Fatos Principais: Sergey Brin (nascido em 21 de agosto de 1973, em Moscou) emigrou para os Estados Unidos com a família em 1979, aos seis anos, deixando a União Soviética depois que uma política antissemita impediu seu pai, um matemático, de cursar a pós-graduação. Ele obteve um bacharelado em matemática e ciência da computação pela Universidade de Maryland em 1993 e depois entrou no doutorado em ciência da computação de Stanford, onde conheceu Larry Page e foi coautor de The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine, o artigo de 1998 que descreve o PageRank. Ele deixou o programa para cofundar o Google, constituído em 4 de setembro de 1998. Foi presidente do Google de 1998 a 2001 e President of Technology de 2001 a 2011, quando Larry Page se tornou CEO e o papel público de Brin se restringiu a "projetos estratégicos, em especial trabalhar em novos produtos", a era que produziu o Google X e o Google Glass. Tornou-se presidente da Alphabet em 2015 e deixou o cargo em dezembro de 2019, quando Sundar Pichai passou a ser o único CEO. Ele continua como diretor da Alphabet e membro do Executive Committee, sem título operacional. Depois do lançamento do ChatGPT, no fim de 2022, voltou ao trabalho prático no Gemini e, no início de 2025, já recomendava que a equipe do Gemini trabalhasse 60 horas por semana no escritório. Em agosto de 2026, seus próprios colegas o descreviam como "incrivelmente mão na massa" dentro da divisão de IA, um envolvimento que nenhum título justifica.

A maioria dos perfis de liderança de Sergey Brin para no mesmo ponto: cofundou o Google, comandou o Google X, deixou a presidência da Alphabet em dezembro de 2019 e foi construir dirigíveis e estudar física. Essa versão foi precisa por cerca de três anos. Deixou de ser quando o ChatGPT foi lançado, no fim de 2022, e Brin, pelo próprio relato, começou a sentir que estava "em queda livre" fora da empresa que cofundou. O estilo de liderança de Sergey Brin, examinado com honestidade em setembro de 2026, é em grande parte um estudo sobre uma aposentadoria desfeita, e tratá-lo como qualquer outra coisa é exatamente o defeito que este tipo de pesquisa deveria flagrar.

A liderança de Larry Page e a liderança de Eric Schmidt já cobrem o terreno comum: a fundação em 1998, a decisão de 2001 de trazer um CEO profissional, a reorganização de 2011, a criação da Alphabet em 2015 e a saída conjunta em dezembro de 2019. Este perfil pula tudo isso, exceto onde é preciso para explicar o que veio depois, porque o que veio depois é a parte que é genuinamente só de Brin: um fundador que passou uma década como a consciência técnica e moral da empresa, e não como seu operador, que pessoalmente vestiu um produto e saltou do céu para vendê-lo, que tomou a decisão que custou ao Google o mercado de busca chinês por princípio e que voltou da aposentadoria para o cargo com menos título que havia na empresa que construiu.

A Doutrina dos Projetos Estratégicos

A Doutrina dos Projetos Estratégicos é a premissa operacional de Brin de que sua autoridade deve acompanhar o problema não resolvido mais difícil em que ele mesmo trabalha, e não o título na porta. O Google deu à doutrina sua própria linguagem em janeiro de 2011, quando Larry Page aceitou se tornar CEO e Eric Schmidt passou a presidente executivo. No mesmo anúncio, o Google disse que Brin dedicaria sua energia a "projetos estratégicos, em especial trabalhar em novos produtos", com seu título voltando ao simples "cofundador" que carregava desde os primeiros dias. Page e Schmidt entraram em 2011 com mais autoridade formal do que antes. Brin entrou em 2011 com menos, e usou a liberdade resultante para ir construir coisas.

Esses "novos produtos" se tornaram o Google X (depois apenas X), o laboratório de moonshots que produziu Waymo, Loon e Google Glass. Brin não dirigia o dia a dia do X. Esse trabalho era de Astro Teller, o "Captain of Moonshots" do X. O que Brin fez foi escolher a aposta que mais lhe importava e assumi-la pessoalmente, em público, no momento de maior exposição reputacional, exatamente o movimento que um mandato de projetos estratégicos deve permitir e que um título operacional fixo costuma proibir.

