Eine Geschäftsreise-Sparte zu einem Freizeitreisebüro hinzufügen

Mayas erste Geschäftskundenanfrage kam über die Empfehlung einer Freizeitkundin zustande. Ihr Reisebüro hatte die Familienreise der Kundin so gut organisiert, dass deren Unternehmen fragte, ob Maya auch Geschäftsreisen anbiete. Die ehrliche Antwort war Nein, aber das Unternehmen der Kundin hatte ein Budget, einen Zeitplan und die Bereitschaft, es zu versuchen. Und Nein zu sagen hätte bedeutet, ein Jahreskonto im Wert von 180.000 US-Dollar abzulehnen.

Die E-Mail wurde von einer Stammkundin aus dem Freizeitbereich mit einer kurzen Notiz weitergeleitet: "Sie fragen an, wärst du dafür offen?" Die richtige Antwort in diesem Moment war entweder ein klares Nein oder ein wohlüberlegtes Ja. Die falsche Antwort war das halbe Ja, das Maya fast gegeben hätte, bei dem sie versucht hätte, die Anfrage innerhalb des bestehenden Freizeitteams abzuwickeln und so zu tun, als würde sich dadurch nichts ändern.

Sie sagte Ja. Das war die richtige Entscheidung, aber die nächsten achtzehn Monate bedeuteten einen Umbau des Reisebüros, den sie nicht erwartet hatte. Dies ist der Fahrplan aus dieser Zeit, einschließlich der Entscheidung, die sie anders treffen würde, wenn sie noch einmal von vorne beginnen könnte.

---

Warum Geschäftsreisen nicht einfach "Freizeitreisen mit größeren Zahlen" sind

Die erste falsche Annahme, die Maya traf, war, dass Geschäftsreisen einfach eine größere Version dessen sind, was ihr Freizeitteam bereits macht. Das stimmt nicht.

Freizeitreisen orientieren sich an den Vorlieben der Reisenden und einem Preis, dem die Reisenden zustimmen. Geschäftsreisen richten sich nach der Richtlinie eines Einkaufsverantwortlichen und einem Budgetrahmen. Freizeitkunden kaufen aufgrund der Erlebnisqualität und des Vertrauens in den Berater. Geschäftskunden kaufen aufgrund von Richtlinientreue, Budgetberechenbarkeit und der Möglichkeit, am Jahresende ein zusammenfassendes Reporting zu erstellen. Unterschiedliche Entscheidungsträger, unterschiedliche Erfolgskriterien, unterschiedlicher Rhythmus.

Der Fehler, beide als dasselbe Produkt zu behandeln, ist der Grund, warum die meisten Erweiterungen von Freizeit- zu Geschäftsreisen ins Stocken geraten. Das Reisebüro versucht, die Logik der Freizeitreisen auf Geschäftskonten anzuwenden, und verliert dann die Vertragsverlängerung im zweiten Jahr, selbst wenn sich das erste Jahr erfolgreich anfühlte.

---

Die Frage vor der ersten Einstellung

Bevor sie jemanden einstellte, rief Maya drei Inhaber von Reisebüros an, die mindestens drei Jahre lang eine Geschäftsreise-Sparte geführt hatten. Von allen dreien kam dieselbe Frage zurück: Bist du sicher, dass du das mit dem Freizeitteam machen willst oder parallel dazu?

Die beiden Strukturen sind unterschiedliche Unternehmen innerhalb eines Reisebüros. "Das Freizeitteam macht auch Geschäftsreisen" wirkt auf dem Papier effizient (keine Neueinstellungen, keine neue Infrastruktur) und scheitert in der Regel daran, dass die Instinkte des Freizeitteams die Geschäftsreise-Dynamik untergraben. Der parallele Aufbau erfordert mehr Vorabinvestitionen, ermöglicht es aber jedem Team, wirklich gut in dem zu werden, was es tatsächlich tut.

Alle drei Inhaber, die sie angerufen hatte, hatten zunächst "das Freizeitteam einsetzen" versucht und dann gewechselt. Maya probierte es trotzdem, verlor ein Quartal und wechselte dann ebenfalls. Die Lektion erspart einem das Quartal, wenn man sie sich zu Herzen nimmt.

---

Die erste Einstellung: Geschäftsreise-Lead, kein Generalist

Die wichtigste Einstellung überhaupt war der Geschäftsreise-Lead. Keine erfahrene Freizeitreise-Beraterin, die sich erst "einarbeiten" musste. Eine Person, die mindestens drei Jahre lang bei einem anderen Unternehmen Geschäftsreisen betreut hatte.

