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A primeira consulta corporativa de Maya chegou por indicação de uma cliente de lazer. Sua agência havia cuidado tão bem da viagem em família dessa cliente que a empresa dela perguntou se Maya também atendia viagens corporativas. A resposta honesta era não, mas a empresa da cliente tinha orçamento, prazo definido e disposição para tentar, e dizer não significaria recusar uma conta anual de US$ 180 mil.
O e-mail foi encaminhado por uma cliente de lazer frequente, com uma observação de uma linha: "Eles estão perguntando, você toparia?" A resposta certa naquele momento era um não claro ou um sim cuidadoso. A resposta errada era o meio-sim que Maya quase deu, tentando lidar com aquilo dentro da equipe de lazer existente, fingindo que isso não mudaria nada.
Ela disse sim. Foi a decisão certa, mas os dezoito meses seguintes se transformaram em uma reconstrução da agência que ela não esperava fazer. Este é o playbook desse período, incluindo a decisão que ela tomaria diferente se pudesse refazer tudo.
Por Que Viagens Corporativas Não São "Lazer com Números Maiores"
A primeira coisa que Maya presumiu errado foi que viagens corporativas eram apenas uma versão maior do que a equipe de lazer já fazia. Não são.
Viagens de lazer são construídas em torno das preferências do viajante e de um preço que o próprio viajante aprova. Viagens corporativas são construídas em torno da política de um responsável por compras e de um envelope orçamentário. Clientes de lazer compram pela qualidade da experiência e pela confiança no agente. Clientes corporativos compram por conformidade com políticas internas, previsibilidade orçamentária e capacidade de consolidar relatórios no fim do ano. Tomadores de decisão diferentes, critérios de sucesso diferentes, ritmo diferente.
O erro de tratar as duas coisas como o mesmo produto é o que trava a maioria das expansões de lazer para o corporativo. A agência tenta aplicar a lógica do lazer em contas corporativas e acaba perdendo a renovação do segundo ano, mesmo quando o primeiro ano pareceu bem-sucedido.
A Pergunta Antes da Primeira Contratação
Antes de contratar qualquer pessoa, Maya ligou para três donos de agência que já operavam uma divisão corporativa havia pelo menos três anos. A mesma pergunta voltou das três conversas: você tem certeza de que quer fazer isso com a equipe de lazer ou paralelamente a ela?
As duas estruturas são negócios diferentes dentro de uma mesma agência. Deixar a equipe de lazer também tocar o corporativo parece eficiente no papel (sem novas contratações, sem nova infraestrutura) e costuma falhar porque os instintos da equipe de lazer acabam prejudicando a operação corporativa. Manter as duas equipes em paralelo exige mais investimento inicial, mas permite que cada uma se torne realmente boa naquilo que faz.
Os três donos de agência com quem ela conversou já haviam tentado "usar a equipe de lazer" primeiro e depois mudaram de abordagem. Maya tentou mesmo assim, perdeu um trimestre e então fez a mudança. A lição economiza esse trimestre para quem segue o conselho.
A Primeira Contratação: Líder Corporativo, Não Generalista
A contratação mais importante foi a do líder corporativo. Não uma agente de lazer sênior que "se adaptaria aos poucos". Uma pessoa que já atuava com viagens corporativas em outra empresa havia pelo menos três anos.
O motivo não é a capacidade. Agentes de lazer talentosos conseguem, sim, aprender o corporativo. O motivo é o acesso. Um líder corporativo com três anos de experiência já vem com relacionamentos, responsáveis por compras com quem já trabalhou, representantes de fornecedores no canal corporativo, contatos em GDSes que alimentam essa operação. Esses relacionamentos encurtam em doze meses os primeiros dezoito meses da agência.
A contratação de Maya veio de uma concorrente. A cláusula de não concorrência era válida para as contas de clientes, mas não para os relacionamentos com fornecedores e o conhecimento de playbook, que era exatamente o que ela precisava.
O Que Fica Compartilhado, O Que Se Separa
Dezoito meses depois, a estrutura que se estabilizou ficou assim. Funções compartilhadas: financeiro, o CRM, os sistemas de back-office, a marca. Funções separadas: processo de vendas, relacionamento com fornecedores, fluxos de execução operacional, gestão de contas.
O que você não quer são duas empresas paralelas que só dividem o prédio. O que também não quer é uma única empresa fingindo operar dois modelos de negócio. O caminho intermediário exige mais esforço operacional do que qualquer um dos extremos, mas é o único que permite que cada operação se torne boa no que faz.
A separação mais importante foi a de vendas. As agentes de lazer pararam de atender consultas corporativas; essas consultas passaram a ir direto para o líder corporativo. O funil de lazer e o funil corporativo deixaram de contaminar um ao outro, o que tornou a previsão de receita honesta pela primeira vez desde o início do experimento.
A Reconstrução de Precificação Que Precisa Acontecer
A precificação corporativa não é feita por viagem, é negociada anualmente. A agência assina um contrato-mestre de serviços com cada conta corporativa que define a estrutura da taxa de gestão, a política de repasse da tarifa do fornecedor, os gatilhos de reembolso por volume e o método de reconciliação de fim de ano.