A doutrina sobreviveu ao único período em que Brin teve autoridade formal séria: presidente da Alphabet a partir de 2015 até dezembro de 2019. Quando ele e Page saíram juntos, a carta dos dois dizia que a Alphabet e o Google "não precisam mais de dois CEOs e um presidente", entregando a autoridade plena a Sundar Pichai. Esse poderia ter sido o último capítulo. Em vez disso, depois que o lançamento do ChatGPT acirrou a corrida da IA, no fim de 2022, Brin voltou a um cargo que se encaixa na doutrina melhor que qualquer outro que já teve: nenhum título, apenas uma mesa e um problema técnico que ele decidiu importar mais que a própria aposentadoria. Um líder cujo mandato de 2011 era literalmente "projetos estratégicos" e cujo retorno em 2022 não traz título algum não opera por organograma. Ele opera pelo lugar para onde decide apontar a própria atenção a seguir.

Análise do Estilo de Liderança

Estilo	Peso	Como apareceu
Operador Técnico	40%	Voltou ao Gemini em 2022 para fazer trabalho técnico prático, e não para aconselhar de longe. Em 2025, recomendava semanas de 60 horas e presença diária no escritório para a equipe à qual havia voltado e, em agosto de 2026, engenheiros do DeepMind o descreviam como "incrivelmente mão na massa" em uma organização sobre a qual ele não tem autoridade formal.
Porta-Voz de Moonshots	35%	Comandou a era dos "projetos estratégicos" que virou o Google X e usou pessoalmente o Google Glass em seu momento público de maior visibilidade: a demonstração de paraquedismo no I/O de 2012. Ele colocou a própria credibilidade, e não a de um funcionário, em jogo pela aposta.
Consciência Movida por Valores	25%	Conduziu a decisão de janeiro de 2010 do Google de deixar de censurar os resultados de busca na China, uma escolha amplamente ligada à sua infância soviética, e direcionou boa parte de sua filantropia pessoal à pesquisa sobre Parkinson depois de descobrir que carrega a mutação LRRK2, associada à doença, que sua mãe também carrega.

Essa divisão 40/35/25 pende para fazer o trabalho em vez de falar sobre ele, o oposto de como a maioria dos líderes de tecnologia conhecidos desta coleção distribui seu tempo. A liderança de Eric Schmidt funcionou sobretudo na representação externa, lidando com reguladores e imprensa para que os fundadores não precisassem fazê-lo. A divisão de Brin quase não tem uma faixa voltada ao público. Até seu momento público de maior visibilidade, o salto do Glass, serviu a uma decisão de produto, e não a uma estratégia de comunicação. O quarto movido por valores tem peso menor, mas é o que aparece em sua maior decisão isolada (a China) e em sua maior causa pessoal (o financiamento da pesquisa sobre Parkinson), o que sugere que ele é menos uma porcentagem da agenda e mais um filtro pelo qual os outros dois estilos passam.

Traços Principais de Liderança

Traço	Avaliação	O que significa na prática
Disposição para voltar ao trabalho prático sem título	Excepcional	Voltou ao Google depois do lançamento do ChatGPT, em 2022, sem título executivo, trabalhando de três a quatro dias por semana no Gemini e dizendo a uma plateia de Stanford, em dezembro de 2025, que continuar aposentado "teria sido um grande erro".
Assumir riscos pessoalmente	Muito Alto	Em vez de entregar a demonstração de produto de maior visibilidade de sua carreira a um porta-voz, ele mesmo colocou o headset e saltou ao vivo, o mesmo produto que fracassaria publicamente em três anos.
Decisão firme movida por valores sob pressão comercial	Alto	Levou o Google a parar de censurar os resultados de busca chineses em janeiro de 2010, abrindo mão de receita e acesso a mercado significativos na China por um princípio que ele ligou diretamente a ter crescido sob o regime soviético.
Conforto para operar sem autoridade formal	Muito Alto	Carregou o título simples de "cofundador" de 2011 a 2015 enquanto conduzia as apostas de maior risco da empresa e depois voltou, em 2022, sem título algum, um padrão que quase nenhum outro executivo desta coleção repete duas vezes.
Comunicação organizacional ampla	Médio	Escreve memorandos diretos à equipe específica com a qual trabalha, como o recado de fevereiro de 2025 à equipe do Gemini, em vez de comunicados para a empresa toda. Eficaz para a sala em que ele está, em grande parte invisível para o resto da Alphabet.

