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Mayaが最初に受けた法人からの問い合わせは、あるレジャー顧客の紹介がきっかけでした。彼女の代理店がその顧客の家族旅行を十分にうまく手配していたため、顧客の勤務先企業から「法人旅行も扱っているか」と尋ねられたのです。正直な答えは「いいえ」でしたが、その企業には予算とスケジュール、そして試してみる意欲があり、断れば年間18万ドルのアカウントを逃すことになります。
そのメールは、常連のレジャー顧客から一言のメモとともに転送されてきたものでした。「先方が聞いているんだけど、対応できる?」。その瞬間に取るべき正しい答えは、きっぱりとした「ノー」か、慎重な「イエス」のどちらかでした。間違っていたのは、Mayaが危うく口にしかけた中途半端な「イエス」で、何も変わらないふりをしながら既存のレジャーチーム内でこなそうとする対応でした。
彼女は「イエス」と答えました。それは正しい判断でしたが、続く18か月は予想していなかった代理店の再構築の日々になりました。これはその期間から得られたプレイブックであり、もう一度やり直せるなら変えたい判断も含めています。
なぜ法人旅行は「数字が大きいだけのレジャー旅行」ではないのか
Mayaが最初に誤って思い込んでいたのは、法人旅行は既存のレジャーチームがやっていることの単なる拡大版だという考えでした。実際はそうではありません。
レジャー旅行は旅行者の好みと、旅行者自身が承認する価格を軸に成り立っています。法人旅行は調達担当者のポリシーと予算枠を軸に成り立っています。レジャー顧客は体験の質とエージェントへの信頼で購入を決めます。法人顧客はポリシー遵守、予算の予測可能性、そして年末にレポートを集計できるかどうかで購入を決めます。意思決定者も違えば、成功基準も違い、ペースも異なります。
この2つを同じ商品として扱う誤りこそが、レジャーから法人への拡大がほとんどの場合停滞してしまう原因です。代理店がレジャーの論理を法人アカウントに当てはめようとすると、初年度がうまくいったように見えても、2年目の更新で失注してしまいます。
最初の採用の前に問うべきこと
誰かを採用する前に、Mayaは少なくとも3年間法人事業部門を運営してきた代理店オーナー3人に電話をかけました。3人全員から同じ質問が返ってきました。「それをレジャーチームと一緒にやるつもりか、それとも並行させるつもりか、本当にわかっているか」。
この2つの構造は、1つの代理店の中にある別々の事業です。「レジャーチームが法人も担当する」方式は、新規採用も新規インフラも不要で書類上は効率的に見えますが、レジャーチームの直感が法人の動き方を阻害するため失敗しやすくなります。「レジャーチームと並行させる」方式は初期投資が大きくなりますが、それぞれのチームが本来やるべきことに習熟できます。
Mayaが電話した3人のオーナーは全員、最初は「レジャーチームを使う」方式を試し、その後切り替えていました。Mayaもとにかく試してみて、1四半期分を失ってから切り替えました。この教訓を先に聞いておけば、その1四半期分を節約できます。
最初の採用は「ゼネラリスト」ではなく「法人事業のリード」
最も重要だった採用は、法人事業のリードでした。「これから育てる」ベテランのレジャーエージェントではありません。他社で少なくとも3年間、法人旅行を手がけてきた人物です。
その理由は能力の問題ではありません。優秀なレジャーエージェントは法人業務も十分に学べます。理由は「アクセス」にあります。3年の経験を持つ法人事業のリードは、人脈、これまで一緒に仕事をしてきた調達担当者、法人チャネルのサプライヤー担当者、法人向けの動きを支えるGDSのベンダー連絡先を一緒に連れてきます。こうした関係性が、代理店の最初の18か月を12か月分短縮してくれます。
Mayaが採用した人物は競合他社の出身でした。競業避止義務は顧客アカウントには適用されましたが、サプライヤーとの関係やプレイブックの知識には及びませんでした。そして彼女が本当に必要としていたのは、まさにそこでした。
何を共有し、何を分けるか
18か月が経過して落ち着いた構造はこうなりました。共有する機能は、財務、CRM、バックオフィスのシステム、ブランドです。分ける機能は、営業プロセス、サプライヤーとの関係、手配業務のワークフロー、アカウント管理です。
避けるべきなのは、建物だけを共有する並行した2つの会社になることです。同じく避けるべきなのは、1つの会社が2つの動きをこなしているふりをすることです。中間の道は両極端よりも運営上の負荷は大きくなりますが、それぞれの動きが本来の力を発揮できるようになる唯一の方法です。
最も重要だった分割は営業でした。レジャーエージェントは法人からの問い合わせに対応するよう求められなくなり、法人の問い合わせは直接、法人事業のリードに回るようになりました。レジャーの案件と法人の案件が互いのパイプラインを汚染することがなくなり、この実験を始めて以来初めて、予測が正直なものになりました。
