Product Owner vs Product Manager: Perbezaan Utama

Product Owner ialah akauntabiliti yang ditakrifkan oleh Scrum Guide; product manager ialah jawatan tanpa piawaian pemilik, jadi maksudnya berbeza di hampir setiap syarikat yang menggunakannya. Ketidakseimbangan itu, bukan senarai ringkas siapa melakukan apa, ialah sebab sebenar "product owner vs product manager" terus mengelirukan orang yang bijak.

Kebanyakan artikel tentang topik ini membina jadual perbandingan simetri, seolah-olah kedua-dua peranan setaraf dan hanya membahagikan kerja secara berbeza. Hakikatnya tidak begitu. Satu datang daripada dokumen rangka kerja ringkas yang kandungan terasnya tidak berubah sejak 2020. Satu lagi datang daripada apa sahaja yang ditulis oleh seorang VP of Product dalam iklan jawatan suku tahun lalu. Setelah anda memisahkan kedua-dua fakta itu, kekeliruan selebihnya (siapa memiliki roadmap, siapa bercakap dengan pelanggan, siapa melapor kepada siapa, sama ada anda memerlukan satu peranan atau kedua-duanya) jauh lebih mudah diselesaikan.

Fakta Utama

• Scrum Guide 2020 menyatakan Product Owner "bertanggungjawab memaksimumkan nilai produk yang terhasil daripada kerja Scrum Team," dan menambah bahawa Scrum Team "lazimnya 10 orang atau kurang."
• "Product Owner" berpunca daripada satu dokumen, iaitu Scrum Guide. "Product Manager" tidak berpunca daripada mana-mana badan piawaian; setiap majikan mentakrifkannya secara bebas.
• Pada skala perusahaan, Scaled Agile Framework memisahkan kedua-duanya dengan sengaja: Product Management memiliki backlog dan strategi peringkat program, dan Product Owner memiliki backlog satu pasukan di bawahnya.
• Acara PI Planning SAFe, tempat Product Management dan Product Owner perlu sejajar secara langsung, diadakan setiap 8 hingga 12 minggu sebagai acara dua hari untuk seluruh Agile Release Train.

Apa sebenarnya yang ditakrifkan oleh Scrum Guide sebagai Product Owner

Mulakan di sini, kerana ini satu-satunya bahagian perbandingan ini yang tidak boleh dipertikaikan. Scrum Guide, yang disemak kali terakhir pada November 2020, sengaja ringkas dan menyatakan dengan jelas: "Product Owner bertanggungjawab memaksimumkan nilai produk yang terhasil daripada kerja Scrum Team." Itulah keseluruhan tugasnya dalam satu ayat. Segala yang lain yang dinyatakan Guide tentang peranan ini menerangkan bagaimana akauntabiliti itu dilaksanakan dari hari ke hari.

Guide itu khusus bahawa Product Owner ialah seorang individu, bukan kumpulan: "Product Owner ialah seorang, bukan jawatankuasa." Ia menyambung: "Product Owner boleh mewakili keperluan ramai pihak berkepentingan dalam Product Backlog. Mereka yang ingin mengubah Product Backlog boleh berbuat demikian dengan cuba meyakinkan Product Owner." Baris itu lebih penting daripada yang disangka. Ia bermakna Product Owner bukan saluran lalu bagi sesiapa yang paling lantang berhujah dalam mesyuarat. Pihak berkepentingan tidak boleh menyunting product backlog secara langsung. Mereka mengemukakan hujah kepada seorang yang bertanggungjawab, dan orang itulah yang memutuskan.

Tugas khusus Product Owner, menurut Guide, termasuk membangun dan menyampaikan Matlamat Produk, mencipta dan menyampaikan item backlog, menyusun backlog, dan memastikan backlog telus serta difahami oleh semua orang dalam pasukan. Perhatikan apa yang tiada dalam senarai itu: pengambilan pekerja, pemilikan bajet, strategi pasaran, penetapan harga atau perancangan go-to-market. Scrum Guide ialah rangka kerja tentang cara pasukan pembangunan mengatur kerjanya. Ia hampir tiada kata tentang sisi perniagaan dalam menjalankan produk, kerana itu tidak pernah menjadi tugasnya.

