バリュープロポジション：定義、種類、事例

同じ建物にいる5人に「バリュープロポジション」を定義してもらうと、5通りの答えが返ってきます。キャッチコピー、機能一覧、企業理念、料金ページ、前四半期のピッチ資料の1枚。どれも持っていて悪いものではありません。しかし、どれもバリュープロポジションではありません。

バリュープロポジションは、そのどれよりも的が絞られていて、実用的です。それは、特定の顧客が、何もしないことも含め、本来なら選んでいたはずの代替案ではなく、自社の提案を選ぶ具体的な理由です。最後の一節は、見た目以上に重要です。B2Bの商談の多くは、競合に負けるのではなく、現状維持に負けます。スプレッドシートや、誰も好きではないのに皆が我慢している手作業の回避策です。「今までどおりでいい」に勝てないバリュープロポジションは、まだ完成していません。

このページでは、中核となる概念を扱います。バリュープロポジションとは何か、どのレベルで機能するのか、5つの構成要素、それが運ぶ価値の種類、そしてホームページに載せる前に通過すべきテストです。近くにより深く扱うページが3つあるため、ここでは繰り返さず、そちらへ案内します。バリュープロポジションキャンバスでは、アレクサンダー・オスターワルダーによる構造化された手法を扱います。顧客のジョブ、ペイン、ゲインを、自社が作るものと突き合わせて整理する方法です。ユニーク・セリング・プロポジションでは、バリュープロポジションを凝縮した、広告向けの強い一文を扱います。競争上のポジショニングでは、名前の挙がるライバルに対してどこに立つかを扱います。

主要データ：バリュープロポジション

• B2Bの買い手は、キャリアアップや選択への自信といった、業務上の購買に個人的な価値を見いだすと、購入する可能性が50%近く高まり、個人的な価値がある場合には、同等の製品に対してプレミアムを支払う可能性が8倍になります。（Google、CEB、Motista、「From Promotion to Emotion」、2013年）
• Bainの「B2B Elements of Value」フレームワークは、5つのカテゴリーにまたがる40の個別要素を整理しています。土台の客観的な価値から、頂点の主観的な価値へと並べられています。（Bain & Company、Explore the B2B Elements of Value）
• 顧客が高く評価する価値要素を4つ以上提供している企業は、1つしか提供していない企業に比べて、Net Promoter Scoreが3.5倍向上します。（Bain & Company、Elements of Value）
• JuiceroのWi-Fi接続型ジューサーは699ドルで発売され、のちに399ドルの版へ値下げされましたが、2017年4月のBloombergの報道で、同じパックを手で絞っても、ほぼ同じ結果が得られることが示され、同社は同年9月に事業を停止しました。（Fortune、2017年9月）
• Quibiは17.5億ドルを調達し、2020年4月にサービスを開始、同年10月21日に閉鎖を発表しました。ダウンロード数は350万、アクティブユーザーは130万にとどまり、この数字は、有料の顧客と期限切れの無料トライアルを区別したものではありませんでした。（NBC News、2020年10月）

バリュープロポジションとは実際に何か

バリュープロポジションとは、特定の顧客が次善の代替案ではなく自社の提案を選ぶ具体的な理由であり、顧客が得られる便益と、それを裏づける証拠として示されるものです。重みを担う言葉は3つあります。「特定の顧客」とは、買う可能性のある全員ではなく、1つのセグメントを指します。「次善の代替案」とは、比較の相手が決して「何もない状態」ではなく、競合、回避策、あるいは現状であることを意味します。「証拠」とは、裏づけがなければ主張は成り立たないということです。

バリュープロポジションと呼ばれているものの大半は、この3つの言葉のどれかで失敗しています。たいていは、その名前を借りた3つの代役のどれかです。

3つのうち、ミッションステートメントは本物と取り違えられやすいものです。便益のように聞こえることが多いからです。「あらゆる企業が最新のツールを使うに値すると信じています」は、立派なミッションです。しかし、具体的に誰が恩恵を受けるのか、今日何に困っているのか、なぜ自社のツールが今の手元のものより優れているのかについては、何も語っていません。バリュープロポジションは、もっと狭く、もっと懐疑的な問いに耐えなければなりません。この問題を抱えたこの買い手は、なぜ今のやり方ではなく、この選択肢を選ぶべきなのか、という問いです。

