Rangka Kerja Kompetensi Teras: Mentakrif dan Menggunakan Kompetensi untuk Prestasi dan Pertumbuhan

Kebanyakan organisasi mempunyai rangka kerja kompetensi di suatu tempat. Biasanya ia hamparan data atau PDF yang dibina oleh HR semasa inisiatif pengurusan bakat dua atau tiga tahun lalu, dan hampir tidak pernah dibuka. Pengurus menulis penilaian prestasi daripada ingatan dan gerak hati. Penemu duga menanyakan apa sahaja soalan yang terlintas. Pekerja baharu menerima deskripsi kerja dengan senarai tugas dan tiada gambaran tentang rupa "baik" yang sebenar pada tahap mereka.

Masalahnya biasanya bukan rangka kerja itu salah. Ia dibina sebagai artifak pematuhan dan bukannya alat kerja. Rangka kerja kompetensi yang digunakan pengurus setiap hari kelihatan berbeza daripada yang wujud untuk memenuhi audit HR, dan perbezaannya terletak pada tiga perkara: kompetensi cukup khusus untuk berguna, tahap kemahiran menerangkan tingkah laku yang boleh diperhatikan dan bukannya kata sifat yang kabur, dan rangka kerja itu benar-benar dirujuk pada saat ia penting, iaitu pengambilan pekerja, penilaian, dan perbualan pembangunan.

Panduan ini menerangkan cara membina rangka kerja sebegitu, sama ada anda membinanya dari awal atau membaiki yang telah lama tidak digunakan.

Apakah Sebenarnya Rangka Kerja Kompetensi

Rangka kerja kompetensi mentakrifkan tingkah laku dan kemahiran yang meramalkan kejayaan dalam sesuatu peranan atau merentasi organisasi, dan menerangkan rupa tahap kemahiran yang berbeza bagi setiap satu. Ia terletak di antara dua perkara yang sudah dimiliki organisasi: deskripsi kerja (yang menerangkan tugas dan hasil) dan penilaian prestasi (yang menerangkan sebaik mana seseorang melakukannya). Rangka kerja mengisi jurang itu dengan menerangkan bagaimana seseorang sepatutnya melakukan kerja, bukan sekadar apa yang mereka lakukan atau bagaimana hasilnya.

Terdapat dua kategori luas yang wajar dibezakan, kerana mencampuradukkannya ialah salah satu kesilapan reka bentuk yang paling biasa:

Kompetensi teras (atau organisasi) terpakai kepada semua orang tanpa mengira peranan. Perkara seperti komunikasi, akauntabiliti, kolaborasi, dan kebolehsuaian muncul dalam hampir setiap rangka kerja yang serius kerana ia meramalkan kejayaan merentasi fungsi. Body of Applied Skills and Knowledge milik SHRM, model kompetensi yang diselenggarakannya untuk profesion HR, dibina atas pembahagian yang sama: sembilan kompetensi tingkah laku yang terpakai secara meluas, ditambah satu kompetensi teknikal yang merangkumi kepakaran HR khusus peranan. Struktur itu, kompetensi tingkah laku berlapis dengan kedalaman teknikal khusus peranan, wajar dicontohi walaupun di luar HR.

Kompetensi khusus peranan (atau fungsian) berbeza mengikut keluarga jawatan. Rangka kerja kompetensi jualan memerlukan kemahiran rundingan dan pertimbangan wilayah. Rangka kerja kejuruteraan memerlukan kedalaman teknikal dan pertimbangan kualiti kod. Rangka kerja pengurusan memerlukan delegasi dan kemahiran coaching. Cuba menangkap kedua-dua kategori dalam satu senarai rata ialah yang menjadikan kebanyakan rangka kerja sukar dikendalikan: sepuluh halaman kompetensi yang tidak terpakai sepenuhnya kepada kerja sebenar sesiapa pun.

Memilih Kompetensi yang Patut Ada dalam Set Teras Anda

Naluri semasa membina rangka kerja ialah memasukkan semua yang kedengaran penting. Tahanlah. Rangka kerja kompetensi teras dengan 20 item ialah rangka kerja yang tiada siapa hafal, dan rangka kerja yang tiada siapa ingat tidak mengubah tingkah laku.

Kebanyakan rangka kerja teras fungsian berakhir antara 5 hingga 8 kompetensi. Untuk sampai ke situ, mulakan dengan corak kegagalan sebenar organisasi anda, bukan senarai aspirasi. Tanya: apabila seseorang berprestasi rendah di sini, apa yang biasanya tiada? Apabila seseorang dinaikkan pangkat, apa yang jelas dilakukannya secara berbeza? Jawapannya cenderung berkumpul sekitar beberapa tema berulang: cara orang berkomunikasi, cara mereka menangani ketidakpastian atau perubahan, cara mereka memikul tanggungjawab atas hasil, cara mereka bekerjasama dengan orang lain, dan cara mereka memikirkan masalah.