Itu juga sebabnya Product Owner berada dalam Scrum Team yang sengaja kekal kecil, "lazimnya 10 orang atau kurang," menurut Guide, dan bekerja dalam sprint berpanjang tetap. Peranan itu hanya wujud dalam konteks struktur tersebut. Tanpa Scrum, "Product Owner" tidak lagi menjadi sesuatu yang ditakrifkan. Ia menjadi jawatan yang dipinjam daripada Scrum dan dilekatkan pada cara bekerja yang lain, itulah yang berlaku di banyak syarikat.

Apa sebenarnya yang dilakukan oleh product manager

Inilah bahagian yang mengelirukan: tiada dokumen setara untuk "Product Manager." Tiada badan piawaian yang memiliki jawatan itu seperti Scrum Guide memiliki "Product Owner." Tugas sebenar seorang product manager bergantung sepenuhnya pada syarikat, industri, kematangan produk dan kepada siapa orang itu melapor.

Namun, beberapa tanggungjawab muncul dalam hampir setiap huraian kerja product manager, tanpa mengira syarikat: memahami pasaran dan pelanggan, menetapkan strategi produk dan roadmap, mengutamakan apa yang dibina berdasarkan kapasiti kejuruteraan yang terhad, dan bertanggungjawab sama ada produk berjaya secara komersial, bukan sekadar sama ada ciri dihantar mengikut jadual. Marty Cagan daripada Silicon Valley Product Group, salah seorang suara yang paling banyak dibaca tentang perbezaan tepat ini, berhujah bahawa kerja produk yang kukuh memerlukan "pemahaman mendalam tentang pelanggan" digabungkan dengan "keupayaan menggunakan teknologi untuk menyelesaikan masalah pelanggan," dan bahawa memisahkan dua set kemahiran itu kepada orang berbeza biasanya melemahkan kedua-dua bahagian.

Dalam amalan, hari seorang product manager kurang menyerupai pengemasan backlog dan lebih kepada putaran antara panggilan pelanggan, kajian pesaing, perbincangan harga, semakan roadmap bersama eksekutif, dan rundingan skop dengan ketua kejuruteraan. Di mana Product Owner, menurut Scrum Guide, bertanggungjawab atas backlog satu pasukan, product manager biasanya bertanggungjawab atas hasil sesuatu barisan produk: penerimaan, hasil, pengekalan atau apa sahaja metrik yang diambil berat oleh perniagaan. Matriks analisis pihak berkepentingan yang dibina oleh seorang product manager cenderung menjangkau jauh di luar pasukan penghantaran, meliputi jualan, undang-undang, kewangan dan eksekutif yang membiayai roadmap.

Memandangkan tiada piawaian pemilik, huraian kerja product manager sangat berbeza dari segi skop. Di syarikat permulaan lima orang, "product manager" mungkin bermaksud menjalankan kajian pasaran, menulis spesifikasi, mengendalikan perancangan sprint dan menjawab tiket sokongan, semuanya serentak. Di perusahaan 2,000 orang, seorang product manager mungkin memiliki satu kawasan ciri, tidak pernah menyentuh backlog secara langsung, dan menghabiskan kebanyakan minggu dalam mesyuarat penyelarasan pihak berkepentingan. Kedua-dua orang membawa jawatan yang sama. Tugas mereka hampir tidak bertindih.

Product owner vs product manager: perbandingan bersebelahan

Fahami peranan-peranan ini melalui akauntabiliti, konteks kerja dan autoriti sebelum membandingkan jawatan.

Siapa memiliki artifak yang mana

Cara yang berguna untuk menembusi kekeliruan ialah berhenti membandingkan jawatan dan mula membandingkan siapa yang sebenarnya memegang setiap artifak.

Jika organisasi anda tidak dapat menjawab "siapa memiliki roadmap" dan "siapa memiliki sprint backlog" dengan dua nama berbeza, kemungkinan besar seorang melakukan kedua-dua tugas di bawah satu jawatan. Itu biasa, dan bukan secara automatik satu masalah. Ia menjadi masalah apabila tiada siapa perasan bahawa itulah yang sedang berlaku.

