiada siapa ingat telah dipersetujui.

T-shirt sizing vs story point vs planning poker vs anggaran tiga titik vs tanpa anggaran

Tiada satu pun teknik ini pesaing dalam erti hanya satu yang "betul." Setiap satu sesuai dengan ufuk yang berbeza dan tahap kepastian tentang kerja yang berbeza.

Baca merentasi lajur "ufuk terbaik" dan coraknya sepadan dengan apa yang sudah diterangkan oleh story point: T-shirt sizing berada paling jauh daripada pelaksanaan, tempat anggaran yang salah hanya merugikan satu keputusan pengutamaan, bukan komitmen sprint yang rosak. Planning poker dan story point berada paling hampir dengan pelaksanaan, tempat pasukan akan mengikat kapasiti sebenar. Anggaran tiga titik berada bersama kerja berjadual yang banyak kebergantungan, biasanya di luar konteks Scrum tulen. Pendekatan tanpa anggaran milik pasukan yang Backlog-nya cukup terperinci dan stabil sehingga sejarah meramal lebih baik daripada pertimbangan sesiapa terhadap satu item, dibincangkan lebih mendalam di bawah.

Menentukan saiz pada altitud berbeza

T-shirt sizing bukan satu teknik yang digunakan dengan cara sama di mana-mana. Apa yang berubah ialah altitud: sejauh mana item itu berada daripada pasukan yang sebenarnya akan membinanya.

Di bahagian atas jadual itu, saiz baju T melakukan tugas yang betul-betul dibina untuknya. Hierarki epic vs ciri vs kisah pengguna sudah menyatakan perkara ini secara langsung: epic dianggar dalam saiz baju T atau bilangan sprint kasar, dan menggunakan story point pada peringkat epic menimbulkan ketepatan palsu. Epic yang masih sekadar satu perenggan hasrat, bukan set kisah yang ditakrifkan, tidak mempunyai butiran yang diperlukan oleh story point untuk bermakna.

Perancangan suku tahunan dan pengambilan berada dalam kawasan serupa. Matlamatnya bukan ramalan tepat, tetapi isyarat yang cukup pantas untuk memutuskan apa yang wajar dilihat lebih dekat seterusnya. Large yang dibenderakan semasa pengambilan memberitahu Product Owner "jangan berjanji ini dengan cepat," iaitu maklumat yang benar-benar berguna walaupun tanpa nombor.

Baris paling bawah ialah tempat paling kerap berlaku kesilapan: menentukan saiz kisah sedia sprint dalam baju T biasanya satu langkah ke belakang, bukan ke hadapan. Pada masa kisah itu berada satu atau dua sprint lagi, story point sudah mendokumenkan peralihan yang dijangka: tukar saiz baju T kepada point setelah item cukup hampir untuk dikerjakan. Itu juga titik apabila pasukan sepatutnya mempunyai kejelasan yang cukup untuk menguraikan kerja kepada sesuatu yang lebih hampir dengan struktur pecahan kerja atau, untuk penjejakan peringkat pelaksanaan, pakej kerja individu dengan butiran baris sebenar. Saiz baju T wujud untuk ketika penguraian itu belum ada; setelah ia ada, kembali kepada label kasar membuang maklumat yang sudah diperoleh pasukan.

Di luar perisian

T-shirt sizing tidak mempunyai apa-apa yang khusus kepada kod. Ia teknik perbandingan, dan mana-mana pasukan yang memilih antara lebih banyak kerja daripada masa yang ada boleh menggunakannya.

Pemasaran. Backlog kempen yang penuh dengan "segarkan hero laman utama," "lancarkan ujian sosial berbayar," dan "bina semula model lead scoring" mustahil dibandingkan dengan jam sahaja, kerana sejam seorang pereka dan sejam seorang penganalisis data tidak boleh ditukar ganti. Saiz baju T membolehkan ketua pemasaran menyusun idea kempen sesuku tahun mengikut usaha kasar tanpa berpura-pura memiliki ketepatan yang tidak ada pada pasukan.

Operasi. Permintaan operasi (pengambilan vendor baharu, kemas kini polisi, migrasi alat) sangat berbeza skopnya dan jarang dipetakan dengan kemas kepada satu unit kerja. Permintaan operasi Large memberi isyarat "ini memerlukan pelan projek sendiri," manakala yang Small mungkin boleh ditangani dalam beban kerja sedia ada seseorang.

Perkhidmatan profesional. Menentukan skop penglibatan pelanggan sering bermula dengan modul bersaiz baju T sebelum pernyataan kerja terperinci wujud. "Penemuan ialah Small, migrasi ialah Large, latihan ialah Medium" memberi pasukan cadangan bentuk kasar untuk menetapkan harga sebelum komited kepada jam yang tepat.

Saluran pengambilan pekerja. Pasukan perekrutan kadangkala menentukan saiz jawatan kosong dengan cara ini: jawatan Small mempunyai kumpulan bakat yang mendalam dan sedia serta huraian kerja yang jelas; jawatan Large ialah jawatan baharu dengan pasaran yang nipis dan takrifan kejayaan dalaman yang tidak jelas. Menentukan saiz jawatan membantu pasukan perekrutan memutuskan di mana untuk menumpukan usaha carian dahulu.

Berikut contoh sebenar daripada pasukan pemasaran yang merancang suku tahun pelancaran produk, menggunakan takrifan saiz yang tepat daripada jadual di atas.