Der Grund liegt nicht in der Fähigkeit. Kluge Freizeitreise-Berater können Geschäftsreisen durchaus erlernen. Der Grund ist der Zugang. Ein Geschäftsreise-Lead mit drei Jahren Erfahrung bringt Beziehungen mit: Einkaufsverantwortliche, mit denen er bereits gearbeitet hat, Lieferantenkontakte im Geschäftsreisekanal, Ansprechpartner bei den GDS-Anbietern, die die Geschäftsreise-Dynamik antreiben. Diese Beziehungen verkürzen die ersten achtzehn Monate des Reisebüros um zwölf.

Mayas Neueinstellung kam von einem Wettbewerber. Das Wettbewerbsverbot galt für die Kundenkonten, nicht aber für die Lieferantenbeziehungen und das Fachwissen zum Vorgehen, was genau das war, was sie tatsächlich brauchte.

---

Was gemeinsam bleibt, was sich trennt

Nach achtzehn Monaten sah die Struktur, die sich etabliert hatte, folgendermaßen aus. Gemeinsame Funktionen: Finanzen, das CRM, die Backoffice-Systeme, die Marke. Getrennte Funktionen: Vertriebsprozess, Lieferantenbeziehungen, Abwicklungsabläufe, Kundenbetreuung.

Was man nicht will, sind zwei parallele Unternehmen, die sich nur das Gebäude teilen. Was man auch nicht will, ist ein Unternehmen, das vorgibt, zwei Geschäftsmodelle zu betreiben. Der Mittelweg ist operativ aufwendiger als beide Extreme, aber es ist der einzige, der es jedem Geschäftsmodell erlaubt, wirklich gut in dem zu werden, was es tut.

Die wichtigste Trennung betraf den Vertrieb. Freizeitreise-Berater wurden nicht mehr gebeten, Geschäftskundenanfragen zu bearbeiten. Geschäftskundenanfragen gingen direkt an den Geschäftsreise-Lead. Das Freizeit- und das Geschäftsreisebuch hörten auf, die Pipelines des jeweils anderen zu verfälschen, was die Prognosen zum ersten Mal seit Beginn des Experiments ehrlich machte.

---

Der Preisumbau, der unvermeidlich ist

Geschäftsreisepreise werden nicht pro Reise angeboten, sondern jährlich verhandelt. Das Reisebüro schließt mit jedem Geschäftskonto eine Rahmenvereinbarung ab, die die Struktur der Verwaltungsgebühr, die Weitergaberichtlinie für Lieferantenpreise, die Auslöseschwellen für Mengenrabatte und die Abrechnungsmethode zum Jahresende festlegt.

Sobald die Rahmenvereinbarung unterschrieben ist, sind einzelne Reisen im Rahmen dieses Vertrags reine Verwaltungssache. Die Preisgestaltung erfolgt einmal jährlich pro Konto, nicht pro Buchung. Das ist ein anderes Geschäftsmodell als bei Freizeitreisen (wo die Preisgestaltung pro Anfrage erfolgt) und erfordert eine andere Finanzberichterstattung (Umsätze werden anders realisiert, das Betriebskapital sieht anders aus).

Mayas im Freizeitgeschäft geschulte Finanzleitung tat sich in den ersten beiden Quartalen damit schwer. Sie holte sich für ein Jahr lang einen Tag pro Woche eine externe CFO mit Reisebranchen-Erfahrung ins Haus. Die Investition zahlte sich aus, als das zweite Geschäftskonto einen individuellen Zahlungsplan verlangte, den die reine Freizeitreise-Finanzstruktur nicht hätte bewältigen können.

---

Der Fehler der ersten achtzehn Monate (und die Kehrtwende)

Die Entscheidung, die Maya rückgängig machen würde, wenn sie könnte: Sie hatte die Geschäftsreise-Sparte unter demselben Reisebüronamen positioniert. Das wirkte effizient, gleiches Logo, gleiche Website, eine Marke, eine gemeinsame Eingangstür.

Was sie nach achtzehn Monaten feststellte: Die Freizeitmarke arbeitete aktiv gegen die Geschäftsreise-Dynamik. Einkaufsverantwortliche, die noch nie von dem Reisebüro gehört hatten, gingen (zu Recht) davon aus, dass ein Reisebüro namens "Wanderlust Tours" Freizeitreisen anbietet, und nahmen das Geschäftsreise-Angebot nicht ernst. Manche Anfragen, bei denen der Geschäftsreise-Lead sich meldete, wurden nie erwidert, weil die Marke das falsche Signal sendete.

