市場開拓戦略：新市場への参入方法

製品は完成しています。機能し、顧客はお金を払い、チームの誰もチャーンのことで眠れない夜を過ごしてはいません。けれども、本国市場の成長は頭打ちになり、計画会議で誰かが、あらゆる成長の議論が最終的にたどり着く言葉を口にします。これを別の場所で売ったらどうだろう、と。新製品ではありません。値下げでもありません。すでに売っているものと同じものを、あなたの存在を聞いたこともない人々に向けるのです。

これが市場開拓です。既存の製品を、現在サービスを提供していない市場へ持ち込むことです。アンゾフ・マトリクスの4つの成長の道筋の1つであり、特定の狭い領域を占めています。すでに顧客となっている人々に、今あるものをもっと売るのは市場浸透戦略です。同じ顧客のために新しいものを作るのは製品開発戦略です。その両方を同時に行う、つまりまだ触れたことのない市場に新製品を投入するのは多角化戦略で、4つの中で最もリスクの高い象限です。市場開拓が変えるのは、ちょうど1つの変数だけです。何を売るかではなく、誰に売るかです。

その1つの変数という捉え方こそ、罠でもあります。変わるのが市場だけなので、参入を単なる展開として扱いたくなります。同じ製品を出荷し、ウェブサイトを翻訳し、営業担当を1人雇って終わり、と。しかし市場そのものは、本国市場のチームが日常的に過小評価するほど、見慣れないものです。買い手が違い、競合が違い、規制が違い、場合によっては、人々がその製品を買う理由自体が違います。このページでは、その意思決定そのものを扱います。「新市場」が取る4つの形、市場開拓が他の選択肢より優れているかどうかの見極め方、予算を投じる前に対象を見積もり検証する方法、参入方式のはしごとそのトレードオフ、適応が必要なものとそのまま持ち込めるもの、繰り返される失敗のパターン、そして売上が証明する前に参入がうまくいっているかをどう知るか、です。

主要データ：市場開拓

• Netflixは、2010年9月より前は米国でしか事業を行っていませんでした。2017年までには190を超える国と地域でサービスを開始し、2018年半ばには、1億3,000万人の加入者のうち約7,300万人が米国外にいました。（Harvard Business Review、2018年）
• Bain & Companyの調査は、20年後の今もHarvard Business Reviewに引用されていますが、合併・買収の70%が失敗に終わったと明らかにしており、ここで取り上げる5つの参入方式の中で最も厳しい実績です。（Harvard Business Review、2024年）
• オンラインショッパーの76%が、自国語で情報が提供されている製品を買うことを好むと答えています。これは、29か国の消費者8,709人を対象としたCSA Researchの調査に基づきます。（CSA Research、2020年）
• Microsoftは2019年に、商用収益の95%がパートナーエコシステムを通じて生み出されていると述べました。これは、他の企業が現地の流通網をゼロから築く代わりに頼る、チャネルによる参入方式です。（Microsoft、2019年）
• Walmartは、2006年にドイツの85店舗をMetroに売却して10億ドルの税引前損失を計上しました。約10年にわたり、米国の小売のプレイブックを、米国の顧客とは買い物の仕方が違う市場で実行した末のことです。（Forbes、2006年）

市場開拓とは？

市場開拓とは、すでにうまく売っている製品を、製品の機能を変えずに、現在サービスを提供していない市場の前に出す成長戦略です。イゴール・アンゾフは、1957年の成長フレームワークで、これを4つの象限の1つとして位置づけました。製品と市場がそれぞれ既存か新規かに応じて、市場浸透、製品開発、多角化と対比して描かれています。

この象限を際立たせているのは、リスクがどこにあるかです。製品はすでにどこかで機能しているため、難しい部分は完全に市場側の未知の要素に移ります。誰が買うのか、どう買うのか、すでに彼らに売っているのは誰か、そして部外者を信頼してもらうために何を変えなければならないのか。

「新市場」の4つの種類

「新市場」は1つのものではありません。4つの異なる形で現れ、それらを混同すると、市場開拓の計画が間違った問題を解くことになります。本当の障壁が流通だったのにウェブサイトを翻訳したり、本当の障壁が製品が買い手にまったく合っていないことだったのに、リセラーと契約したりするのです。

これら4つが単独で現れることは、まれです。地域への参入は、チャネルの変更と組み合わされることが多くあります。本国で機能する直販の動きが、海外では接続する先がないことがよくあるからです。新しい顧客セグメントは、通常、市場セグメンテーションを改めて見直すことになります。50人規模の企業の購買委員会と反論は、製品が少しも変わらなくても、5,000人規模の企業のそれとは同じではありません。ローンチ計画を書く前に、実際に追求しているのが4つのうちどれかを名指しすることは、ここで最も安上がりなステップであり、最も飛ばされがちなステップです。

