Como adquirir oferta para um marketplace

Por Brian Tr · Atualizado em 6 de outubro de 2026

A aquisição de oferta é o trabalho de levar vendedores, prestadores, motoristas ou anúncios para a sua plataforma antes que ela tenha provado que consegue gerar dinheiro para eles. É a primeira tarefa difícil de um marketplace novo, e também uma tarefa que nunca termina de verdade, porque os fornecedores saem, ficam inativos e se cadastram em outros lugares.

Este artigo é uma lista de referência dos canais que você pode usar, não uma receita. Para cada um, vemos como funciona, quando se encaixa, como escala e o que pode dar errado. A pergunta maior, se vale ir atrás primeiro dos fornecedores ou dos compradores, pertence a oferta primeiro vs demanda primeiro. O que acontece depois que um fornecedor se cadastra é tratado em onboarding de vendedores em marketplaces, e manter os fornecedores errados do lado de fora é o tema de qualidade da oferta em marketplaces. Este artigo faz parte da seção sobre o dilema do ovo e da galinha e se concentra em um só ponto: os canais.

Se você quer antes a teoria resumida do problema do cold start, nossos guias sobre mercados de dois lados e o modelo de negócio de marketplace a cobrem. Não vamos repetir aqui a lista genérica de táticas.

Por que a oferta é difícil de conquistar e fácil de perder

Antes dos canais, ajuda entender pelo que você realmente está competindo. Um fornecedor decide se vai anunciar com você fazendo algumas perguntas simples.

• Vou receber demanda? Pedidos, reservas ou leads são o principal motivo pelo qual alguém entra. Um fornecedor que não vê compradores vai embora, por melhores que sejam as ferramentas.
• Isso facilita o meu trabalho? Ferramentas de agendamento, faturamento, estoque ou pagamentos podem ser um motivo para se cadastrar mesmo antes de a demanda chegar.
• Vou receber, e com que confiabilidade? Velocidade de repasse, tratamento de disputas e proteção de pagamento importam mais para um pequeno negócio do que uma marca polida.
• Quanto me custa estar aqui? Comissão, taxas de anúncio e o custo oculto de gerenciar mais um canal contam.

Depois há o multi-homing, o hábito de anunciar em várias plataformas ao mesmo tempo. Os fornecedores fazem isso porque custa pouco e os protege do preço de qualquer plataforma isolada. Dá para ver a marca jurídica disso no próprio relatório da Grab. No relatório anual, a Grab argumenta que seus motoristas são contratados independentes em parte porque podem prestar serviços nas plataformas de seus concorrentes. Um fornecedor que pode trabalhar para um concorrente fará isso sempre que o concorrente oferecer condições melhores naquela semana.

É por isso que "adquirir" é só metade do trabalho. Uma base de fornecedores é feita de três coisas: demanda, ferramentas e repasses. Os canais levam os fornecedores até a porta. Essas três coisas decidem se eles ficam e se estão ativos.

Uma conclusão para ter em mente: a maioria dos vencedores dependeu de poucas alavancas

Lenny Rachitsky entrevistou fundadores e primeiros funcionários de 17 marketplaces, incluindo Airbnb, Uber, Etsy, DoorDash e OpenTable, e documentou como cada um fez crescer sua primeira oferta. Ele relata que a mediana de alavancas em que uma empresa se apoiou para dar partida na oferta foi dois, com média de 2,5 (Parte 3 da série, publicada em 25 de novembro de 2019). Vendas diretas, indicações e carona em uma rede existente aparecem todas na lista dele.

Trate os canais abaixo como um cardápio, não como um checklist. Você procura o um ou dois que se encaixam no seu tipo de fornecedor e no seu orçamento, e então os executa bem.

Os canais em resumo

O restante do artigo trata desses canais um de cada vez.

Canal 1: Recrutamento direto e manual

É o método mais antigo e o mais comum. Alguém da sua equipe encontra fornecedores, faz a proposta e os cadastra, muitas vezes por telefone, pessoalmente ou por mensagem direta.

