Strategy Canvas: A Ferramenta de Visualização da Estratégia do Oceano Azul

A maioria dos documentos de estratégia descreve um setor em parágrafos e tópicos. Um strategy canvas o desenha como uma única imagem: fatores na base, nível de oferta na lateral e uma linha contínua por participante mostrando quanto de cada fator ele entrega. Coloque sua linha ao lado da de um rival e você descobre em dez segundos se é genuinamente diferente ou se apenas diz isso a si mesmo na apresentação.

A ferramenta vem de W. Chan Kim e Renee Mauborgne, professores do INSEAD que a apresentaram em seu artigo de outubro de 2004 na Harvard Business Review e a ampliaram um ano depois em A Estratégia do Oceano Azul. É a metade diagnóstica do pensamento de oceano azul: a imagem que você desenha com honestidade antes de tocar na grade Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar que redesenha a curva em algo novo.

A Estratégia do Oceano Azul já cobre a teoria completa em que esta ferramenta se insere: oceanos vermelhos versus azuis, inovação de valor, o framework dos seis caminhos e as críticas ao modelo. Esta página cobre o próprio canvas: como construir um ainda esta semana, escolher fatores que signifiquem algo, pontuá-los com honestidade quando não existe régua para "nível de serviço", ler um canvas pronto e evitar os erros que transformam um diagnóstico útil em um slide em que ninguém confia.

Dados-chave: Strategy Canvas

• Um strategy canvas é "uma análise visual de uma página que descreve a forma como uma organização configura sua oferta aos compradores em relação à dos concorrentes", criada por W. Chan Kim e Renee Mauborgne. (Blue Ocean Strategy, página da ferramenta Strategy Canvas)
• Kim e Mauborgne, ambos professores do INSEAD, apresentaram o canvas em seu artigo "Blue Ocean Strategy" na edição de outubro de 2004 da Harvard Business Review e depois o ampliaram no livro de 2005 de mesmo nome. (Harvard Business Review, outubro de 2004)
• Uma curva de valor convincente tem três qualidades: foco, divergência e uma mensagem clara o bastante para funcionar como slogan. (Blue Ocean Strategy, 5 Compelling Strategy Canvas Examples)
• A Casella Family Brands redesenhou a curva do vinho em torno da marca [yellow tail], e as vendas acumuladas chegaram a 25 milhões de caixas em 2005, o vinho tinto de 750 ml mais vendido no mercado dos EUA. (Blue Ocean Strategy, 7 Powerful Blue Ocean Strategy Examples)
• Medellín construiu o primeiro sistema urbano de teleférico do mundo dedicado ao transporte público, reaproveitando a tecnologia de teleféricos de estações de esqui, por cerca da metade do custo de uma ferrovia comparável, e hoje transporta cerca de 30.000 passageiros por dia. (Blue Ocean Strategy, 5 Compelling Strategy Canvas Examples)

O que um strategy canvas realmente mostra

Um strategy canvas tem exatamente três partes móveis, e saber o que cada uma mede é o que separa um canvas que muda a conversa sobre estratégia de um que apenas fica bonito em uma apresentação.

Plote sua própria empresa e depois de três a cinco concorrentes relevantes da mesma forma, e algo se torna difícil de deixar de ver: a maioria das curvas, na maioria dos setores, é quase idêntica. Todos investem nos mesmos fatores, mais ou menos no mesmo nível, porque é isso que "competir" passou a significar dentro da categoria. Um canvas não argumenta que isso é ruim. Apenas o torna visível, em geral pela primeira vez com honestidade em anos.

Esta é uma ferramenta voltada ao comprador por concepção, algo que vale dizer logo de início, já que outras duas ferramentas aqui são confundidas com ela. Um mapa perceptual plota como os clientes percebem subjetivamente as marcas em dois atributos, como preço e qualidade, construído a partir de dados de pesquisa, e não quanto de um fator uma empresa entrega. Um mapa de grupos estratégicos plota as empresas por escolhas estratégicas objetivas, como faixa de preço ou amplitude de distribuição. O canvas fica entre os dois: mais fatores do que um mapa perceptual, mais operacional do que um gráfico de grupos estratégicos e feito para ser redesenhado, não apenas lido.

De onde veio o strategy canvas

O canvas não é uma invenção genérica de consultoria com uma origem vaga. Tem autores, data de publicação e livro específicos.

Os dois autores eram, e ainda são, professores de estratégia no INSEAD. Não foi criado como um exercício de marketing, mas como um dispositivo analítico mais próximo, em espírito, de um diagrama de cadeia de valor ou de uma grade de cinco forças do que de uma dinâmica de quebra-gelo, e é por isso que se sustenta como diagnóstico autônomo até para equipes sem interesse em um movimento completo de oceano azul.