市場開拓が正しい賭けかどうかを判断する

市場開拓は、意図的に選ばれるよりも、なんとなく選ばれることのほうが多くあります。四半期の数字が伸び悩み、誰かが「海外」と提案し、アンゾフ・マトリクスのすぐ隣にある代替案と比較されないまま、1回の会議で決定されます。

コミットする前に、市場が大きく見えるかどうかだけでなく、自社の能力の何かが実際に移転できるかを問うてください。これは戦略的適合の問題です。エンタープライズ向けの直販を軸に築かれた企業は、すべての案件が現地のシステムインテグレーターを通じて成約する市場で、自動的に勝てるわけではありません。特に地域への展開では、ポーターのダイヤモンド・モデルが、その国そのものに対する有用な直感的チェックになります。その国の要素条件、需要条件、競争の激しさは、部外者に有利か、それとも市場が構造的に地元の既存企業に報いるようにできているか。市場が大きくても、自社の優位性が国境を越えて生き残らないなら、悪い賭けになりえます。

コミットする前に対象市場の規模を見積もり、検証する方法

ここでの標準的な失敗パターンは、調査の不足ではありません。間違ったものを測る調査です。アナリストレポートから引いたトップダウンの市場規模の数字は、自社の特定の製品がその特定の市場に合うかどうかについて、何も語りません。Harvard Business ReviewのPankaj Ghemawatは、根底にある問題をはっきりと述べました。「企業は日常的に、海外市場の魅力を過大評価している」。生の規模に目がくらみ、遠くから見ると似ている市場が、近づいてみると実際にはどれほど違うかを見失ってしまうのです。（Harvard Business Review、2001年）

信頼できる対象市場は、ボトムアップから始まります。カテゴリー全体がどれだけ大きいかではなく、新市場の中に、理想的な顧客プロファイルに実際に合致する組織や買い手がどれだけいるか。そのためには、見慣れない土地に、本物の市場セグメンテーションを適用する必要があります。それを飛ばすと、実際に合致する数千社ではなく、国全体にマーケティングすることになってしまいます。

最初の本物のお金、つまり署名されたパイロット、先行販売、有料トライアルを、実際の関門として扱ってください。それより前のものはすべて、見栄えのいいグラフが付いた仮説です。

参入方式のはしご

対象市場が検証できたら、次の判断は、どうやって入るかです。一般的な5つの方式は、コミットメントの低いものから高いものへとおおむね並んでいます。そしてコミットメントは、スピードと元に戻せる度合いと直接トレードオフの関係にあります。参入が速く安いほど、賭けが間違っていた場合に撤退しやすく、コミットメントが深いほど、それは難しくなります。

輸出または直販

最もコミットメントの低い参入です。自社のサイト、リモートの営業チーム、出荷された商品などを通じて、現地法人を設立せずに、新市場へ直接販売します。実際の需要をテストする最も安い方法であり、上で述べたパイロットや先行販売を検証するために使われる方式です。信頼、サービス、コンプライアンス、決済の理由で現地での存在が必要な市場では、最も早く行き詰まります。案件を成約させるために現場に人が必要な製品は、輸出だけではスケールしません。

チャネルまたはリセラーとの提携

流通を築く代わりに、他社のものを借ります。Microsoftは、この方式のメリットの極端な例です。2019年に同社は「Microsoftの商用収益の95%は、パートナーエコシステムを通じて直接生み出されている」と述べました。（Microsoft、2019年）すでに現地の関係と規制への精通を持つリセラーやインテグレーターは、ゼロから現地チームを築くよりも速く製品を市場に届けられます。トレードオフは、販売1件あたりのマージンが下がること、顧客との関係が部分的に自社のコントロール外になること、そして成果がどのパートナーを選ぶかに完全に左右されることです。平凡なパートナーとの戦略的提携は、参入しないよりも悪いことがよくあります。相手の実行力に、自社のブランドが結びつくからです。

合弁事業

合弁事業では、簡単には買えないものをもたらす現地のパートナーと、所有とリスクを分け合います。ライセンス、規制上の地位、何年もの関係から築かれた流通などです。外資規制や厳しい現地調達ルールがあり、より単純な方式が法的に使えない市場でよく見られます。よく知られた失敗のパターンは、市場ではなく、パートナーシップです。取引条件に合意した2つの組織が、市場が成熟するにつれて、勝利が何を意味するかをめぐって食い違うことがよくあり、その不一致を解きほぐすのは、チャネル契約から撤退するよりも遅く、面倒です。