A pesquisa de Lenny é a melhor fonte primária sobre a frequência com que isso aparece. As alavancas de oferta dele estão ordenadas pela frequência com que as empresas as usaram, e as vendas diretas lideram a lista. As citações de primeiros funcionários descrevem o padrão. Um ex-integrante do time do Airbnb diz que as vendas diretas foram essenciais para conseguir os primeiros anúncios, e que as equipes locais decidiam qual oferta adquirir, até o bairro, o tamanho e o preço. Um dos primeiros funcionários do OpenTable descreve a contratação de uma força de vendas direta que ia de porta em porta levando o software e fazendo demonstrações. E Casey Winters, ex-growth da GrubHub, descreve o crescimento da oferta como vendas porta a porta, entrando em restaurantes nos horários de menor movimento.

Como funciona. Você escolhe um segmento restrito, monta uma lista-alvo e contata todos os fornecedores dela. Você elimina cada objeção pelo nome: preço, configuração, risco, esforço.

Quando se encaixa. O lado da oferta é profissional e acessível, como restaurantes, prestadores de serviços locais ou pequenos fornecedores B2B. Também se encaixa quando você precisa de uma mistura específica, e não só de volume. A citação do Airbnb acima mostra isso: as equipes de campo podiam escolher quais imóveis trazer.

Custo e escala. O custo por fornecedor é alto e escala com o número de pessoas. Isso é aceitável para uma cidade de lançamento ou um primeiro nicho. É uma péssima forma de chegar a dez mil fornecedores.

Riscos. A qualidade depende das pessoas que recrutam. E os fornecedores que entram porque um vendedor pediu podem não ser os que realmente usam o produto.

Canal 2: Agregar a oferta existente

Em vez de convencer fornecedores a criar anúncios, você reúne anúncios que já existem em outros lugares, importando de uma fonte com permissão ou coletando dados públicos. O resultado é um marketplace que não parece vazio no primeiro dia.

A lista de Lenny tem uma alavanca relacionada, pegar carona em uma rede existente. Ele observa que, no caso do Uber, a primeira coisa que uma equipe de lançamento fazia em um novo mercado era ir direto ao Craigslist para encontrar oferta. Essa é a versão leve: usar outra plataforma para encontrar pessoas e depois convidá-las. A versão agressiva é copiar os anúncios delas.

Quando se encaixa. A oferta já é pública e estruturada, como diretórios de empresas, vagas de emprego ou catálogos de produtos, e o fornecedor se beneficiaria de ser encontrado. O risco é menor quando você importa de parceiros ou de dados abertos, e maior quando copia de um concorrente.

Custo e escala. Barato por anúncio e rápido. É o único canal em que o volume pode chegar antes de existir qualquer relacionamento com o fornecedor.

Riscos. Três se destacam.

1. Exposição jurídica. O caso mais conhecido nos EUA é hiQ Labs v. LinkedIn. Em seu parecer de 18 de abril de 2022, o Nono Circuito manteve uma liminar que impediu o LinkedIn de bloquear o acesso da hiQ a perfis de membros publicamente disponíveis. Mas leia os limites. Essa decisão foi tomada na fase de liminar e girou em torno da lei federal Computer Fraud and Abuse Act. O mesmo parecer observa que as entidades que se veem como vítimas de scraping não ficam sem recurso mesmo que essa lei não se aplique: ações estaduais por trespass to chattels ainda podem estar disponíveis, e outras ações, como violação de direitos autorais, apropriação indevida, enriquecimento sem causa, conversão ou quebra de contrato, também podem ser cabíveis. Portanto, "era público" não é uma resposta segura. Busque aconselhamento jurídico na sua jurisdição antes de fazer scraping em escala, e lembre que este é um caso americano, não uma regra para o Sudeste Asiático.
2. Anúncios sem dono. Um anúncio que ninguém criou não tem ninguém para responder a um comprador, atualizar a disponibilidade ou honrar um preço. Os compradores encontram dados desatualizados, e a sua primeira impressão sofre.
3. Nenhum relacionamento com o fornecedor. Oferta agregada não significa que o fornecedor queira estar ali. Alguns vão pedir para ser removidos, e outros vão tratar você como concorrente.