Como escolher seus fatores concorrentes

Tudo o que vem depois depende deste passo, e é o que quase toda equipe erra primeiro.

O erro que todos cometem primeiro

As equipes que montam seu primeiro canvas listam, por padrão, aquilo de que se orgulham internamente: stack tecnológico, certificações, número de funcionários, maturidade de processos. Nada disso pertence a um canvas, a menos que um comprador consiga perceber e ponderar isso em relação às alternativas.

O teste mais rápido: um cliente, no meio da decisão, comparando você a um rival, diria alguma frase que contivesse isso? "Eles são mais rápidos de configurar" passa. "Eles usam um stack tecnológico mais moderno" só passa se o comprador sentir essa diferença em velocidade ou confiabilidade; caso contrário, é uma característica interna disfarçada de fator voltado ao comprador.

Fundamentar os fatores no que os compradores tentam realizar, e não no que seu produto por acaso oferece, é a disciplina para a qual o pensamento de jobs-to-be-done foi feito, e um value proposition canvas pega a maioria dos erros de característica interna antes que cheguem ao gráfico. Também importa a quem você pergunta: segmentos diferentes ponderam os fatores de forma diferente, um problema de segmentação de mercado escondido dentro de um exercício de canvas, então construa canvases separados para grupos de compradores significativamente diferentes em vez de tirar a média das preferências em um gráfico que não representa ninguém.

A maioria dos canvases de trabalho tem de cinco a nove fatores. Menos significa que o setor não foi bem pensado; mais de doze significa que a lista não foi enxugada até o que de fato move uma decisão de compra, e um eixo lotado faz toda curva parecer uma leitura de sismógrafo em vez de uma estratégia.

Como pontuar o nível de oferta com honestidade

O preço tem uma unidade natural. Quase nada mais em um canvas tem, e é exatamente aí que a honestidade começa a escorregar.

Não há régua para "qualidade de serviço" ou "facilidade de uso" como há para dólares, então toda equipe precisa construir sua própria escala consistente e depois resistir ao impulso humano de se avaliar na curva. Uma escala simples de 1 a 5 ou de 1 a 10 funciona bem, desde que cada ponto esteja ancorado em algo observável, e não em uma sensação.

Três práticas mantêm a honestidade. Pontue com base em evidências que você defenderia diante de um conselheiro cético (chamados de suporte, entrevistas de win-loss, dados de time-to-value, demos de concorrentes a que você assistiu), e não em uma intuição de quem construiu o recurso. Pontue os rivais pelo que um comprador realmente vivenciaria, não pelo texto de marketing deles; um site que promete "suporte 24/7" não merece um 5 se a primeira resposta leva dois dias. E peça a alguém de fora da equipe imediata que pontue sua própria empresa às cegas e depois compare as anotações: as equipes internas costumam avaliar os próprios fatores fracos um ponto acima do que um observador externo avaliaria, e essa diferença costuma ser onde a conversa real precisa acontecer.

Como plotar sua curva e as curvas dos rivais

Uma vez que os fatores e as pontuações existem, plotar o canvas é mecânico, e é por isso que o diagnóstico parece tão desconfortavelmente objetivo.

Disponha os fatores escolhidos da esquerda para a direita, muitas vezes do menor ao maior investimento, embora não haja regra fixa. Defina o eixo vertical como uma escala de nível de oferta, baixo na base e alto no topo. Marque um ponto para sua empresa em cada fator e depois ligue os pontos em uma única linha: sua curva de valor atual. Repita para cada um dos três a cinco concorrentes da sua análise competitiva, usando o mesmo eixo, os mesmos fatores e a mesma disciplina de pontuação, de modo que todas as curvas sejam comparáveis.

Você não precisa de software de design para uma primeira versão utilizável. Um quadro branco, uma lista de fatores e uma cor de marcador por participante produzem um diagnóstico tão honesto quanto um slide polido; o valor está na disciplina da pontuação, não na qualidade da produção.

Marque sua própria curva de forma distinta e depois dê um passo atrás e leia o quadro inteiro, e não um fator isolado. É nessa leitura do gráfico completo que o canvas se justifica.

Como ler um canvas pronto

Um canvas pronto é um diagnóstico e, como qualquer diagnóstico, tem um punhado de padrões reconhecíveis que vale a pena aprender a identificar.