As 3 Decisões Que Definiram Sergey Brin Como Líder

Três momentos carregam o arco: construir em vez de licenciar o que ele e Page descobriram em Stanford, assumir a aposta de moonshot que fracassou em público e escolher, depois de ir embora, voltar.

Assuma o Risco da Demonstração: Sergey Brin demonstrando um protótipo a um avaliador.

1. Construir o Google em Vez de Licenciar o PageRank (1996 a 1998)

O insight de Brin e Page, de que um hiperlink apontando para uma página funciona como um voto implícito de sua importância, era pesquisa acadêmica antes de ser uma empresa. Eles o publicaram como The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine em 1998, descrevendo um protótipo que já havia indexado mais de 24 milhões de páginas usando a própria rede de Stanford. Publicar o método abertamente, em vez de manter a fórmula de ranqueamento proprietária desde o primeiro dia, já é uma escolha: convidou ao escrutínio e à imitação em troca da credibilidade de uma descrição revisada por pares de como a coisa realmente funcionava.

A escolha mais difícil veio depois. No início de 1999, com o Google ainda rodando em servidores da universidade, Brin e Page procuraram o CEO da Excite, George Bell, para vender a empresa por menos de US$ 1 milhão. Bell recusou, e uma oferta seguinte de US$ 750 mil, negociada para baixo pelo investidor da Excite Vinod Khosla, também foi rejeitada. Cinco meses depois, Kleiner Perkins e Sequoia Capital colocaram US$ 25 milhões na empresa. Brin não saiu desanimado dessa rejeição. Ele e Page já tinham decidido que o algoritmo valia mais como uma empresa que controlassem do que como uma licença de tecnologia vendida para o produto de outra pessoa, e a recusa da Excite em comprar apenas confirmou que eles teriam de provar isso por conta própria.

Para você: o instinto de vender um insight conquistado a duras penas no momento em que alguém oferece dinheiro de verdade por ele é forte, sobretudo quando a oferta vem de um player estabelecido que poderia escalá-lo mais rápido que você. Brin e Page já tinham precificado o próprio trabalho em menos de US$ 1 milhão e ainda assim foram embora quando até isso foi rejeitado, apostando que o insight valia construir em torno dele em vez de embolsar o dinheiro. Essa aposta só compensa se você estiver certo de que a ideia de fundo é maior do que o comprador pensa.

2. Assumir o Google X e o Google Glass Até o Fracasso Público (2011 a 2015)

Quando o papel de Brin se restringiu a "projetos estratégicos" em 2011, ele o usou para construir o que se tornou o Google X, financiando apostas justamente por serem incertas demais para o negócio central de Busca e Anúncios justificar. O Google Glass foi a aposta que Brin escolheu assumir pessoalmente. No Google I/O de junho de 2012, quatro paraquedistas usando o Glass saltaram de um dirigível sobre São Francisco, transmitiram a descida ao vivo para o Moscone Center e depois passaram o bastão a ciclistas e alpinistas que levaram a transmissão pelo resto do caminho até o palco onde Brin estava. Brin então apresentou o dispositivo pessoalmente, dizendo à plateia: "Poder compartilhar o que você está vendo é incrível", e descrevendo o objetivo de design do Glass como ficar "perto dos seus sentidos, sem bloqueá-los".

A demonstração funcionou. O produto, não. O Google encerrou o programa consumer Explorer em janeiro de 2015, tirando o que restava do Glass do X por completo e levando-o para uma unidade comandada pelo fundador da Nest, Tony Fadell, um sinal inequívoco de que o laboratório de moonshots não havia conseguido transformar a aposta em um produto que o X pudesse manter. Brin nunca se distanciou do fracasso como faria um executivo que apenas tivesse aprovado o orçamento. Ele havia usado o dispositivo no palco. O registro público da aposta e o registro público de quem a bancava eram a mesma imagem.

Esse é o custo real da Doutrina dos Projetos Estratégicos, e vale refletir sobre ele antes de admirá-la: quando você assume pessoalmente uma aposta em vez de delegar a face pública dela, também absorve pessoalmente o fracasso quando ela não dá certo. As outras moonshots de Brin, o Waymo em especial, renderam enormemente. O Glass não, e, como ele havia escolhido ser quem saltava na demonstração, também não pôde passar o fracasso para o currículo de outra pessoa.