Um caminho intermediário viável: agregar e depois convidar. Mostre o anúncio, depois avise o fornecedor de que você o listou e ofereça a ele o controle. Faça isso apenas onde você tem o direito de usar os dados.

Canal 3: Tools first

O ensaio de Chris Dixon sobre essa ideia, Come for the tool, stay for the network (31 de janeiro de 2015), descreve o padrão: atrair usuários com uma ferramenta de uso individual que seja útil por si só e depois convertê-los em participantes de uma rede. Ele usa Delicious e Instagram como exemplos de uma ferramenta que virou rede.

Em marketplaces, a ferramenta serve ao fornecedor. Pode ser um software de agendamento, gestão de estoque, faturamento ou um widget de reservas. A pesquisa de Lenny inclui um exemplo na seção de oferta: um funcionário do OpenTable descreveu a construção de um software de gestão de restaurantes independente primeiro, o que colocou o produto nos restaurantes antes de a rede de consumidores existir.

Como funciona. Você constrói algo que um fornecedor pagaria ou adotaria mesmo que você não enviasse nenhum comprador. Quando ele passa a usar todo dia, você adiciona a camada de marketplace.

Quando se encaixa. Os fornecedores têm um problema de fluxo de trabalho que um software resolve, e a venda para eles não depende da demanda. A oferta B2B se encaixa bem, já que as empresas já pagam por ferramentas.

Custo e escala. Caro de construir e lento. Mas, depois que funciona, é a forma de menor custo para conseguir oferta que permanece, porque a ferramenta é o motivo para fazer login.

Riscos. A ferramenta pode dar certo enquanto a rede nunca se forma, deixando você com um negócio de software e sem marketplace. Uma ferramenta que não é boa o bastante sozinha é só um formulário de cadastro fraco. E você passa a competir com fornecedores especializados em ferramentas.

Canal 4: Incentivos e garantias

Os incentivos pagam aos fornecedores para entrar ou para ficar. As formas incluem garantias de ganhos, bônus por trabalhos concluídos, pagamentos de cadastro e isenções de taxas.

A pesquisa de Lenny traz dois relatos diretos do setor de transporte por aplicativo. Um dos primeiros funcionários descreve ter ligado para empresas de limusine prometendo um nível mínimo de renda enquanto elas mantivessem o aplicativo ligado. Outro descreve uma garantia de US$ 40 por hora para dirigir, condicionada a manter uma taxa de aceitação de 70% e a manter o aplicativo em funcionamento. As condições importam. Uma garantia sem condições paga fornecedores para não fazer nada.

Empresas de capital aberto mostram a escala do problema. O relatório da Grab diz que ela pagou valores significativos em incentivos para atrair novos parceiros motoristas e comerciantes e consumidores, e que esses incentivos já superaram no passado as comissões e taxas que ela recebe. Nos exercícios encerrados em 31 de dezembro de 2025, 2024 e 2023, a Grab teve incentivos de US$ 2,3 bilhões, US$ 1,8 bilhão e US$ 1,6 bilhão, dos quais os incentivos a parceiros foram de US$ 1,0 bilhão, US$ 0,8 bilhão e US$ 0,7 bilhão. A Grab também afirma que a receita geralmente é reportada líquida desses incentivos, de modo que o custo aparece diretamente na receita reportada.

Quando se encaixa. A oferta é elástica, ou seja, os fornecedores podem começar e parar com facilidade, e você precisa que um mercado ganhe vida em uma janela curta. Funciona melhor em uma cidade ou nicho delimitado, em que a garantia tem um fim claro.

Custo e escala. O custo cresce com o volume. Ao contrário de uma equipe de campo, uma garantia não se dilui conforme você escala, porque cada novo fornecedor custa de novo.

Riscos.

• Oferta mercenária. Fornecedores que chegam pelo pagamento saem quando ele acaba.
• Responsabilidade em aberto. Defina um teto, uma duração e uma condição de desempenho antes de anunciar qualquer coisa.
• Isenções de taxas que nunca acabam. Uma taxa "grátis por enquanto" é difícil de trazer de volta. Decida a data desde o início.

