戦略キャンバス：ブルー・オーシャンの可視化ツール

ほとんどの戦略文書は、業界を文章と箇条書きで描写します。戦略キャンバスは、それを1枚の絵として描きます。下に要素を並べ、横に提供水準をとり、各プレーヤーが各要素をどれだけ提供しているかを、1本のつながった線で示します。自社の線をライバルの線の隣に置けば、本当に違うのか、それとも資料の中で自分にそう言い聞かせているだけなのかが、10秒でわかります。

このツールは、INSEADの教授であるW・チャン・キムとレネ・モボルニュが、2004年10月のHarvard Business Reviewの論文で紹介し、1年後に『ブルー・オーシャン戦略』で拡張したものです。ブルー・オーシャンの考え方の診断の半分にあたります。曲線を新しいものへと作り替える「取り除く・減らす・増やす・付け加える」のグリッドに手を付ける前に、正直に描く絵です。

ブルー・オーシャン戦略は、このツールが収まる完全な理論をすでに扱っています。レッド・オーシャンとブルー・オーシャン、バリューイノベーション、6つのパスのフレームワーク、そしてモデルへの批判です。このページが扱うのはキャンバスそのものです。今週中に1枚作る方法、意味のある要素の選び方、「サービス水準」に物差しがないときに正直にスコアリングする方法、完成したキャンバスの読み方、そして役に立つ診断を誰も信頼しないスライドに変えてしまう間違いの避け方です。

主要データ：戦略キャンバス

• 戦略キャンバスとは、W・チャン・キムとレネ・モボルニュが作った、「競合との関係において、組織が買い手に向けて提供内容をどう構成しているかを描く、1ページの視覚的な分析ツール」です。（Blue Ocean Strategy、戦略キャンバスのツールページ）
• どちらもINSEADの教授であるキムとモボルニュは、2004年10月号のHarvard Business Reviewの「Blue Ocean Strategy」の論文でキャンバスを紹介し、その後、2005年の同名の書籍へと拡張しました。（Harvard Business Review、2004年10月）
• 説得力のある価値曲線には、3つの特徴があります。フォーカス、差別化（ダイバージェンス）、そしてキャッチコピーとして機能するほど明確なメッセージです。（Blue Ocean Strategy、説得力のある戦略キャンバスの5つの事例）
• Casella Family Brandsは、[yellow tail]ブランドを軸にワインの曲線を描き直し、累計販売は2005年までに2,500万ケースに達し、米国市場で最も売れている750ml入りの赤ワインとなりました。（Blue Ocean Strategy、7つの強力なブルー・オーシャン戦略の事例）
• メデジンは、スキーリゾートのチェアリフト技術を転用して、公共交通専用としては世界初の都市型ロープウェイシステムを、同等の鉄道の約半分のコストで構築し、現在は1日に約30,000人の乗客を運んでいます。（Blue Ocean Strategy、説得力のある戦略キャンバスの5つの事例）

戦略キャンバスが実際に示すもの

戦略キャンバスには、ちょうど3つの動く部品があります。それぞれが何を測るのかを知ることが、戦略の議論を変えるキャンバスと、資料の中で見栄えがするだけのキャンバスを分けます。

自社と、関連する3〜5社の競合を同じようにプロットすると、見過ごしにくいことが浮かび上がります。ほとんどの業界で、ほとんどの曲線はほぼ同じに見えるのです。誰もが同じ要素に、ほぼ同じ水準で投資しています。それがカテゴリーの中で「競争する」ことの意味になっているからです。キャンバスは、それが悪いことだと主張しません。ただそれを可視化するだけで、たいていは何年ぶりかに正直な形で見えるようになります。

これは設計上、買い手の側に立ったツールです。ここにある他の2つのツールと混同されやすいので、早めに述べておきます。パーセプチュアルマップは、顧客がブランドを価格や品質のような2つの属性で主観的にどう認識しているかを、調査データから描くもので、企業が各要素をどれだけ提供しているかではありません。戦略グループマップは、価格帯や流通の広さのような客観的な戦略上の選択で、企業をプロットします。キャンバスは、その中間に位置します。パーセプチュアルマップより多くの要素を持ち、戦略グループの図より運用に近く、読むだけでなく作り替えるために作られています。