Depois que o contrato é assinado, as viagens individuais dentro dele são administrativas. A precificação acontece uma vez por ano por conta, não por reserva. Esse é um modelo de negócio diferente do lazer (em que a precificação acontece a cada consulta) e exige um relatório financeiro diferente (a receita é reconhecida de forma distinta, o capital de giro se comporta de outra maneira).
A líder financeira de Maya, formada no universo do lazer, teve dificuldade com isso nos dois primeiros trimestres. Ela trouxe uma CFO fracionária especializada no setor de viagens por um dia da semana durante um ano. O investimento se pagou quando a segunda conta corporativa pediu um cronograma de pagamento personalizado que a estrutura financeira voltada só para o lazer não conseguiria atender.
O Erro dos Dezoito Meses (E a Reversão)
A decisão que Maya reverteria se pudesse: ela lançou a divisão corporativa sob o mesmo nome da agência. Parecia eficiente, mesma logo, mesmo site, uma marca, uma porta de entrada.
O que ela descobriu dezoito meses depois foi que a marca de lazer estava, na prática, prejudicando a operação corporativa. Responsáveis por compras que nunca tinham ouvido falar da agência presumiam (corretamente) que uma agência chamada "Wanderlust Tours" fazia viagens de lazer e não levavam a proposta corporativa a sério. Algumas consultas que o líder corporativo tentou nunca retornaram a ligação porque a marca transmitia a mensagem errada.
A solução, eventualmente, foi uma submarca. A divisão corporativa ganhou nome próprio (um substantivo composto com tom sério, nada de palavra ligada a aventura), seu próprio site de uma página que remetia de volta à agência principal, e sua própria presença no LinkedIn, conduzida pelo líder corporativo. As consultas aumentaram dentro de seis meses após o reposicionamento.
O lançamento não foi um evento de marketing. Foi o líder corporativo e um designer contratado trabalhando durante uma tarde tranquila para lançar um site de uma página, uma marca visual e uma presença no LinkedIn. O custo total foi menor do que três meses do investimento em marketing da marca de lazer. O sinal de que havia funcionado foi um RFP recebido de forma espontânea na semana seguinte, vindo de um responsável por compras que nunca teria ligado para a marca de lazer por conta própria.
Se você está começando uma divisão corporativa hoje, dê a ela um nome diferente do da marca principal. A marca compartilhada com a agência principal só ajuda se sua marca de lazer já for premium. Caso contrário, ela atrapalha ativamente.
As Metas do Primeiro Ano
Em retrospecto, as metas corporativas de primeiro ano de Maya eram agressivas demais em receita e brandas demais em número de contas. A forma certa de planejar o primeiro ano do corporativo é pelo número de contas, não pela receita.
As metas que a agência dela hoje aplica a qualquer nova operação corporativa: 5 contratos-mestre assinados no primeiro ano, 12 no segundo, 25 até o fim do terceiro. A receita por conta aumenta de forma independente à medida que o relacionamento amadurece. O primeiro ano serve principalmente para provar que a agência consegue entregar; o segundo é quando a conta se expande para todo o seu potencial.
Definir metas de receita agressivas demais no primeiro ano empurra o líder corporativo a perseguir uma ou duas contas grandes às custas da construção de um portfólio. Um portfólio de 10 a 15 contas corporativas de médio porte é mais durável do que duas contas gigantes que podem desaparecer se o responsável por compras mudar de emprego.
O Sinal de Que Está Funcionando
O sinal não está no mix de receita. Está na capacidade do líder corporativo de responder a esta pergunta: quais três das suas contas têm mais chance de renovar com volume maior no próximo ano, e o que a agência fez nos últimos 90 dias para merecer isso?
Se o líder corporativo consegue responder com nomes específicos e ações específicas, a operação corporativa é real. Se só consegue responder com números de receita, a operação é frágil, esses números são o indicador defasado do trabalho do ano passado, não o indicador antecipado do próximo ano.
Dezoito meses depois, o livro corporativo de Maya representava 30% da receita. Dois anos depois, era 38%, e o livro de lazer continuava crescendo. As duas operações não estavam se canibalizando uma vez que ficaram estruturalmente separadas. Essa é a prova de que a estrutura funciona.
Leituras Complementares
- Precificação Complexa: Pacotes, Personalização e Tarifas de Grupo. A reconstrução de precificação que a operação corporativa exige.
- Contratar Gestores vs Promover Seus Melhores Produtores. A decisão de contratação por trás do cargo de líder corporativo.
- Transferências entre Departamentos: Vendas, Execução Operacional, Atendimento. O problema de transferência que dobra quando você opera dois modelos ao mesmo tempo.
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- Por Que Viagens Corporativas Não São "Lazer com Números Maiores"
- A Pergunta Antes da Primeira Contratação
- A Primeira Contratação: Líder Corporativo, Não Generalista
- O Que Fica Compartilhado, O Que Se Separa
- A Reconstrução de Precificação Que Precisa Acontecer
- O Erro dos Dezoito Meses (E a Reversão)
- As Metas do Primeiro Ano
- O Sinal de Que Está Funcionando
- Leituras Complementares