3. Sair em Dezembro de 2019 e Depois Voltar Sem Título Após 2022

Em 3 de dezembro de 2019, Brin e Page anunciaram que deixavam a presidência e o cargo de CEO da Alphabet, escrevendo que a empresa "não precisa mais de dois CEOs e um presidente" e entregando a autoridade plena a Sundar Pichai. Brin descreveu depois como esperava que fosse a aposentadoria: estudar física em cafés. Esse plano ruiu quase de imediato, primeiro porque a COVID fechou os cafés, depois porque, nas palavras dele em um evento em Stanford em dezembro de 2025, ele se viu "em queda livre" e "meio sem estar afiado".

Ele voltou. Em 2023, já aparecia no escritório de três a quatro dias por semana, trabalhando na prática no que se tornou o Gemini, sem título executivo algum, nem "cofundador", nem "diretor", nada. Em fevereiro de 2025, escreveu diretamente à equipe do Gemini que "60 horas por semana é o ponto ideal de produtividade", recomendando que a equipe estivesse no escritório "pelo menos todos os dias úteis". Quatro anos depois, engenheiros do DeepMind ainda o descreviam como "incrivelmente mão na massa, trabalhando duro e envolvido". Olhando para trás, em Stanford, ele disse sem rodeios: "Se eu tivesse continuado aposentado, acho que teria sido um grande erro."

Para você: uma saída limpa e uma mudança genuína de ideia não estão em conflito, e fingir que a carta de 2019 de um líder é a última palavra sobre seu envolvimento subestima o quanto pode mudar quando o problema que ele deixou para trás se torna mais urgente que aquele em que ele se aposentou. Brin não voltou para recuperar um título. Voltou porque o trabalho em si, e não a autoridade que vinha com ele, era o que ele realmente havia sentido falta.

O Que Sergey Brin Faria no Seu Cargo

Se você é um fundador técnico sentado sobre um insight que poderia licenciar, a história da Excite é o teste que vale a pena fazer: você ainda recusaria um comprador pelo preço que teria aceitado seis meses atrás, porque se convenceu de que a ideia é maior do que a oferta na mesa? Brin e Page avaliaram o Google em menos de US$ 1 milhão e foram embora quando até isso foi rejeitado. A lição não é "nunca venda". É que a decisão deve acompanhar a sua convicção sobre o teto da ideia, e não o tamanho do cheque à sua frente.

Se você é um líder chamado a assumir publicamente uma aposta de alto risco, a demonstração do Glass é a versão honesta do que isso custa. Ele não mandou um engenheiro ou um profissional de marketing de produto vender o Glass ao mundo. Colocou o dispositivo em si mesmo, saltou no momento de maior visibilidade que sua empresa teve naquele ano e depois carregou o fracasso com a mesma pessoalidade três anos mais tarde, quando o programa Explorer foi encerrado. Se você vai ser a face da aposta quando ela dá certo, planeje ser a face dela quando não der.

Se você é um executivo que se afastou de um papel operacional, reflita sobre o que Brin de fato disse sobre a própria aposentadoria: esperava silêncio e física e, em vez disso, viu-se "em queda livre" em poucos anos. Uma passagem de bastão limpa, documentada em uma carta pública com o nome do seu sucessor, não é um veredito permanente sobre como você se sentirá em relação ao trabalho mais tarde. Decidir voltar não é um fracasso da sua decisão original de sair. É informação nova.

Situação que você enfrenta	Provável jogada de Brin
Você construiu algo valioso e alguém se oferece para comprá-lo abaixo do que você acha que vale	Recusar e continuar construindo, se você está genuinamente convencido de que o teto é maior que a oferta
Você precisa de uma aposta arriscada para ser levado a sério dentro da própria empresa	Assumi-la pessoal e publicamente, em vez de delegar a parte visível a alguém mais júnior
A aposta que você assumiu acabou de fracassar em público	Deixar o fracasso cair sobre você, e não encaminhá-lo a quem a construiu, já que foi você quem escolheu ser visível
Você se aposentou de forma limpa e isso não está caindo bem	Voltar ao trabalho de verdade, e não ao título antigo, e deixar o organograma alcançar depois, se for preciso
Você vê a equipe à qual voltou ficando para trás de concorrentes mais rápidos	Aparecer pessoalmente e dizer isso diretamente, repetidas vezes, em vez de transmitir a pressão só por memorando