バリュープロポジションが機能すべきレベル

企業が持つバリュープロポジションは1つではありません。入れ子になった一連のバリュープロポジションを持っており、それらが互いに矛盾せず補強し合うようにすることが肝心です。

レベルは、矛盾せずに入れ子になっていなければなりません。Ledgerlyという架空のB2B経費精算プラットフォームを想像してください。会社レベルでは、手作業でつなぎ合わせたスプレッドシートなしに経費サイクルを締められる単一のシステムを、経理チームに約束します。扱うすべてを網羅できる広さです。1つ下の層では、承認エンジンが独自の約束を持ちます。支出を適切なマネージャーへ自動で回すことで承認時間を短縮するというもので、会社の約束とは別物ではなく、その具体的な一例です。さらにもう1つ下では、同じ製品が読み手ごとに語り直されます。CFOには2日早く決算を締められることが、従業員には紙の記録なしで精算されることが伝わります。同じ製品、同じ便益で、入り口が違うのです。

これが崩れるのは、セグメント向けの訴求が、会社レベルの製品では裏づけられないことを、こっそり約束してしまうときです。たとえば、エンジニアリングが翌営業日の精算にしか対応していないのに、営業資料が当日精算をうたうようなケースです。市場細分化は、セグメントの層を誠実に保ちます。どのペルソナがどの便益を重視するかがわかるので、製品にできないことへ主張がずれ込むことなく、伝え方だけを変えられます。

バリュープロポジションの構成要素

質問に耐えるバリュープロポジションには、どれも同じ5つの部品があります。1つでも欠けると、買う理由ではなく、マーケティングのコピーのように読まれてしまいます。

2つ目の部品には、最も注意が必要です。多くのチームが、ジョブを書くべきところで機能を書いているからです。ジョブ理論（Jobs to be done）が、ここでの最も深い資料になります。問いを「自社の製品は何をするのか」から「顧客はどんな進歩を遂げようとしているのか」へと置き換えるものです。5つ目の部品は、下書きが甘くなりやすいところです。実在する競合の名前を挙げるのは居心地が悪く、「何もしないこと」は忘れやすいからです。どちらの比較にも耐えなければなりません。名前の挙がるライバルに勝っても、顧客のスプレッドシートに勝てなければ、商談は負けます。

3つ目の部品を数字にする作業は、多くのチームが省く習慣です。数字が見つけにくいからではなく、数字のない便益のほうが書きやすく、間違いを指摘されにくいからです。「レポート作成時間を短縮します」は、誰にも確かめられない主張です。「週2時間かかるレポート作成を10分以内に短縮します」は、懐疑的な買い手が導入事例の顧客に確認できる主張です。後者のほうが公開するリスクは高く、はるかに説得力があります。本物のバリュープロポジションが引き受けるべきトレードオフは、これです。

価値の種類：経済的価値、機能的価値、感情的または社会的価値

最初の下書きの多くは、経済的価値にしか手を伸ばしません。お金を節約する、お金を生む、あるいはリスクを減らす、というものです。それは本物の価値ですが、不完全です。それが全体だと考えるせいで、技術的には正確なバリュープロポジションが、期待を下回る成果に終わるのです。

BainのB2B Elements of Valueフレームワークは、まさにこの層構造の上に成り立っています。認識されている40の要素を5つの階層に整理しており、土台の客観的な価値（必須条件、機能的価値、取引のしやすさ）から、頂点の最も主観的な階層まで並びます。その頂点には、評判や不安など、「ビジネス顧客が購買プロセスに持ち込む、ときにきわめて個人的な懸念」に結びついた個別の要素があります（Bain & Company、The B2B Elements of Value）。顧客が高く評価する要素を4つ以上提供している企業は、1つしか提供していない企業に比べて、Net Promoter Scoreが3.5倍向上します（Bain & Company、Elements of Value）。