買収

既存の現地プレーヤーを買うことは、意味のある規模を得る最速の方法です。確立した顧客基盤、すでに市場を知るチーム、そして立ち上がりを待たずに初日から売上があります。同時に、紙の上では最も実績の悪い方式でもあります。Bain & Companyの調査は、今もHarvard Business Reviewに引用されており、合併・買収の70%が失敗に終わったことを明らかにしました。（Harvard Business Review、2024年）自社で構築するか借りるべき能力を買おうとしていないか、正直に見極めることは、自前、提携、買収の判断で扱っています。買収がそのコストに見合うのは、スピードと既存の顧客基盤が統合リスクを上回る場合、そして案件が成立した後ではなく、成立する前に本物の統合計画がある場合だけです。

グリーンフィールド投資

自社の現地法人を、ゼロから立ち上げます。自社のオフィス、自社の登記された事業、自社の採用です。最も遅く、最も資本集約的な方式であり、後で解消したり統合したりするものが何も残らない唯一の方式です。グリーンフィールドがそのコストに見合うのは、市場が恒久的でコントロールされた拠点を正当化し、許容できるパートナーや買収対象が存在しない場合、あるいはブランドが、提携では実現できない水準のコントロールを必要とする場合です。

実際にローカライズが必要なもの、再利用できるもの

すべてをローカライズしようとする本能は、購買の判断を動かさない変更に予算を無駄にします。何もローカライズしないという本能は、競合が顧客の言語で語ることで成約している案件を失います。CSA Researchの調査では、オンラインショッパーの76%が、自国語で情報が提供されている製品を買うことを好むとわかりました。（CSA Research、2020年）これは需要側の事実であり、製品を作り直せという指示ではありません。ローカライズの予算が実を結ぶ場所を示しています。

市場ごとに変えるべきでないものが1つあります。中核となるバリュープロポジション、つまり、その製品がそもそも買う価値がある理由です。その下流にあるものすべて、言語、価格の表示、根拠、買い手に届けるチャネルは、市場に合わせて適応します。理由そのものは、通常、変える必要がないはずです。

失敗のパターン

市場開拓における最も明確な失敗のパターンは、本国市場のプレイブックを変えずに実行し、慣れ親しんだことを適合だと勘違いすることです。Walmartは、米国式の大型店舗フォーマット、陽気な出迎え係、原価割れの価格設定をそのままドイツに持ち込み、小口で頻繁な買い物をし、本国で通用した演出に反応しない市場に直面しました。2006年7月、約10年にわたる試みの末、Walmartはドイツの85店舗すべてをライバルのMetroに売却し、撤退で10億ドルの税引前損失を計上しました。（Forbes、2006年）

売上が現れる前に、参入がうまくいっているかを測る方法

売上の行しか確認しない計画は、予算がすでに使われた何か月も後に、それが間違っていたと気づきます。先行指標は、まだ修正する時間とお金が残っているうちに、停滞した参入を捉えます。

これらのどれも、最終的に売上に取って代わるものではありません。これは、戦略実行があらゆる戦略的な賭けに適用するのと同じ規律です。最初の失敗の後ではなく、参入が始まる前に先行指標に名前を付けることで、間違った賭けが、1会計年度ではなく数週間で捉えられます。

実践例：4社、4種類の市場開拓

4つの「新市場」のタイプは、それぞれ、実在する十分に記録された参入事例の中にはっきりと現れています。

これらの参入のうち、同じ方式を使ったり、同じ種類の「新市場」の問題を解決したりしたものは、2つとありません。正しい入り方は、実際に直面している4つのタイプのどれかによって決まるのであり、どこにでも当てはめる1つのプレイブックによるものではありません。

まとめ

市場開拓は、より安全な成長の賭けに見えます。最も難しい部分、つまり人々がお金を払う製品を作ることが、すでに解決されているからです。だからこそ、市場側のリスクは過小評価されやすいのです。その中に立って、規制当局、流通のギャップ、あるいは本国市場とは動き方の違う購買委員会に対処するまで、それは見えません。追求しているのが4種類の新市場のどれかを、名指ししてください。予算を完全にコミットする前に、本物のお金で需要を検証してください。自社のリスク許容度と規制の現実に合った参入方式を選んでください。会議で承認しやすいものではなく。本当に適応が必要なものを適応させ、残りはそのままにしてください。売上の行だけでなく、先行指標を見てください。売上が参入がうまくいっていないと教えてくれるころには、お金はすでに使われているからです。

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