Empat corak organisasi yang sebenarnya akan anda temui

Syarikat tidak melaksanakan "Product Owner" dan "Product Manager" sebagai peranan buku teks yang bersih. Dalam amalan, anda akan melihat salah satu daripada empat corak, dan setiap satu mempunyai mod kegagalan yang boleh diramal.

Corak 1: Seorang memakai kedua-dua topi

Persediaan paling biasa di syarikat permulaan dan pasukan produk kecil: seorang membawa jawatan "Product Manager" tetapi juga melakukan segala yang diberikan Scrum Guide kepada Product Owner, termasuk mengemas backlog, menghadiri perancangan sprint, dan menyertai setiap semakan sprint.

Ini berfungsi dengan baik sehingga satu tahap: biasanya satu produk, satu atau dua Scrum Team, dan pasaran yang tidak berubah cukup pantas untuk menuntut perhatian strategik sepenuh masa. Ia gagal apabila sisi strategik tugas itu (kajian pelanggan, roadmap, harga) dan sisi taktikal (penghalusan backlog, penulisan story, pertukaran peringkat sprint) mula bersaing untuk jam yang sama dalam minggu yang sama. Orang itu sama ada mengabaikan pasukan, sehingga backlog menjadi lapuk dan sesi penghalusan backlog dilangkau, atau mengabaikan pasaran, sehingga roadmap menjadi lapuk ketika pesaing bergerak dan maklum balas pelanggan bertimbun tidak dibaca.

Corak 2: Product Owner melapor kepada Product Manager

Biasa di syarikat bersaiz sederhana yang menjalankan beberapa Scrum Team di bawah satu barisan produk. Product Manager menetapkan strategi dan memiliki roadmap; seorang atau lebih Product Owner masing-masing mengendalikan backlog bagi satu pasukan tertentu, menterjemahkan roadmap kepada kerja bersaiz sprint.

Ini pada asasnya versi tidak formal bagi apa yang dirasmikan oleh SAFe pada skala besar, yang dibincangkan di bawah. Ia berfungsi apabila serah tugas antara strategi dan pelaksanaan benar-benar dua hala: Product Owner menyampaikan semula apa yang dipelajari daripada pelaksanaan sprint kepada Product Manager, dan Product Manager tidak sekadar melontar roadmap melepasi dinding. Ia gagal apabila gelung maklum balas itu hanya mengalir satu arah, dan Product Owner menjadi sekadar penerima arahan.

Corak 3: Product Owner ialah proksi berdepan penghantaran tanpa mandat pasaran

Inilah corak yang disasarkan terus oleh kritikan Cagan. Seorang, selalunya membawa jawatan "Product Manager," memiliki semua hubungan pelanggan dan pasaran. Seorang lagi, "Product Owner," menguruskan backlog dan bercakap dengan pasukan pembangunan, tetapi tidak pernah bercakap dengan pelanggan dan tidak berhak bersuara dalam strategi. Product Owner itu wujud untuk memastikan pasukan sentiasa dibekalkan item backlog yang terbentuk baik, itu sahaja.

Mod kegagalan di sini khusus: orang yang membuat keputusan pengutamaan dari saat ke saat, yang sebenarnya membentuk produk, tidak mempunyai konteks pelanggan untuk membuatnya dengan baik. Cagan berhujah bahawa pembahagian sebegini memisahkan kerja yang perlu kekal bersepadu, kerana keputusan backlog yang baik bergantung pada kefahaman pelanggan yang sama yang menjadi tunjang keputusan strategi yang baik. Pasukan yang menjalankan corak ini sering perasan bahawa backlog secara teknikal kekal sihat sementara produk itu sendiri menyimpang daripada apa yang sebenarnya diperlukan pelanggan.

Corak 4: Product Manager wujud tanpa Product Owner langsung

Biasa di syarikat yang tidak menjalankan Scrum, sama ada mereka menggunakan Kanban, model aliran berterusan atau sesuatu yang ad hoc. Ada Product Manager. Tiada "Product Owner" kerana tiada Scrum Team untuk akauntabiliti itu dilekatkan.