避けて通れない料金体系の再構築
法人向けの料金は旅行ごとに見積もるのではなく、年次で交渉します。代理店は各法人アカウントと基本サービス契約を締結し、その中で管理手数料の体系、サプライヤー料金の転嫁ポリシー、ボリュームリベートの発動条件、年末の精算方法を定めます。
基本サービス契約に署名すれば、その契約下の個々の旅行は事務手続きにすぎなくなります。料金設定はアカウントごとに年1回発生するのであって、予約ごとではありません。これはレジャー旅行(問い合わせごとに料金設定が発生する)とは異なるビジネスモデルであり、異なる財務レポートを必要とします(売上の計上方法が異なり、運転資金の見え方も異なります)。
Mayaのレジャー出身の財務リードは、最初の2四半期はこれに苦労しました。彼女は旅行業界に精通した非常勤CFOを週1日、1年間契約しました。その投資は、2社目の法人アカウントがカスタム料金のスケジュールを求めてきたとき、レジャー専用の財務体制では対応できなかったであろう場面で元を取りました。
18か月間の失敗(とその修正)
もしやり直せるならMayaが覆したい判断は、法人事業部門を同じ代理店名でブランディングしたことでした。効率的に見えました。同じロゴ、同じウェブサイト、1つのブランド、1つの入り口です。
18か月経って彼女が気づいたのは、レジャーブランドが法人の動きに対して積極的に不利に働いていたということでした。代理店の名前を聞いたことのない調達担当者たちは、「Wanderlust Tours」という名前の代理店はレジャー旅行を扱っているのだろうと(正しく)推測し、法人向けの提案を真剣に受け止めていませんでした。法人事業のリードが連絡した問い合わせの中には、ブランド名が間違ったメッセージを発していたために折り返しの連絡すらなかったものもありました。
最終的な解決策はサブブランドでした。法人事業部門は独自の名前(気まぐれな響きの言葉ではなく、真剣な印象を与える複合名詞)、親代理店にリンクバックする独自の1ページのウェブサイト、そして法人事業のリードが運営する独自のLinkedInの存在感を持つことになりました。リブランディングから半年以内に問い合わせが増加しました。
このローンチはマーケティングイベントではありませんでした。法人事業のリードと契約デザイナーが、静かな午後をかけて1ページのウェブサイト、ブランドマーク、LinkedInの存在感を仕上げただけのものでした。総費用はレジャーブランドの3か月分のマーケティング予算にも満たないものでした。それがうまくいったという合図は、翌週、レジャーブランドには決して電話をかけてこなかったであろう調達担当者からの、飛び込みのRFPでした。
もし今日、法人事業部門を立ち上げるなら、親会社とは違う名前を付けるべきです。共有の親ブランドが役立つのは、レジャーブランドがすでにプレミアムなポジションを確立している場合だけです。そうでなければ、それはむしろ足を引っ張ります。
初年度の目標設定
振り返ってみると、Mayaの初年度の法人事業の目標は、売上に関しては強気すぎ、アカウント数に関しては弱気すぎました。法人事業の初年度を計画する正しい方法は、売上ではなくアカウント数で考えることです。
現在彼女の代理店が新しい法人事業の動きに対して掲げている目標はこうです。初年度に基本サービス契約を5件締結、2年目に12件、3年目末までに25件。アカウントあたりの売上は関係が成熟するにつれて独自に伸びていきます。初年度はほとんどが代理店が実際に成果を出せることの証明であり、2年目こそがアカウントが本来の規模まで拡大する時期です。
初年度から売上目標を強気に設定しすぎると、法人事業のリードはポートフォリオを構築するよりも、1つか2つの大口アカウントを追いかける方向に走ってしまいます。10~15社の中規模の法人アカウントで構成されたポートフォリオの方が、調達担当者が転職しただけで消えてしまいかねない2つの大口アカウントよりもはるかに安定しています。
うまくいっている証拠
その証拠は売上構成比ではありません。法人事業のリードがこの質問に答えられるかどうかです。「あなたのアカウントのうち、来年により多くの取引量で更新する可能性が最も高いのはどの3社で、その根拠を得るために代理店は過去90日間にどんな取り組みをしてきたか」。
法人事業のリードが具体的な企業名と具体的な取り組みを挙げて答えられるなら、その法人の動きは本物です。もし売上の数字でしか答えられないなら、その動きは脆いといえます。その数字は来年の先行指標ではなく、昨年の取り組みの遅行指標にすぎないからです。
18か月が経過した時点で、Mayaの法人事業の案件は売上の30%を占めていました。2年が経過すると38%になり、それでもレジャー事業の案件は成長を続けていました。構造的に分離してからは、2つの動きは互いを共食いすることがありませんでした。それがこの構造が機能する証拠です。
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