A convergência é a descoberta mais comum e a mais desconfortável, porque costuma contradizer o que a liderança acreditava sobre a própria diferenciação. Um aglomerado de curvas quase idênticas significa que os clientes escolhem quase só pelo preço, o único fator que ainda varia. Isso se liga diretamente ao posicionamento competitivo: se sua declaração de posicionamento reivindica um lugar distinto na mente do cliente, mas sua curva fica em cima das curvas de três concorrentes, a posição existe em um slide e em nenhum outro lugar. É também a forma visual do teste de sobrevivência que uma proposta de valor precisa passar, já que uma afirmação que um rival poderia copiar palavra por palavra amanhã produz exatamente essa forma.

Uma curva em ziguezague é outro problema: não excesso de semelhança, mas excesso de aleatoriedade, a impressão digital de um produto construído perseguindo o recurso do concorrente que mais fez barulho naquele trimestre. A solução não é fazer ziguezague mais forte para o outro lado. É passar a lista de fatores pela grade ERRC abaixo e fazer escolhas deliberadas em vez de reativas.

Uma curva genuinamente divergente é o que o exercício busca. As próprias ferramentas de Kim e Mauborgne descrevem três qualidades que separam uma curva convincente de uma arbitrária: foco, divergência e uma mensagem clara o bastante para funcionar como slogan. Foco significa que a curva concentra o investimento em poucos fatores em vez de se diluir em todos. Divergência significa que a forma realmente difere do grupo, e não apenas nas bordas. E o teste do slogan é a checagem de bom senso mais simples: se você não consegue comprimir a curva em uma frase honesta que um cliente repetiria para você, ela provavelmente ainda não é divergente o bastante. Esse terceiro teste se conecta a uma proposta única de venda: uma curva que passa no teste do slogan e uma USP que um concorrente não consegue repetir geralmente descrevem a mesma escolha estratégica sob dois ângulos.

A grade ERRC: transformando um diagnóstico em uma curva redesenhada

Um canvas que apenas descreve o oceano vermelho atual é meia ferramenta. A outra metade é a grade Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar (ERRC), que força uma curva redesenhada a sair do diagnóstico.

Trabalhar as quatro caixas importa mais do que parece, porque a maioria dos primeiros rascunhos só preenche Elevar e Criar. Adicionar é intuitivo; remover algo que o setor inteiro sempre incluiu exige coragem, sobretudo quando sua própria equipe construiu competência em torno disso. Esse desconforto é útil: as eliminações geralmente pagam as criações, e um redesenho que só eleva e cria vira apenas uma curva de oceano vermelho mais cara.

O resultado da grade é um novo conjunto de pontuações para a sua própria linha, plotado no mesmo canvas das curvas do estado atual. Se ela ainda acompanha de perto os concorrentes, o redesenho não foi longe o bastante. A Estratégia do Oceano Azul cobre a fundamentação teórica completa da grade ERRC e o framework dos seis caminhos usado para identificar candidatos logo de início; a função desta página é mais estreita, mostrar como o resultado se torna uma nova linha no gráfico que você já construiu. Construir a capacidade por trás dessa nova curva cabe à estratégia de diferenciação.

Exemplo prático: redesenhando uma curva de valor passo a passo

Medellín, a segunda maior cidade da Colômbia, é um exemplo prático mais limpo do que as histórias habituais do circo e do vinho: cada passo está documentado com números reais, e não com uma anedota de marketing repetida sem fonte.

Passo 1: O setor e os fatores que importavam

Sergio Fajardo foi eleito prefeito de Medellín em 2003. A cidade precisava conectar os bairros pobres das encostas ao centro, onde os moradores pagavam um custo desproporcional em tempo e segurança por um deslocamento que os moradores mais ricos das áreas planas não enfrentavam. Os fatores que importavam não eram os que um engenheiro de transporte adotaria por padrão: custo por viagem, o quanto a rota é direta até as casas das encostas, frequência e se a viagem parecia segura e digna, e não uma labuta diária.

Passo 2: A curva que já existia

Os ônibus atendiam as encostas de forma barata, mas lenta, sem horário fixo em que os passageiros pudessem se basear. Uma linha ferroviária convencional teria resolvido velocidade e confiabilidade, mas a um custo e com uma pegada de obra que o terreno tornava quase impossível.

Passo 3: Aplique a grade ERRC

Em vez de construir uma ferrovia, os planejadores olharam para um setor totalmente diferente, as estações de esqui, e reaproveitaram a tecnologia de teleféricos em um modo de transporte urbano. Eliminaram a necessidade de um corredor ferroviário plano dedicado. Reduziram o conforto e a velocidade máxima em relação a um trem. Elevaram frequência, cobertura das encostas e rota direta muito acima do que os ônibus ofereciam. E criaram algo que a categoria nunca havia oferecido: um passeio panorâmico, quase de parque de diversões.