Ini bukan jurang yang perlu dibaiki. Ia bacaan yang betul terhadap Scrum Guide: peranan Product Owner hanya wujud dalam Scrum. Jika pasukan anda tidak menjalankan Scrum, anda tidak perlu mencipta Product Owner. Anda memerlukan sesiapa yang mengutamakan kerja, selalunya Product Manager secara langsung, kadangkala ketua penghantaran, untuk jelas tentang autoritinya, apa pun gelarannya.

Bagaimana SAFe memisahkan Product Management daripada Product Owner

Sebaik sahaja organisasi berkembang melepasi segelintir Scrum Team, corak tidak formal di atas cenderung berhenti berfungsi. Di situlah Scaled Agile Framework menjadi relevan, kerana ia salah satu daripada sedikit rangka kerja yang menamakan kedua-dua peranan secara eksplisit dan melukis garis tegas antara keduanya.

SAFe mentakrifkan Product Owner sebagai "ahli pasukan Agile yang terutamanya bertanggungjawab memaksimumkan nilai yang dihantar oleh pasukan dengan memastikan backlog pasukan sejajar dengan keperluan pelanggan dan pihak berkepentingan." Peranan itu berada di peringkat pasukan, satu bagi setiap Agile Team, melakukan kerja yang hampir selari dengan huraian Scrum Guide.

Product Management dalam SAFe ialah fungsi berasingan di peringkat program: "fungsi yang bertanggungjawab mentakrifkan penyelesaian yang diingini, berdaya maju, boleh dilaksanakan dan mampan yang memenuhi keperluan pelanggan." Product Management memiliki backlog program (ciri, bukan story peringkat pasukan), menetapkan keutamaan merentas seluruh Agile Release Train, dan bekerja secara langsung dengan Business Owner dan System Architect. Dokumentasi SAFe sendiri jelas bahawa Product Owner berfungsi "sebagai sebahagian daripada fungsi Product Management yang lebih besar," cara formal untuk mengatakan apa yang dilakukan oleh Corak 2 di atas secara tidak formal: strategi berada di atas pelaksanaan, dan kedua-duanya memerlukan hubungan yang ditakrifkan, bukan sekadar kedekatan.

Hubungan itu paling ketara berlaku pada PI Planning, acara di mana setiap pasukan dalam Agile Release Train, bersama Product Management, menghabiskan dua hari menyelaraskan kerja 8 hingga 12 minggu berikutnya. Ia satu-satunya detik berulang di mana strategi peringkat program yang dimiliki Product Management dan backlog peringkat pasukan yang diurus Product Owner perlu didamaikan dalam bilik yang sama. Product Management juga lazimnya memiliki pembahagian yang diterangkan dalam epic vs feature vs story: epic dan feature berada di peringkat program, dan story, unit yang diurus Product Owner dalam sprint, berada di peringkat pasukan.

Rumusan praktikalnya: pada skala besar, "product owner vs product manager" tidak lagi menjadi perdebatan tentang jawatan mana yang lebih kanan dan menjadi soalan tentang peringkat hierarki backlog mana yang menjadi tanggungjawab seseorang. SAFe tidak menyelesaikan kekaburan di tempat lain dalam artikel ini. Ia menyelesaikannya khusus untuk organisasi yang menjalankan beberapa Scrum Team di bawah satu train yang diselaraskan, iaitu situasi tepat di mana Corak 1 (seorang, kedua-dua topi) tidak lagi mampan.

Kemahiran dan laluan kerjaya

Kedua-dua peranan ini memberi ganjaran kepada kekuatan yang berbeza, walaupun orang yang sama akhirnya melakukan kedua-dua tugas pada awal kerjayanya.