Citações Notáveis e Lições Além da Sala de Diretores

Sobre por que voltou depois de se aposentar em 2019, Brin disse a uma plateia de Stanford em dezembro de 2025 que se afastar o havia deixado "em queda livre" e "meio sem estar afiado", acrescentando o que funciona como o resumo de uma linha mais limpo de seu próprio arco de liderança: "Se eu tivesse continuado aposentado, acho que teria sido um grande erro." É raro um fundador dizer isso em público sobre a própria carta de saída, e vale levar a frase ao pé da letra, em vez de lê-la como falsa modéstia.

Sobre a decisão da China, Brin foi direto ao dizer que sua própria história foi o motivo de ele ter defendido a medida, dizendo a repórteres que crescer sob o regime soviético "definitivamente moldou minhas opiniões, e algumas das opiniões da minha empresa" e que viver na América lhe deu "muitas liberdades básicas que meus pais não tiveram... a possibilidade de seguir meus interesses na escola e na universidade... e, por fim, a possibilidade de empreender o meu próprio negócio." O próprio post do blog do Google anunciando a mudança foi mais direto sobre a mecânica: a empresa disse ter "decidido que não está mais disposta a continuar censurando seus resultados no Google.cn", uma frase que custou ao Google receita significativa no maior mercado de internet do mundo.

Sobre o Glass, a frase que melhor envelheceu não foi uma jactância sobre a tecnologia. Foi o objetivo declarado de Brin para o próprio design: ele queria um dispositivo "perto dos seus sentidos, sem bloqueá-los", em um momento em que a maior parte da cobertura se concentrava no golpe de paraquedismo e não na intenção por trás dele. O golpe rendeu as manchetes. A filosofia de design é a parte que de fato importou, e é também a parte que o produto nunca entregou por completo antes de ser retirado do mercado.

Onde Este Estilo Quebra

O Glass é o lugar óbvio para começar, e merece ser nomeado com clareza, em vez de diluído em um encolher de ombros genérico sobre "moonshots nem sempre funcionam". Brin não apenas financiou o Glass. Ele encenou pessoalmente seu momento público de maior visibilidade, uma demonstração de paraquedismo vista no mundo todo, e menos de três anos depois o Google encerrou o programa consumer e levou o que restava para outra equipe. A Doutrina dos Projetos Estratégicos diz que um líder deve assumir pessoalmente a aposta que mais importa. Não diz que a aposta vai compensar, e o Glass é a evidência mais clara, no próprio histórico de Brin, de que assumir um fracasso em público custa exatamente tanto quanto assumir um sucesso.

Torne a Influência do Fundador Responsabilizável: Sergey Brin esclarecendo a titularidade de decisões com um gestor operacional.

O problema mais profundo é estrutural, e não específico de produto. Brin integra o conselho da Alphabet e seu Executive Committee sem título operacional, sem linha formal de subordinação a Sundar Pichai e sem uma descrição de cargo que diga o que ele pode ou não dirigir. E, no entanto, teria falado a centenas de funcionários em um town hall de abril de 2026 pressionando o DeepMind a andar mais rápido, e engenheiros do DeepMind o descrevem como "incrivelmente mão na massa", no mesmo período em que a Alphabet reorganizou sua liderança de IA em agosto de 2026, movendo Demis Hassabis para Chief Scientist e instalando Koray Kavukcuoglu como CEO do Google DeepMind, subordinado diretamente a Pichai. Ninguém precisa explicar a influência de Brin a um conselho de que ele já faz parte, e ninguém de fora da empresa pode cobrá-lo pelo modo como a usa, porque ele não ocupa nenhum título que traga responsabilização embutida. Um fundador com ações de voto superior e uma cadeira no conselho pode moldar uma organização indefinidamente sem nunca ocupar uma posição que a própria estrutura de governança da empresa foi feita para fiscalizar. Isso não é um elogio disfarçado de crítica. É uma lacuna real na forma como uma empresa desse tamanho deveria ser governada.