この頂点の階層は、多くのB2Bチームが自分たちには当てはまらないと思い込むところです。専門家の委員会は合理的で、純粋に経済的な判断をするはずだ、という理屈です。しかし、エビデンスは逆を示しています。CEB Marketingは、Googleおよびリサーチ会社のMotistaと協力して、7つのカテゴリーにまたがる36のブランドについて、3,000人のB2B購買担当者を調査しました。その結果、キャリアアップや、選択への自信と誇りといった個人的な価値を認識している買い手は、購入する可能性が50%近く高く、同等の製品にプレミアムを支払う可能性が8倍になることがわかりました。同じ調査では、測定した9つのB2Bブランドのうち7つが、顧客の半数超と感情的なつながりを持っていました。これは、Motistaが消費者向けブランドで通常見いだす10%から40%の範囲を大きく上回ります（Google、CEB、Motista、「From Promotion to Emotion」、2013年）。あるベンダーが商談の場を制する理由は、ROIのスライドには決して載らない部分、つまりこの選択が半年後に裏目に出ないという確信であることが少なくありません。

書き方：3つのテンプレートと1つの規律

バリュープロポジションを、白紙から書く必要はありません。数十年使われ続けてきたいくつかのテンプレートがあり、書き手が覚えていなくても、構成要素を同じように1文に収めさせてくれます。

ジェフリー・ムーアのテンプレートは、『キャズム』（HarperBusiness、1991年）に由来し、顧客、ニーズ、カテゴリー、便益、名前の挙がる代替案という、構成要素のすべてを1文に押し込むため、最も完全なものです。これは社内向けの文書で、営業、マーケティング、プロダクトの誰かが顧客向けのコピーを書く前に、足並みをそろえておくためのものです。XYZステートメントは、その完全さをスピードと引き換えにし、名前の挙がる競合を丸ごと省きます。最初の下書きに便利で、のちにムーアのより完全な構造で磨き直せます。定量化された便益のステートメントは、あいまいな形容詞の問題に正面から対処します。数字なしには、誠実に埋められないからです。

どのテンプレートから始めるにせよ、機能するバリュープロポジションと、願望にすぎないものを分ける規律は、構成要素の節で述べたものと同じです。便益を数字にし、何もしないという代替案も含めて、勝つべき本当の代替案の名前を挙げることです。技術的には正しくても、数字がまったくない文は、自信ありげに読めるだけで、誰の考えも変えません。

オスターワルダーのキャンバスの位置づけ

ここまでの内容は、バリュープロポジションとは何か、どう下書きするかに答えるものです。何をそこに入れるべきかをどう体系的に見つけ出すかには答えていません。それは書く問題ではなく、調査の問題です。その役割を担うのがバリュープロポジションキャンバスです。アレクサンダー・オスターワルダーが考案した、顧客のジョブ、ペイン、ゲインを、企業の製品、ペインリリーバー、ゲインクリエイターと突き合わせて整理する手法で、『Value Proposition Design』（Wiley、2014年）で発表されました。これは、より広いビジネスモデルキャンバスの2つのブロック、つまりバリュープロポジションと顧客セグメントを拡大して見たものでもあります。実際のインタビューを使って先にキャンバスを回せば、上の構成要素は言葉遊びではなくなり、すでに終えた調査を凝縮する作業に変わります。

候補のバリュープロポジションが通過すべきテスト

完成したように見えるバリュープロポジションでも、市場では失敗することがあります。下書きを次の6つのテストにかけると、パイプラインが1四半期ずっと伸び悩んだあとではなく、公開する前に失敗を見つけられます。

持ちこたえるかのテストは、多くの下書きがひそかに落とすものです。誠実に自己評価するのが最も難しいからです。下書きを声に出して読み、最も近い競合の営業担当者が、同じ会議で一言一句同じ文を言う場面を想像してみてください。自社の立場に何も揺らぎがないなら、その文は実質ではなく熱意を運んでいただけです。これは競争優位が事業全体に問う持続性の問いを、1つの文に当てはめたものです。このテストには視覚版もあります。戦略キャンバスは、買い手が実際に重視する要素について、自社とライバルをプロットします。持ちこたえるかのテストに落ちるバリュープロポジションは、他社の価値曲線と重なった曲線として現れます。

