Pre-Mortem: Gary Kleins Technik, um Projektscheitern früh zu erkennen

Von Tara Minh · Aktualisiert am 10. Oktober 2026

Ein Pre-Mortem ist eine Risikoübung, die vor dem Start eines Projekts stattfindet. Das Team nimmt an, das Projekt sei bereits gescheitert, und jede Person schreibt auf, warum es schiefgegangen ist. Der Psychologe Gary Klein beschrieb die Methode 2007 in der Harvard Business Review. Sie bringt Zweifel ans Licht, die Menschen sonst für sich behalten.

Wichtige Fakten

• Gary Klein beschrieb das Premortem in "Performing a Project Premortem", Harvard Business Review, September 2007: Teammitglieder nehmen an, das Projekt sei soeben gescheitert, und nennen dann plausible Gründe dafür.
• Die Idee beruht auf der "Prospective Hindsight", die Mitchell, Russo und Pennington 1989 untersuchten. Ihre Studie ergab, dass die Vorstellung, ein Ereignis sei bereits eingetreten, die Zahl der Gründe, die Menschen für das Ergebnis nannten, um etwa 30 % erhöhte, laut diesem Forschungsüberblick.
• Eine Studie von 2010 mit 178 Studierenden (Veinott und Kollegen) ergab, dass die Vorstellung eines bereits gescheiterten Plans das Vertrauen in ihn stärker senkte als Pro-und-Contra-Methoden, laut demselben Überblick.
• Ein Pre-Mortem wirkt am besten, wenn der Plan existiert und bevor Geld, Personal und öffentliche Zusagen festgelegt sind. Eine Sitzung dauert in der Regel 30 bis 60 Minuten.

Was ist ein Pre-Mortem?

Die meisten Risikoworkshops fragen: "Was könnte schiefgehen?" Das Pre-Mortem fragt etwas anderes: "Es ist zwölf Monate später. Das Projekt ist krachend gescheitert. Was ist passiert?" Diese kleine Änderung des Blickwinkels macht einen Unterschied. Die Beteiligten hören auf, den Plan zu verteidigen, und beginnen, ein Scheitern zu erklären, das in der Übung bereits eine Tatsache ist.

Der Name spielt auf die medizinische Obduktion (Post-Mortem) an, die im Nachhinein untersucht, warum ein Patient gestorben ist. Ein Pre-Mortem führt die Obduktion im Voraus durch, solange noch Zeit ist, das Ergebnis zu verändern.

Kleins HBR-Artikel beschreibt den Aufbau nüchtern: Die Teammitglieder nehmen an, das Projekt, das sie planen, sei soeben gescheitert, und nennen dann plausible Gründe für dieses Scheitern. Er argumentierte außerdem, die Übung mache es sicher für sachkundige Menschen, Bedenken zu äußern, die sich sonst wie Illoyalität anfühlen würden. Wenn Sie je in einem Kickoff saßen, in dem alle nickten und drei Personen insgeheim am Termin zweifelten, kennen Sie die Lücke, die das schließt.

Warum Prospective Hindsight funktioniert

Die Forschung nennt den zugrunde liegenden Effekt Prospective Hindsight: sich ein zukünftiges Ereignis so vorzustellen, als sei es bereits eingetreten. Wird ein Ergebnis als sicher behandelt, hört der Verstand auf, nach dem "Ob" zu fragen, und beginnt, die Geschichte des "Wie" zu bauen.

Die Arbeit von Deborah Mitchell, Jay Russo und Nancy Pennington aus dem Jahr 1989 ist die Forschung, die dafür üblicherweise zitiert wird. Ein Überblick über diese Arbeit berichtet, dass die Behandlung eines Ereignisses als bereits eingetreten die Zahl der von den Menschen genannten Gründe um etwa 30 % erhöhte. Er merkt außerdem an, dass die Autoren nicht bewerteten, wie gut diese Gründe waren. Die sichere Schlussfolgerung lautet also "mehr Gründe, schneller", nicht "30 % genauer". Das ist trotzdem wertvoll, denn das Risiko, das Sie nie benennen, ist das, für das Sie nicht planen können.

Zwei weitere Kräfte wirken mit:

• Soziale Erlaubnis. In einem normalen Planungsmeeting kann das Ansprechen eines Mangels wie Kritik an der Person klingen, die den Plan geschrieben hat. Im Pre-Mortem ist das Finden von Mängeln die Aufgabe.
• Weniger Selbstüberschätzung. Die oben erwähnte Studie von 2010 ergab, dass die Vorstellung des Scheiterns das Vertrauen in einen Plan stärker senkte als das Auflisten von Vor- und Nachteilen. Ein geringeres, realistischeres Vertrauen ist das Ziel, denn es bewegt Teams dazu, Puffer und Notfallpläne einzubauen.