Laluan kerjaya antara kedua-duanya tidak sebegitu linear seperti yang dicadangkan papan kerja. Ramai orang berpindah daripada Product Owner ke Product Manager setelah membina pengetahuan domain dan pelanggan yang mencukupi untuk memiliki strategi, perkembangan semula jadi yang dibayangkan oleh struktur SAFe. Sama ramai yang bergerak ke arah sebaliknya dengan sengaja: product manager berpengalaman yang mahu lebih dekat dengan pasukan dan menjauhi pengurusan pihak berkepentingan kadangkala mengambil peranan Product Owner secara sengaja, terutamanya di syarikat di mana "Product Manager" telah beralih ke arah penyelarasan projek dan bukan strategi produk.

Data pampasan untuk kedua-dua jawatan ini benar-benar tidak boleh dipercayai untuk dipetik. Pengagregat gaji awam tidak sepakat antara satu sama lain sehingga puluhan ribu dolar untuk jawatan yang sama di pasaran yang sama, akibat yang boleh diramal daripada sampel yang dilaporkan sendiri dan tidak terkawal, bukan isyarat sebenar. Anggap sebarang nombor tunggal yang anda lihat dipetik dalam talian dengan sikap ragu yang sebenar, dan lihat tahap dalaman syarikat anda sendiri.

Cara memutuskan peranan mana yang sebenarnya diperlukan oleh pasukan anda

Jawab soalan-soalan ini mengikut turutan.

Kesilapan biasa

Mengambil "Product Owner" sedangkan huraian kerjanya sebenarnya tugas Product Manager. Ini berlaku sentiasa. Sebuah syarikat menyiarkan jawatan "Product Owner," tetapi tanggungjawab sebenarnya termasuk kajian pasaran, input harga dan pemilikan roadmap, yang tiada satu pun diberikan oleh Scrum Guide kepada peranan itu. Calon datang menjangkakan kerja yang tertumpu pada backlog dan akhirnya melakukan kerja strategik yang bukan untuk mereka diambil atau ditetapkan tahapnya.

Menganggap jawatan boleh ditukar ganti merentas syarikat. Product Owner di satu syarikat mungkin mempunyai autoriti penuh ke atas roadmap. Product Manager di syarikat lain mungkin tiada langsung, dan menghabiskan hari menulis tiket. Jangan menganggap anda tahu skop kerja sebenar seseorang daripada kad namanya. Tanya apa yang mereka miliki.

Membiarkan Product Owner menjadi sekadar penerima arahan. Scrum Guide jelas bahawa Product Owner bertanggungjawab, bukan pentadbir. Jika tugas Product Owner dikecilkan kepada menyampaikan keputusan Product Manager menjadi item backlog yang terbentuk baik tanpa sebarang input tentang keputusan itu sendiri, itulah mod kegagalan Corak 3 yang dibina dalam carta organisasi dengan sengaja.

Memisahkan peranan terlalu lewat. Pasukan sering menunggu sehingga orang yang melakukan kedua-dua tugas kelihatan keletihan sebelum memisahkan strategi daripada pelaksanaan. Isyarat yang lebih baik ialah kapasiti, bukan keletihan: jika penghalusan backlog dan perancangan roadmap kedua-duanya dilakukan tergesa-gesa, itulah masa untuk memisahkan kerja, bukan enam bulan selepas semangat sudah merosot.

Menyalin struktur SAFe tanpa mekanisme penyelarasan SAFe. Sesetengah organisasi menerima pembahagian "Product Management di atas, Product Owner di bawah" tanpa menerima apa-apa seperti PI Planning untuk memastikan kedua-dua peringkat terus berhubung. Struktur sahaja tidak mewujudkan penjajaran. Mekanisme pemaksa yang melakukannya.

Jika anda hanya mengambil satu perkara daripada perbandingan ini, jadikan ia ketidakseimbangan itu sendiri. Jangan mencari pemetaan baris demi baris yang bersih antara "Product Owner" dan "Product Manager," kerana satu sisi pemetaan itu berpaut pada dokumen dan satu lagi tidak. Tentukan akauntabiliti apa yang sebenarnya perlu dilindungi oleh pasukan anda, sama ada kesihatan backlog peringkat sprint, strategi peringkat produk atau kedua-duanya, kemudian putuskan sama ada seorang boleh memegang sebanyak itu dengan jujur, atau sudah tiba masanya untuk memisahkannya.