戦略キャンバスの由来

キャンバスは、起源のはっきりしない、一般的なコンサルティングの発明ではありません。明確な著者、発表日、書籍があります。

2人の著者は、当時も今もINSEADの戦略の教授です。これはマーケティングの演習として作られたのではなく、ブレインストーミングのアイスブレイクよりも、バリューチェーン図やファイブフォースのグリッドに近い精神の分析装置として作られました。そのため、完全なブルー・オーシャンの動きに関心のないチームにとっても、単独の診断として通用するのです。

競争要素の選び方

下流のすべてがこのステップにかかっており、ほとんどのチームが最初に間違えるのもここです。

誰もが最初にする間違い

初めてキャンバスを作るチームは、社内で誇りに思っているものを並べがちです。技術スタック、認証、人員数、プロセスの成熟度などです。買い手がそれを認識し、代替案と比較して重みづけできるのでなければ、そのどれもキャンバスに属しません。

最も速いテストは、顧客が意思決定の最中にライバルと比較して、その要素を含む文を口にするかどうかです。「あそこのほうが早く導入できる」は成り立ちます。「あそこは最新の技術スタックを使っている」は、買い手がその違いを速度や信頼性として感じられる場合にのみ成り立ちます。そうでなければ、買い手向けの変装をした社内の特徴です。

要素を、製品がたまたま提供しているものではなく、買い手が達成しようとしていることに根ざさせることは、ジョブ理論（Jobs to be done）の考え方が得意とする規律であり、バリュープロポジション・キャンバスは、社内の特徴という間違いの大半を、チャートに載る前に見つけます。誰に尋ねるかも重要です。セグメントによって要素の重みは異なります。これはキャンバスの演習の中に隠れた市場セグメンテーションの問題であり、好みを平均して誰も表していないチャートにするのではなく、意味のある形で異なる買い手のグループごとに別々のキャンバスを作ってください。

実際に機能するキャンバスのほとんどは、5〜9個の要素に落ち着きます。それより少なければ業界が考え抜かれていないということで、12個を超えるなら、購買の意思決定を左右するものにまだ絞り込まれていないということです。軸が混み合うと、すべての曲線が戦略ではなく地震計の記録のように見えます。

提供水準を誠実にスコアリングする方法

価格には自然な単位があります。キャンバス上の他のほぼすべてには、それがなく、正直さが緩み始めるのはまさにそこです。

「サービスの質」や「使いやすさ」には、ドルのような物差しがありません。そのため、どのチームも一貫した尺度を自分で作り、そのうえで、自社の提供内容に甘い点をつけたくなる人間の衝動に抗わなければなりません。単純な1〜5や1〜10の尺度でかまいません。ただし、すべての点が、感覚ではなく、観察可能なものに結びついている必要があります。

誠実さを保つための3つの実践があります。懐疑的な取締役にも擁護できる証拠（サポートチケット、勝敗インタビュー、価値実現までの時間のデータ、実際に見たことのある競合のデモ）からスコアをつけ、その機能を作った人の直感ではつけないこと。ライバルは、マーケティングの文言ではなく、買い手が実際に体験することからスコアをつけること。「24時間365日サポート」を謳うウェブサイトは、最初の返信に2日かかるなら5点に値しません。そして、自社を、直接のチームの外にいる誰かにブラインドでスコアしてもらい、結果を突き合わせること。社内チームは、自社の弱い要素を、部外者より確実に1点高く評価します。その差が、たいてい本当の議論が必要な場所です。

自社とライバルの曲線をプロットする方法

要素とスコアができたら、キャンバスのプロットは機械的な作業です。だからこそ、診断が不快なほど客観的に感じられます。

選んだ要素を左から右に並べます。投資の少ないものから多いものへ並べることが多いですが、決まったルールはありません。縦軸は提供水準の尺度として設定し、下を低く、上を高くします。各要素に自社の点をプロットし、それらの点を1本の線につなぎます。それが現状の価値曲線です。競合分析で挙げた3〜5社の競合それぞれについても、同じ軸、要素、スコアリングの規律を使って繰り返し、すべての曲線が比較できるようにします。

最初の使えるバージョンに、デザインソフトは要りません。ホワイトボード、要素のリスト、プレーヤーごとに1色のマーカーがあれば、磨き上げたスライドと同じくらい正直な診断が得られます。価値はスコアリングの規律にあり、制作の質にはありません。

自社の曲線を目立つように印をつけ、それから1つの要素ではなく、全体の絵を見渡すようにして読みます。その全体を読むことこそが、キャンバスが真価を発揮するところです。