Pre-Mortem im Vergleich zu anderen Risikotechniken im Projekt

Das Pre-Mortem ersetzt Ihre anderen Werkzeuge nicht. Es füttert sie. So schneidet es im Vergleich zu den Techniken ab, mit denen es am häufigsten verwechselt wird.

Eine gute Regel: Nutzen Sie das Pre-Mortem, um Risiken zu entdecken, die Risikomatrix, um sie zu priorisieren, und das Risikoregister, um sie zu verfolgen. Zur übergeordneten Disziplin, zu der diese Werkzeuge gehören, siehe Projektrisikomanagement.

Wann Sie ein Pre-Mortem durchführen sollten

Führen Sie eines durch, wenn ein Plan detailliert genug ist, um ihn zu kritisieren, aber noch günstig zu ändern. Typische Zeitpunkte:

• Direkt nach der Freigabe des Projektauftrags und vor dem Kickoff
• Im Projekt-Kickoff-Meeting als fester Tagesordnungspunkt
• Vor einer Go/No-go-Entscheidung zu einem großen Einkauf, einer Migration oder einem Launch
• Zu Beginn einer neuen Phase, wenn sich der Plan wesentlich geändert hat

Überspringen Sie es bei winzigen Aufgaben. Und führen Sie keines durch, nachdem die Entscheidung unumkehrbar ist, denn das Team wird es als Formalität behandeln.

So führen Sie ein Pre-Mortem durch: Schritt für Schritt

Eine Sitzung von 45 Minuten funktioniert für die meisten Teams mit 5 bis 12 Personen. Größere Gruppen können sich auf kleinere Tische aufteilen und die Listen zusammenführen.

Schritt 1: Das Team über den Plan informieren

Teilen Sie Plan, Umfang, Zeitplan und Erfolgsdefinition. Alle müssen dasselbe kritisieren. Halten Sie dies auf 5 oder 10 Minuten und verteidigen Sie den Plan nicht, während Sie ihn vorstellen.

Schritt 2: Das Scheitern-Szenario festlegen

Wählen Sie ein konkretes Datum und ein anschauliches Ergebnis. "Es ist März 2027. Der Launch hat seinen Termin um vier Monate verfehlt, das Budget ist aufgebraucht und der Sponsor hat seine Unterstützung zurückgezogen." Konkret schlägt vage. Je konkreter das Scheitern, desto konkreter die Ursachen, die die Beteiligten nennen.

Schritt 3: Gründe still und allein aufschreiben

Geben Sie allen fünf bis zehn Minuten, um ohne Gespräch aufzuschreiben, warum das Projekt gescheitert ist. Das einzelne Schreiben ist wichtig, weil die Gruppendiskussion Menschen zur lautesten Stimme oder zur Meinung der Ranghöchsten hinzieht. Bitten Sie um eine Ursache pro Haftnotiz oder Zeile.

Schritt 4: Die Gründe reihum teilen

Gehen Sie durch den Raum und lassen Sie jede Person jeweils einen Grund vorlesen, bis die Listen erschöpft sind. Diskutieren Sie noch nicht. Halten Sie alles auf einem gemeinsamen Board fest. Junge Kolleginnen und Kollegen und Neuzugänge nennen oft die Risiken, die alle anderen nicht mehr wahrnehmen.

Schritt 5: Gruppieren und abstimmen

Bündeln Sie ähnliche Ursachen: Menschen, Umfang, Technologie, Budget, Abhängigkeiten, externe Faktoren. Lassen Sie dann jede Person über die Ursachen abstimmen, die sie für am wahrscheinlichsten oder schädlichsten hält. Punktabstimmung dauert fünf Minuten und verhindert, dass das lauteste Risiko automatisch gewinnt.

Schritt 6: Die wichtigsten Risiken in Maßnahmen übersetzen

Entscheiden Sie für die fünf bis acht wichtigsten Cluster, was Sie jetzt tun. Jedes braucht eine von vier Antworten:

1. Verhindern durch Änderung des Plans
2. Verringern mit einem Puffer, einem Test oder einem zweiten Lieferanten
3. Vorbereiten eines Notfall-Auslösers ("Wenn der Anbieter den ersten Meilenstein verfehlt, wechseln wir")
4. Bewusst akzeptieren, mit einem benannten Verantwortlichen

Schritt 7: Protokollieren und erneut prüfen

Übertragen Sie die Risiken in Ihr Risikoregister oder ein RAID-Log mit Verantwortlichen und Terminen. Legen Sie zur Projektmitte einen 15-minütigen Pre-Mortem-Check in den Kalender. Risiken aus der ersten Sitzung ändern oft ihre Gestalt, sobald die Arbeit läuft.