Canal 5: Parcerias com associações e agregadores

Alguns fornecedores já estão organizados: associações comerciais, redes de franquias, atacadistas, distribuidores ou fornecedores de software que detêm suas listas de clientes. Uma parceria dá acesso ao grupo inteiro por meio de um único relacionamento.

Como funciona. Você oferece algo em troca ao parceiro, como uma parcela da receita, condições exclusivas para membros ou um resultado melhor para os associados dele. O parceiro promove você para a sua base.

Quando se encaixa. A oferta se concentra em poucas entidades, o que é comum em B2B. Uma associação nacional de empreiteiros ou um distribuidor com dez mil contas de varejo pode valer mais do que dez mil ligações frias.

Custo e escala. Custo baixo por fornecedor depois que o acordo existe, mas cada acordo é lento de negociar e o número de parceiros possíveis é limitado.

Riscos. Você depende do parceiro. Se ele decidir criar o próprio marketplace, mudar as condições ou perder a confiança dos associados, a sua oferta vai junto. Um parceiro também pode empurrar fornecedores que não atendem aos seus padrões.

Canal 6: Programas de indicação de fornecedores

Um programa de indicação recompensa os fornecedores existentes por trazerem novos. A pesquisa de Lenny relata vários casos. Um dos primeiros funcionários do Lyft diz que programas de indicação e de embaixadores trouxeram percentuais de dois dígitos da nova oferta no início, e que a empresa mirou estudantes. Um dos primeiros funcionários do Uber diz que as indicações foram cerca de um terço das primeiras viagens, e os motoristas indicados também eram os melhores, com os outros terços divididos entre boca a boca e mídia paga. Contatos do DoorDash e do Caviar também descrevem as indicações como uma alavanca importante do lado da oferta.

Quando se encaixa. Os fornecedores se conhecem e confiam no julgamento uns dos outros, o que vale para prestadores de serviços, entregas e muitas comunidades profissionais. Exige antes uma base de fornecedores satisfeitos.

Custo e escala. Você paga por resultado, então é eficiente. Cresce com a sua base existente, o que significa que rende pouco no começo.

Riscos. As recompensas podem atrair quem indica qualquer pessoa em troca do pagamento, então vincule o pagamento à primeira tarefa concluída do novo fornecedor, e não ao cadastro dele. E as redes de indicação tendem a ser homogêneas, o que pode estreitar a sua mistura de oferta.

Uma versão relacionada e não paga é a comunidade. Lenny cita uma fonte dos primeiros tempos do Etsy que diz que a construção de comunidade offline foi uma das alavancas iniciais mais eficazes: o Etsy forneceu ferramentas e dinheiro a líderes que organizavam "street teams" que promoviam a marca em feiras de artesanato e vintage, e a fonte diz que esses evangelistas não eram remunerados.

Canal 7: Aquisição paga voltada a fornecedores

Anúncios de busca, anúncios em redes sociais e conteúdo voltados a fornecedores: "venda na nossa plataforma", "ganhe com a gente", "anuncie o seu negócio".

Quando se encaixa. O cadastro é barato, os fornecedores procuram ativamente novos canais e você consegue medir o custo por fornecedor ativado, e não por cadastro. Plataformas de gig economy e de entregas costumam fazer esse tipo de recrutamento.

Custo e escala. O custo varia e escala com o orçamento, o que faz dele o canal mais fácil de ligar e o mais fácil de desperdiçar dinheiro.

Riscos. A pesquisa de Lenny é um alerta aqui. Um contato dos primeiros tempos do Uber diz que o canal pago respondeu por um terço das primeiras viagens de motoristas e, em outro comentário, diz que o canal pago foi metade dos cadastros, mas apenas um terço das primeiras viagens, "o que mostra que foi o canal menos eficiente". Conte fornecedores ativados, não cadastros. Caso contrário, a aquisição paga vai parecer melhor do que é.