完成したキャンバスの読み方

完成したキャンバスは診断であり、どんな診断とも同様に、見分け方を学ぶ価値のある、いくつかの認識できるパターンがあります。

収束は最もよくある発見であり、最も居心地の悪いものです。たいてい、経営陣が自社の差別化について信じていたことと矛盾するからです。ほぼ同じ曲線が密集していることは、顧客がほとんど価格だけで選んでいることを意味します。唯一変動する要素が、それだからです。これは競合ポジショニングに直結します。ポジショニング・ステートメントが顧客の心の中の独自の位置を主張しているのに、自社の曲線が3社の競合の曲線の上に重なっているなら、そのポジションはスライドの上にしか存在しません。また、バリュープロポジションが通過しなければならない存続性のテストの視覚的な姿でもあります。ライバルが明日そのまま一字一句コピーできる主張は、まさにこの形を生み出すからです。

ジグザグの曲線は、別の問題です。同質性が多すぎるのではなく、ランダムさが多すぎるのです。その四半期に最も騒がれた競合の機能を追いかけて作られた製品の指紋です。解決策は、反対方向にもっと激しくジグザグすることではありません。要素のリストを、以下のERRCグリッドに通して、反応的ではなく意図的な選択をすることです。

本当に差別化された曲線こそが、この演習が目指すものです。キムとモボルニュ自身のツールは、説得力のある曲線と恣意的な曲線を分ける3つの特徴を述べています。フォーカス、差別化（ダイバージェンス）、そしてキャッチコピーとして機能するほど明確なメッセージです。フォーカスとは、曲線が、あらゆる要素に薄く広げるのではなく、少数の要素に投資を集中させることです。差別化とは、端のほうだけでなく、形が群れと本当に違っていることです。そしてキャッチコピーのテストは、最も簡単な直感的チェックです。曲線を、顧客が復唱してくれる、正直な1文に圧縮できないなら、おそらくまだ十分に差別化されていません。この3つ目のテストは、独自の売り（USP）につながります。キャッチコピーのテストに通る曲線と、競合が繰り返せないUSPは、たいてい同じ戦略的な選択を、2つの角度から描いたものです。

ERRCグリッド：診断を、作り替えた曲線に変える

現在のレッド・オーシャンを描写するだけのキャンバスは、半分のツールです。残り半分は、「取り除く・減らす・増やす・付け加える」のグリッドで、診断から作り替えた曲線を引き出させるものです。

4つのボックスすべてに取り組むことは、思われているより重要です。最初の草案の大半は、「増やす」と「付け加える」しか埋めないからです。加えることは直感的です。業界全体が常に含めてきたものを取り除くには勇気が要り、特に自社のチームがそれを軸に能力を築いてきた場合はなおさらです。その居心地の悪さは有益です。取り除くことが、たいてい付け加えることの資金源になります。増やして付け加えるだけの作り替えは、より高価なレッド・オーシャンの曲線になるだけです。

グリッドの出力は、自社の線の新しいスコアのセットで、現状の曲線と同じキャンバス上にプロットされます。それでも競合に近い形なら、作り替えはまだ十分に進んでいません。ブルー・オーシャン戦略は、ERRCグリッドの完全な理論的根拠と、そもそも候補を見つけるために使う6つのパスのフレームワークを扱っています。このページの役割はもっと狭く、その出力が、すでに作ったチャート上の新しい線になる様子を示すことです。その新しい曲線の背後にある能力を築くことは、差別化戦略の領域です。

実践例：価値曲線を段階的に描き直す

コロンビア第2の都市メデジンは、よくあるサーカスやワインの話よりも、明快な実践例です。マーケティングの逸話が出典なしに繰り返されているのではなく、すべてのステップが、実際の数字とともに記録されているからです。

ステップ1：業界と、重要だった要素

セルヒオ・ファハルドは、2003年にメデジンの市長に選ばれました。市は、貧しい丘陵地帯の地区を中心部につなぐ必要がありました。そこでは住民が、より裕福な平地の住民が直面しない通勤に、時間と安全の面で不釣り合いなコストを払っていました。重要だった要素は、交通工学の技術者が初期設定とするものではありませんでした。1回あたりの運賃、丘陵地の住宅への経路の直接性、運行頻度、そして日々の苦行ではなく、安全で尊厳のある移動だと感じられるかどうかです。