Die Lösung war schließlich eine Zweitmarke. Die Geschäftsreise-Sparte bekam einen eigenen Namen (ein seriös klingendes zusammengesetztes Substantiv, kein Wanderlust-Wort), eine eigene einseitige Website, die auf das übergeordnete Reisebüro zurückverlinkte, und eine eigene, vom Geschäftsreise-Lead betreute LinkedIn-Präsenz. Die Anfragen stiegen innerhalb von sechs Monaten nach dem Rebranding an.

Der Launch war keine Marketingveranstaltung. Es war der Geschäftsreise-Lead und ein beauftragter Designer, die an einem ruhigen Nachmittag eine einseitige Website, ein Markenzeichen und eine LinkedIn-Präsenz auf die Beine stellten. Die Gesamtkosten lagen unter drei Monaten des Marketingbudgets der Freizeitmarke. Das Signal, dass es funktioniert hatte, war eine eingehende Ausschreibung, die in der folgenden Woche von einem Einkaufsverantwortlichen kam, der die Freizeitmarke niemals kalt kontaktiert hätte.

Wenn Sie heute eine Geschäftsreise-Sparte starten, benennen Sie sie anders als die Muttermarke. Die gemeinsame Muttermarke hilft nur, wenn Ihre Freizeitmarke bereits als Premium positioniert ist. Andernfalls schadet sie aktiv.

---

Die Ziele für das erste Jahr

Mayas Ziele für das erste Jahr im Geschäftsreisebereich waren im Rückblick beim Umsatz zu ehrgeizig und bei den Konten zu zurückhaltend. Der richtige Weg, ein erstes Geschäftsreisejahr zu planen, orientiert sich an der Kontenzahl, nicht am Umsatz.

Die Ziele, die ihr Reisebüro heute für jede neue Geschäftsreise-Initiative ansetzt: 5 unterschriebene Rahmenvereinbarungen im ersten Jahr, 12 im zweiten Jahr, 25 bis Ende des dritten Jahres. Der Umsatz pro Konto steigt unabhängig davon, während die Beziehung reift. Im ersten Jahr geht es hauptsächlich darum zu beweisen, dass das Reisebüro liefern kann, im zweiten Jahr wächst das Konto zu seinem vollen Umfang.

Zu ehrgeizige Umsatzziele im ersten Jahr drängen den Geschäftsreise-Lead dazu, ein oder zwei Großkonten zu jagen, auf Kosten des Aufbaus eines Portfolios. Ein Portfolio von 10 bis 15 mittelgroßen Geschäftskonten ist tragfähiger als zwei Riesenkonten, die verschwinden können, sobald deren Einkaufsverantwortlicher den Job wechselt.

---

Das Signal, dass es funktioniert

Das Signal ist nicht die Umsatzverteilung. Es ist, dass der Geschäftsreise-Lead diese Frage beantworten kann: Welche drei Ihrer Konten werden im nächsten Jahr am ehesten mit höherem Volumen verlängern, und welche Arbeit hat das Reisebüro in den letzten 90 Tagen geleistet, um sich das zu verdienen?

Wenn der Geschäftsreise-Lead mit konkreten Namen und konkreten Maßnahmen antworten kann, ist die Geschäftsreise-Dynamik real. Wenn er nur mit Umsatzzahlen antworten kann, ist die Dynamik brüchig, diese Zahlen sind der nachlaufende Indikator der Arbeit des letzten Jahres, nicht der vorlaufende Indikator für das nächste Jahr.

Nach achtzehn Monaten machte Mayas Geschäftsreisebuch 30% des Umsatzes aus. Nach zwei Jahren waren es 38%, und das Freizeitbuch wuchs weiterhin. Die beiden Geschäftsmodelle kannibalisierten sich nicht gegenseitig, sobald sie strukturell getrennt waren. Das ist der Beweis, dass die Struktur funktioniert.

---

Weiterführende Lektüre

• Komplexe Preisgestaltung: Pauschal-, individuelle und Gruppenpreise. Der Preisumbau, den die Geschäftsreise-Dynamik erzwingt.
• Führungskräfte einstellen vs. die besten Produzenten befördern. Die Einstellungsentscheidung hinter der Rolle des Geschäftsreise-Leads.
• Abteilungsübergreifende Übergaben: Vertrieb, Abwicklung, Service. Das Übergabeproblem, das sich verdoppelt, wenn man zwei Geschäftsmodelle betreibt.