Passo 4: Leia a curva resultante

A linha Metrocable pronta foi construída por cerca da metade do custo de uma ferrovia comparável e hoje transporta cerca de 30.000 passageiros por dia. Sua curva diverge de forma legível dos dois incumbentes: supera o ônibus em confiabilidade, frequência e dignidade, e supera uma hipotética linha ferroviária em custo e velocidade de construção, abrindo mão do conforto que um trem ofereceria. O redesenho se comprime em um slogan que passa no próprio teste de curva convincente de Kim e Mauborgne: "o preço do ônibus, a conveniência do trem, a diversão do parque de diversões."

Um canvas pontuado ilustrativo

O caso publicado não pontua cada fator numericamente, e inventar números precisos para um projeto público real é a pontuação fabricada contra a qual esta página argumenta. A tabela abaixo é nossa própria interpretação ilustrativa, construída a partir das escolhas de ERRC acima, pontuada de 1 a 5 apenas para mostrar como fica um canvas pronto quando números substituem a prosa. Trate a forma, e não os dígitos, como a lição.

Lendo da esquerda para a direita, a história combina com a grade ERRC: o Metrocable não vence em conforto e não finge vencer. Ele vence ao unir eficiência de custo a acesso às encostas e frequência, criando então um fator de experiência que nenhum dos incumbentes oferecia.

Erros comuns que quebram um strategy canvas

A maioria dos canvases falha por um de quatro motivos repetíveis, cada um evitável depois que você sabe o que procurar.

O último erro é o mais silencioso e muitas vezes o mais caro: os concorrentes imitam uma curva divergente no momento em que ela começa a funcionar, fatores que pareciam exóticos dois anos atrás viram o mínimo exigido, e um canvas em que ninguém mexe desde o último offsite descreve um mercado que já não existe.

Strategy Canvas vs Mapa Perceptual vs Quadro Comparativo de Recursos

Os três se parecem o bastante em um slide para serem trocados entre si, e cada troca produz uma decisão ruim diferente.

O quadro comparativo de recursos merece ser citado pelo nome, porque é a ferramenta a que as equipes recorrem por padrão e que confundem com um canvas. Uma lista de checkmarks diz ao comprador o que um produto inclui. Não diz nada sobre quanto de cada coisa é entregue em relação a um concorrente e não tem mecanismo para mostrar onde eliminar, elevar ou criar. Um strategy canvas e um business model canvas são confundidos por um motivo parecido, apesar de mapearem coisas diferentes: o strategy canvas plota o que os compradores vivenciam nos fatores concorrentes de um setor, enquanto o business model canvas mapeia a lógica operacional interna, os parceiros e as fontes de receita que teriam de mudar para entregar uma curva redesenhada.

Conclusão

Um strategy canvas conquista seu lugar ao se recusar a deixar uma equipe descrever a própria diferenciação em adjetivos. Ele exige uma lista de fatores que os compradores reconheceriam, uma disciplina de pontuação que resiste ao wishful thinking e uma única linha que ou parece significativamente diferente da concorrência ou não parece. A maioria das primeiras tentativas termina em convergência, o que dói, e essa dor é o ponto: você não consegue redesenhar uma curva que ainda não desenhou com honestidade. Desenhe-a, leia-a em termos de foco, divergência e um slogan que sobreviva ao contato com um cliente real, e depois redesenhe-a antes do próximo ciclo de planejamento em vez de deixá-la emoldurada na parede desde o último.

Leitura Relacionada

• Estratégia do Oceano Azul: a teoria completa em que o canvas se insere, inovação de valor, os seis caminhos e as críticas ao modelo.
• Mapeamento Perceptual: a ferramenta de dois eixos, baseada na percepção do cliente, da qual esta página se distingue.
• Mapeamento de Grupos Estratégicos: plota as empresas por escolhas estratégicas, e não por fatores voltados ao comprador.
• Posicionamento Competitivo: onde a empresa escolhe se posicionar depois que o canvas mostra o espaço livre.
• Estratégia de Diferenciação: construir a capacidade por trás de uma decisão de Elevar ou Criar, e não apenas plotá-la.
• Proposta Única de Venda: o teste de uma frase que o slogan de uma curva divergente precisa passar.
• Jobs to Be Done: fundamenta sua lista de fatores no que os compradores tentam realizar.
• Value Proposition Canvas: uma segunda checagem de se um fator corresponde a um job, uma dor ou um ganho real do cliente.
• Segmentação de Mercado: por que dois grupos de compradores muito diferentes geralmente precisam de dois canvases, e não de um.
• Análise Competitiva: definir o conjunto de três a cinco rivais que você plota ao lado da sua própria curva.
• Proposta de Valor: a frase em que uma curva divergente precisa se comprimir e os testes que precisa passar.
• Business Model Canvas: o mapa interno do modelo operacional de que você precisará quando uma curva redesenhada for construída.