Membaca senarai itu dari atas ke bawah, ketua pemasaran tidak memerlukan Velocity story point untuk melihat risiko urutan yang jelas: penjenamaan semula dan pembinaan semula lead scoring ialah dua item yang perlu bermula paling awal dan dipecahkan paling segera, kerana yang lain dalam senarai bergantung pada mengetahui kira-kira berapa banyak suku tahun itu akan digunakan oleh kedua-duanya.

Corak kegagalan

Kebanyakan kegagalan T-shirt sizing berpunca daripada satu sebab utama: seseorang mengira dengan label ordinal. Cara khusus ia muncul wajar dinamakan supaya pasukan dapat menangkapnya awal.

Kegagalan perbandingan antara pasukan wajar dilihat sekali lagi, kerana ia menyebabkan kerosakan paling senyap. Dua pasukan melaporkan "kami menghantar tiga Large suku tahun ini" kedengaran setanding. Ia tidak, atas sebab sama mengapa sprint 50 point daripada satu pasukan Scrum tidak bermakna pasukan itu lebih pantas daripada sprint 30 point pasukan lain: kedua-duanya skala yang ditentukur secara dalaman tanpa unit bersama di sebaliknya. Sebaik sahaja saiz atau jumlah point melintasi sempadan pasukan dan dianggap setara, ia berhenti berguna dan mula mengelirukan.

Had anggaran relatif

Wajar untuk jujur tentang sesuatu yang kebanyakan kandungan anggaran lepaskan: terdapat sangat sedikit data yang ketat dan disahkan secara bebas yang menunjukkan bahawa mana-mana satu teknik anggaran relatif menghasilkan ramalan lebih tepat daripada yang lain. Dakwaan bahawa sesuatu kaedah menjadikan pasukan lebih tepat dengan peratusan tetap tertentu sentiasa beredar, dan kebanyakannya dijejak kepada sesuatu yang tidak boleh disahkan. Kedudukan jujurnya ialah T-shirt sizing, story point, dan planning poker semuanya teknik berasaskan pertimbangan yang nilainya datang daripada menjadikan andaian kelihatan dan mengekalkan perbualan pantas, bukan daripada kelebihan ketepatan terbukti berbanding satu sama lain.

Kejujuran itu membuka pintu kepada hujah balas sebenar yang wajar didengar dengan adil. Pemikiran yang berkumpul di sekitar hashtag #NoEstimates, yang paling dikaitkan dengan Woody Zuill, mempersoalkan sama ada menghabiskan masa mesyuarat untuk menghasilkan anggaran berbaloi langsung. Agile Alliance, yang menganjurkan ceramah Zuill tentang perkara itu, membingkai hujahnya sebagai satu set soalan dan bukannya teknik pengganti: "Bagaimana kita tahu anggaran membantu? Bolehkah kita buktikan anggaran membantu?" Alternatif praktikalnya ialah meramal daripada throughput: jejak berapa banyak item kecil yang bersaiz serupa yang sebenarnya diselesaikan pasukan sepanjang sejarah terkini, dan unjurkan ke hadapan daripada kadar itu dan bukannya menilai saiz kerja yang masih ada di hadapan.

Pendekatan itu benar-benar berkesan untuk pasukan dengan aliran stabil item kecil yang skopnya setanding dan sejarah yang cukup untuk mempercayai nombor throughput. Ia kurang berkesan apabila Backlog berayun liar dari segi saiz dan jenis, kerana ramalan throughput mengandaikan masa lalu yang terkini cukup menyerupai masa hadapan terdekat untuk bersifat ramalan. Kebanyakan organisasi berada di antara keduanya: mereka mengekalkan tabiat anggaran yang ringan kerana pertimbangan yang dipaksanya, iaitu perbualan tentang skop, bukan nombor yang dihasilkannya, sambil menganggap angka yang terhasil dengan kerendahan hati yang wajar. T-shirt sizing sesuai dengan jalan tengah itu dengan baik, tepat kerana kekasarannya menyukarkan kepercayaan yang berlebihan.

Bacaan berkaitan

• Story Point: Cara Menganggar Kerja Agile
• Planning Poker: Cara Pasukan Agile Menganggar Usaha
• Epic vs Ciri vs Kisah Pengguna Dijelaskan
• Anggaran Tiga Titik (PERT): Formula dan Contoh
• Velocity dalam Agile: Cara Mengukur Throughput Pasukan
• Sprint Planning: Cara Mengendalikan Mesyuarat Perancangan Sprint yang Berkesan
• Product Backlog: Apa Itu dan Cara Mengurusnya
• Penghalusan Backlog
• Perancangan Kapasiti
• Struktur Pecahan Kerja

T-shirt sizing layak berada dalam kit alat anggaran dengan kekal kasar secara sengaja. Sebaik sahaja pasukan mula menganggap XS hingga XL sebagai nombor yang menyamar, sama ada dengan memuratakannya menjadi angka Velocity, membandingkannya antara pasukan, atau membaca semula julat sebagai tarikh yang dijanjikan, teknik itu berhenti melakukan satu-satunya tugas yang dibinanya. Kekalkan saiz ordinal, kekalkan sesi pantas, dan tukar kepada sesuatu yang lebih tepat hanya apabila kerja itu cukup hampir untuk berhak menerimanya.