O memorando de fevereiro de 2025 dizendo à equipe do Gemini que 60 horas por semana são "o ponto ideal de produtividade" é lido de formas diferentes conforme quem lê. Para Brin, um bilionário que passou três anos decidindo que a aposentadoria não lhe servia e escolheu voltar nos próprios termos, uma semana de 60 horas é uma preferência que ele pode seguir ou abandonar. Para o engenheiro do Gemini medido contra esse número por um gestor que leu o mesmo memorando, não é opcional de modo algum. Tobi Lutke fez um movimento estruturalmente parecido na Shopify dois meses depois, dizendo à equipe em abril de 2025 que o uso reflexivo de IA agora era uma expectativa básica e incorporando o uso de IA às avaliações de desempenho e de pares. Dois fundadores-líderes, no mesmo ano, ambos usando uma autoridade que ninguém os elegeu para ter a fim de redefinir como é uma semana normal de trabalho para pessoas que não tiveram voto na decisão. O fundador pode sempre se aposentar de novo. O funcionário medido contra a nova referência não pode.

Saiba Mais

Perguntas Frequentes sobre Sergey Brin

Quem é Sergey Brin?

Sergey Brin (nascido em 21 de agosto de 1973, em Moscou) cofundou o Google com Larry Page em 1998, depois de os dois se conhecerem como doutorandos em Stanford e desenvolverem o algoritmo PageRank. Ele ocupou os cargos de presidente, President of Technology e, mais tarde, presidente da Alphabet antes de deixar os cargos executivos em dezembro de 2019. Continua como membro do conselho da Alphabet e voltou ao trabalho técnico prático no Gemini depois de 2022.

Sergey Brin ainda está envolvido com o Google?

Sim. Embora não tenha título executivo, Brin voltou ao Google depois do lançamento do ChatGPT, no fim de 2022, para trabalhar diretamente no Gemini, segundo relatos de três a quatro dias por semana no escritório. Continua sendo membro do conselho da Alphabet e de seu Executive Committee e, em um town hall de abril de 2026, ainda pressionava pessoalmente a divisão de IA do Google a andar mais rápido.

Por que Sergey Brin deixou a Alphabet em 2019?

Em 3 de dezembro de 2019, Brin e Larry Page anunciaram que deixavam a presidência e o cargo de CEO da Alphabet, escrevendo que a empresa "não precisa mais de dois CEOs e um presidente" agora que havia amadurecido. Sundar Pichai passou a ser o único CEO do Google e da Alphabet. Brin disse depois que esperava uma aposentadoria tranquila estudando física, mas se viu insatisfeito e voltou ao trabalho prático em poucos anos.

Qual foi o papel de Sergey Brin no Google Glass?

Brin liderou pessoalmente o trabalho de "projetos estratégicos" que se tornou o Google X, o laboratório de moonshots que criou o Glass, e assumiu o momento público de maior visibilidade do produto: uma demonstração de paraquedismo ao vivo no Google I/O em junho de 2012. O Google encerrou o programa consumer Explorer do Glass em janeiro de 2015, depois que ele não encontrou um mercado de massa, levando o que restava para outra equipe liderada por Tony Fadell.

Por que Sergey Brin pressionou o Google a parar de censurar os resultados de busca na China?

Em janeiro de 2010, o Google anunciou que deixaria de censurar os resultados de busca no Google.cn após um ataque cibernético rastreado até a China. Brin foi amplamente apontado como a força motriz da decisão e ligou diretamente suas opiniões à própria infância na União Soviética, dizendo que a experiência "definitivamente moldou" seus pontos de vista sobre totalitarismo e censura.

O que os líderes podem aprender com o estilo de liderança de Sergey Brin?

Três coisas se destacam. Primeiro, um insight às vezes vale mais incorporado a uma empresa que você controla do que vendido a quem oferecer o primeiro cheque, mas só se a sua convicção sobre o teto dele estiver de fato correta. Segundo, assumir pessoalmente uma aposta de alto risco significa absorver pessoalmente o fracasso se ela não der certo, e não apenas o crédito se der. Terceiro, sair de uma organização de forma limpa não precisa ser permanente se o trabalho em si, e não o título que vem com ele, for o que você de fato sente falta.

About the author

Victor Hoang

Co-Founder, Rework.com

Victor Hoang is Co-Founder and CMO of Rework. He spent 12+ years scaling B2B SaaS growth, building a lead engine that generated over 1 million leads and $10M+ in annual recurring revenue. Today he builds AI agents and MCP servers into Rework's products to empower customers across growth and operations. He writes about what actually works.

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