Pre-Mortem-Vorlage

Kopieren Sie dies in ein Dokument oder eine Tabelle. Füllen Sie den ersten Block vor der Sitzung aus und die Tabelle währenddessen.

Sitzungskopf

Ursachen des Scheiterns und Antworten

Nachbereitung

Pre-Mortem-Beispiele nach Geschäftsbereich

Die Technik ist nicht auf Projektleitende beschränkt. So sehen die Aussagen zum Scheitern in verschiedenen Bereichen aus.

Jede Zeile beginnt mit einem schlichten Ein-Satz-Scheitern. Die Ursachen sind nicht exotisch. Es sind die gewöhnlichen Probleme, die Menschen in Flurgesprächen bemerken und im Meeting nie ansprechen.

Dos und Don'ts beim Pre-Mortem

Do

• Formulieren Sie das Scheitern als Tatsache. "Das Projekt ist gescheitert" funktioniert. "Das Projekt könnte scheitern" bringt die Verteidigungshaltung zurück.
• Lassen Sie zuerst alle allein schreiben. Stilles Schreiben schützt davor, sich an der ersten Wortmeldung zu verankern.
• Laden Sie Personen außerhalb des Kernteams ein, etwa aus Support, Finanzen oder einer kundennahen Rolle. Sie sehen Abhängigkeiten, die das Projektteam nicht sieht.
• Weisen Sie den wichtigsten Risiken Verantwortliche zu, bevor die Sitzung endet. Eine Liste ohne Verantwortliche ist eine Beschwerdeliste.
• Danken Sie Menschen, die unbequeme Risiken benennen. Die nächste Sitzung hängt davon ab, wie die erste behandelt wurde.

Don't

• Lassen Sie weder Sponsor noch Vorgesetzte zuerst sprechen. Ihre Sicht prägt die aller anderen.
• Widersprechen Sie Ursachen nicht in der Teilrunde. Die Debatte kommt, nachdem die Liste vollständig ist.
• Führen Sie es nicht als Ritual durch. Wenn sich der Plan nicht ändern kann, erzeugt die Übung nur Zynismus.
• Hören Sie nicht bei der Liste auf. Unbearbeitete Risiken erzeugen Sorge, aber keinen Schutz.
• Verwechseln Sie es nicht mit Schuldzuweisung. Es geht darum, schwache Stellen im Plan zu finden, nicht schwache Menschen im Team.

Häufige Fehler

Moderierende stolpern über dieselben wenigen Dinge. Einer ist, die Sitzung mit einem so vagen Plan durchzuführen, dass jede Ursache lautet: "Es war nicht definiert." Ein anderer ist, sie so spät durchzuführen, dass nichts mehr geändert werden kann. Ein dritter ist, vierzig Ursachen zu sammeln und auf keine zu reagieren. Halten Sie das Ergebnis kurz: Fünf bis acht Risiken, jedes mit einem Verantwortlichen, sind besser als eine lange Liste, die niemand liest.

Teams nutzen das Pre-Mortem außerdem manchmal, um alte Groll-Geschichten über frühere Projekte aufzuwärmen. Eine gute Moderation lenkt zurück: "Welche davon könnten diesem Plan passieren?" So bleibt die Übung vorausschauend und an Entscheidungen gebunden, die Sie noch treffen können. Agile Teams können zu Beginn eines Releases oder großen Epics eine leichtere Variante durchführen und die Maßnahmen in Backlog-Items überführen.

Fazit

Ein Pre-Mortem ist ein günstiger Weg zu hören, was Ihr Team ohnehin vermutet. Kleins Erkenntnis war, dass der Blickwinkel die Arbeit leistet: Sobald das Scheitern angenommen ist, können Menschen darüber sprechen, ohne sich illoyal zu fühlen. Führen Sie es durch, nachdem der Plan geschrieben ist, halten Sie es kurz und überführen Sie die wichtigsten Risiken in Maßnahmen mit Verantwortlichen. Verfolgen Sie sie dann in Ihrem Risikoregister und prüfen Sie sie zur Projektmitte erneut.