ステップ2：すでに存在していた曲線

バスは丘陵地を安く走りましたが、遅く、乗客が計画を立てられる固定のダイヤはありませんでした。従来型の鉄道なら、速度と信頼性は解決できたでしょうが、そのコストと工事の規模は、地形のせいでほぼ不可能でした。

ステップ3：ERRCグリッドを適用する

計画担当者は、鉄道を建設する代わりに、まったく別の業界であるスキーリゾートに目を向け、チェアリフトの技術を都市交通の手段へと転用しました。専用の平坦な鉄道の回廊の必要性を取り除きました。電車と比べて、快適性と最高速度を減らしました。運行頻度、丘陵地のカバー範囲、経路の直接性を、バスが提供していたものよりはるかに高く増やしました。そして、これまでそのカテゴリーが提供したことのないものを付け加えました。眺めが良く、遊園地のような乗り心地です。

ステップ4：結果として生まれた曲線を読む

完成したメトロカブル（Metrocable）の路線は、同等の鉄道の約半分のコストで建設され、現在は1日に約30,000人の乗客を運んでいます。その曲線は、2つの既存手段のどちらからも、はっきりと乖離しています。信頼性、頻度、尊厳ではバスを上回り、建設のコストと速度では仮想の鉄道路線を上回りつつ、電車が提供する快適性は手放しています。この作り替えは、キムとモボルニュ自身の「説得力のある曲線」のテストに通るキャッチコピーに圧縮できます。「バスの運賃で、電車の利便性、遊園地の楽しさ」。

説明用のスコア付きキャンバス

公表されている事例は、すべての要素を数値でスコアリングしているわけではなく、実在の公共事業に正確な数字をでっち上げることは、このページが戒める、捏造されたスコアです。以下の表は、上記のERRCの選択に基づく、当方独自の説明用の解釈で、文章が数字に置き換わったとき、完成したキャンバスがどう見えるかを示すためだけに、1〜5でスコアリングしています。注目すべきは数字ではなく、形です。

左から右に読むと、物語はERRCグリッドと一致します。メトロカブルは快適性では勝てず、勝つふりもしません。コスト効率を、丘陵地へのアクセスと頻度と組み合わせることで勝ち、そのうえで、どちらの既存手段も提供しなかった体験の要素を付け加えているのです。

戦略キャンバスを壊してしまう、よくある間違い

ほとんどのキャンバスは、繰り返し起こる4つの理由のいずれかで失敗し、どれも、探すべきだと知っていれば避けられます。

最後の間違いは、最も静かで、しばしば最もコストがかかります。差別化された曲線は、機能し始めた途端に競合に模倣され、2年前には異質に見えた要素が最低条件になり、前回のオフサイト以来誰も触れていないキャンバスは、もう存在しない市場を描写しているからです。

戦略キャンバスとパーセプチュアルマップと機能比較表

この3つは、スライドの上では互いに入れ替えられるほどよく似て見え、どの入れ替えも、それぞれ異なる悪い意思決定を生みます。

機能比較表は、名前を挙げて取り上げる価値があります。チームが初期設定で手を伸ばし、キャンバスと取り違えるツールだからです。チェックマークのチェックリストは、製品に何が含まれているかを買い手に伝えます。競合に対して、それぞれがどれだけ提供されているかについては何も語らず、どこで取り除き、増やし、付け加えるべきかを示す仕組みもありません。戦略キャンバスとビジネスモデルキャンバスは、異なるものをマッピングしているにもかかわらず、似たような理由で混同されます。キャンバスは、業界の競争要素にわたって買い手が体験するものをプロットし、ビジネスモデルキャンバスは、作り替えた曲線を実現するために変えなければならない、社内の運営ロジック、パートナー、収益源をマッピングします。

まとめ

戦略キャンバスが価値を持つのは、チームが自らの差別化を形容詞で語ることを許さないからです。買い手が認識できる要素のリスト、希望的観測に抗うスコアリングの規律、そして競合と意味のある形で違って見えるか、そうでないかを示す1本の線を、強いるのです。最初の試みの大半は収束にたどり着き、それは痛みを伴いますが、その痛みこそが要点です。正直に描いたことのない曲線は、作り替えられないからです。曲線を描き、フォーカス、差別化、そして実際の顧客との接触に耐えるキャッチコピーという観点で読み、前回の計画サイクルのものを壁に飾ったままにするのではなく、次の計画サイクルの前に描き直してください。

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