実在のバリュープロポジション：成功と率直な失敗

検証できる成果は、それをもたらした売り文句よりも長持ちします。2社は持ちこたえ、2社は持ちこたえませんでした。

2つの失敗に共通するパターンは、同じ構成要素にあります。差別化のポイントが、発売前に本当の次善の代替案と突き合わせて試されていなかったのです。Juiceroのバリュープロポジションは本物でしたが、重要な比較の相手は食料品店の棚ではなく、同じパックを手で絞ることでした。同社がおそらく一度もストレステストしていなかった代替案を、Bloombergが代わりに試してしまったのです。Quibiのバリュープロポジションはスライド上では筋が通っていましたが、同じ端末にすでにある、無料のショート動画に勝てませんでした。同じ空き時間を奪い合っていたのです。Dollar Shave ClubとWarby Parkerは、逆の形で同じテストを乗り越えています。どちらも、特定の高価な既存企業の名前を挙げ、定量化した主張を1つだけ掲げ、懐疑的な買い手が1回の購入で確かめられるようにしました。

バリュープロポジションが下流に現れる場所

スライド資料の中にしかないバリュープロポジションは、役目を果たしていません。買い手や新入社員が実際に出会う少なくとも4つの場所で、たどれるものでなければなりません。

ここは、ゴー・トゥ・マーケット戦略が引き継ぐところでもあります。バリュープロポジションを、誰を狙い、どう届けるかへと翻訳します。実際のオンボーディングの流れやロードマップのレビューに照らして試されたことのないバリュープロポジションは、資料で何度繰り返されても、まだ仮説のままです。市場ごとの有効期限もあります。市場開拓戦略を進める企業は、同じ製品を新しい地域やセグメントへ持ち込みますが、次善の代替案がまったく別物である買い手に向けて、セグメントレベルのバリュープロポジションを書き直さなければなりません。

よくある間違い

弱いバリュープロポジションには、業界や規模を問わず、ほぼ同じ失敗パターンが現れます。

• 全員に向けて書く。 あらゆる買い手に響くよう作った訴求は、誰にも具体的には響きません。セグメントを絞ると、便益が小さくなるのではなく、たいていは鋭くなります。
• 機能と便益を混同する。 「AI搭載ダッシュボード」は製品を説明しています。「予算超過を3週間前に検知します」は、買い手が評価する便益を説明しています。
• 代替案との比較を飛ばす。 ライバルや現状の名前を挙げずに書かれた提案は、乗り換える理由ではなく、良いことの一覧のように読まれます。
• 便益を数字にしない。 形容詞（「より良い」「より速い」「より簡単」）は、書くのは安く、信じてもらえません。数字は書くのが難しい分、はるかに説得力があります。
• 永続的なものとして扱う。 2年前には差別化になっていた提案も、競合が追いつけば、必須条件になり得ます。1回きりのワークショップではなく、価格設定と同じ見直しのリズムが必要です。

事例で見る：バリュープロポジションを一から作る

レベルの節に出てきた、架空の経費精算プラットフォームLedgerlyに戻り、CFO向けのセグメント訴求を、ここまでの全部品に通してみます。

ムーアのテンプレートに当てはめると、次のようになります。「いまだにメールで承認を催促しながら経費を締めている、ミッドマーケット企業の経理リーダーにとって、Ledgerlyは、締めサイクルを9日から3日に短縮する経費管理プラットフォームです。スプレッドシートとメールによるプロセスや、後付けの承認ツールとは異なり、Ledgerlyはルーティングを経費の記録に直接組み込んでいるため、再入力は発生しません。」すべての構成要素がそろい、便益は数字になっており、比較は実在する代替案を名指ししています。6つのテストにも通ります。具体的で、事実であり、公開済みの導入事例で証明でき、両方のカテゴリーに対して差別化でき、経理リーダーが評価される指標に関係し、持ちこたえます。ライバルは、3日のサイクルを主張するだけでなく、証明もしなければならないからです。

まとめ

バリュープロポジションとは、雰囲気ではなく、検証できる主張です。特定の買い手を名指しし、その人が成し遂げようとしているジョブを述べ、便益を数字にし、証拠で裏づけ、何も変えないという代替案も含めて、本当の代替案に勝ちます。失敗する下書きの多くは、不誠実なのではなく、不完全です。全体の代わりに置かれたスローガン、買い手のいない機能一覧、確かめようのないほどあいまいな便益です。解決策は、紙面に熱意を足すことではありません。構成要素を一通り確かめ、形容詞があった場所に数字を置くことです。

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