Canal 8: Ser você mesmo o fornecedor

Às vezes, a forma mais rápida de conseguir oferta é fornecê-la. Os fundadores ou funcionários fazem o trabalho, pelo menos nos primeiros dias.

A pesquisa de Lenny tem vários exemplos. Um contato da TaskRabbit diz que o CEO e a equipe inicial eram Taskers nos primeiros dias, despachados da sede quando as tarefas chegavam, para garantir que todo cliente tivesse uma boa experiência. Um contato do DoorDash diz que todos na empresa fazem entregas uma vez por mês. Um contato da Rover diz que toda a oferta inicial era de funcionários.

Quando se encaixa. O volume é pequeno, a qualidade precisa ser garantida e você precisa aprender o trabalho. É uma boa forma de entender o que um fornecedor realmente enfrenta.

Custo e escala. Custo operacional alto, e não escala como software. É um método de fase inicial, não um modelo.

Riscos. Você pode tirar as lições erradas se a sua equipe fizer o trabalho melhor do que um fornecedor típico faria. E, se continuar fazendo, você vira um operador. É um negócio válido, mas diferente. Veja marketplace gerenciado para a versão em que o operador permanece envolvido por desenho.

Oferta B2B versus oferta de consumidores

O canal certo depende muito de quem são os seus fornecedores.

Para saber mais sobre como o tipo de comprador muda a construção, veja marketplaces B2B vs B2C. Se você é fundador B2B no Sudeste Asiático, espere depender mais de recrutamento direto, ferramentas e parcerias do que de aquisição paga em massa, simplesmente porque os fornecedores empresariais são menos numerosos e decidem com mais lentidão. Não temos um benchmark do Sudeste Asiático com fonte para isso, então trate como uma hipótese inicial a testar.

Escolher e combinar canais

Algumas regras práticas decorrem do que foi dito acima.

1. Ajuste o canal ao fornecedor, e não o contrário. Pergunte como os seus fornecedores encontram clientes hoje e a quem já dão ouvidos.
2. Escolha uma ou duas alavancas. A mediana de dois de Lenny é um alerta contra se dispersar.
3. Meça a ativação, não o cadastro. Todo canal parece melhor quando você conta cadastros.
4. Defina uma data de término para tudo o que custa dinheiro por fornecedor. Incentivos, garantias e isenções de taxas precisam de um fim.
5. Planeje a passagem para o onboarding. Um canal que entrega fornecedores que nunca terminam a configuração não está funcionando. Essa é a etapa seguinte, tratada em onboarding de vendedores.

Fatos Principais: Aquisição de oferta em marketplaces

• O estudo de Lenny Rachitsky com 17 marketplaces constatou que a empresa mediana se apoiou em apenas duas alavancas para dar partida na oferta, e a média foi de 2,5 (publicado em 25 de novembro de 2019).
• A Grab teve US$ 2,3 bilhões em incentivos em 2025, incluindo US$ 1,0 bilhão em incentivos a parceiros, e afirma que os incentivos já superaram no passado suas comissões e taxas (20-F do FY2025 da Grab).
• O relatório da Grab lista a possibilidade de prestar serviços nas plataformas de concorrentes como um dos motivos pelos quais seus motoristas são contratados independentes, o que é multi-homing em um documento jurídico.
• Em hiQ Labs v. LinkedIn (9º Circuito, 18 de abril de 2022), o tribunal manteve uma liminar sobre o acesso a perfis públicos sob a CFAA, mas observou que outras ações, como trespass to chattels e quebra de contrato, ainda podem se aplicar.
• O padrão tools-first de Chris Dixon (31 de janeiro de 2015) consiste em atrair usuários com uma ferramenta útil de uso individual e depois construir a rede por cima.
• As alavancas de oferta mais comuns incluem vendas diretas, indicações, carona em redes existentes, subsídios, uso de funcionários como oferta e aquisição paga. Em um relato do Uber, o canal pago foi metade dos cadastros, mas um terço das primeiras viagens.

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• Marketplaces B2B vs B2C
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• Modelo de negócio de marketplace