Set teras permulaan yang munasabah bagi kebanyakan organisasi merangkumi:

• Pemilikan dan akauntabiliti: menunaikan komitmen dan memikul tanggungjawab atas hasil, bukan sekadar tugasan
• Komunikasi: kejelasan dalam penulisan dan pertuturan, dan pertimbangan untuk mengetahui yang mana satu diperlukan oleh sesuatu situasi
• Kolaborasi: bekerja dengan berkesan merentasi pasukan dan fungsi, bukan sekadar dalam kumpulan sendiri
• Kebolehsuaian: menangani ketidakpastian, keutamaan yang berubah, dan maklumat baharu tanpa memerlukan segalanya dipetakan terlebih dahulu
• Pemikiran kritis dan pertimbangan: menaakul masalah dan bukannya terus memilih jawapan pertama yang munasabah
• Orientasi hasil: kecenderungan konsisten untuk menyiapkan dan menyampaikan, bukan sekadar bergiat

Dari situ, tambahkan kompetensi khusus peranan bagi setiap keluarga jawatan. Kompetensi kepekaan perniagaan sangat penting bagi peranan strategi dan hampir tidak penting bagi peranan operasi peringkat permulaan, jadi ia termasuk dalam sesetengah set khusus peranan dan bukan teras universal.

Menulis Tahap Kemahiran yang Tidak Kabur

Di sinilah kebanyakan rangka kerja gagal walaupun senarai kompetensinya munasabah. "Menunjukkan kemahiran komunikasi yang kukuh" tidak memberitahu pengurus apa-apa yang belum mereka percayai tentang pekerja yang sedang mereka nilai. Tahap kemahiran perlu menerangkan tingkah laku yang boleh diperhatikan pada setiap tahap, cukup khusus supaya dua pengurus berbeza yang menilai orang yang sama akan sampai pada tahap yang sama.

Struktur yang berfungsi menggunakan empat atau lima tahap, bergerak daripada asas kepada pakar. Bagi kompetensi seperti pemilikan dan akauntabiliti, ia mungkin kelihatan begini:

Ujian sama ada penerangan sesuatu tahap cukup baik: bolehkah pengurus menunjuk kepada satu contoh khusus dari suku tahun lalu dan berkata "itu contoh tahap cekap" atau "itu lanjutan"? Jika penerangan terlalu abstrak untuk diuji berbanding contoh sebenar, tulis semula sehingga ia tidak lagi abstrak.

Menghubungkan Rangka Kerja dengan Tempat Ia Sebenarnya Digunakan

Rangka kerja yang hanya wujud dalam dokumen dan tiada tempat lain tidak akan bertahan melepasi tahun pertamanya. Ia perlu muncul sekurang-kurangnya di tiga tempat untuk membuktikan nilainya.

Pengambilan pekerja. Soalan temu duga perlu dipadankan dengan kompetensi khusus pada tahap yang diperlukan oleh peranan itu. Jika sesuatu peranan memerlukan kolaborasi "lanjutan", temu duga perlu merangkumi soalan tingkah laku yang direka untuk menghasilkan bukti pada tahap itu, bukan soalan umum "ceritakan tentang ketika anda bekerja dalam pasukan" yang boleh terpakai pada mana-mana tahap.

Penilaian prestasi. Inilah hubungan paling langsung, dan ia diliputi secara mendalam dalam panduan rangka kerja penilaian prestasi: penilaian yang merujuk rangka kerja kompetensi memberi pekerja peta konkrit tentang kedudukan mereka dan rupa tahap seterusnya. Penilaian tanpa sauh itu biasanya jatuh kepada maklum balas yang kabur dan tidak boleh disangkal seperti "jadilah lebih strategik."

Perancangan pembangunan. Sebaik sahaja tahap semasa seseorang pada sesuatu kompetensi dikenal pasti, rangka kerja perlu menunjukkan apa yang menutup jurang itu. Jika laporan menunjukkan seseorang "sedang membangun" dalam memberi maklum balas, pengurus dan pekerja perlu dapat mengenal pasti peluang latihan khusus pada suku tahun seterusnya, bukan sekadar mencatat jurang itu dan meneruskan.

Penyelidikan Deloitte tentang model bakat berasaskan kemahiran, berdasarkan analisis terhadap 87 organisasi yang menguji lebih 28 strategi berkaitan kemahiran yang berbeza, mendapati bahawa organisasi yang mencipta nilai terukur daripada kerja kemahiran mereka bermula dengan menyauh rangka kerja kepada hasil perniagaan tertentu dan bukannya membina infrastruktur kemahiran yang menyeluruh dahulu dan berharap pengurus akan menemui kegunaannya. Prinsip yang sama terpakai pada peringkat rangka kerja kompetensi: pilih satu atau dua keputusan (pengambilan pekerja, kenaikan pangkat, belanjawan pembangunan) yang paling anda mahu rangka kerja itu perbaiki, sambungkannya kepada keputusan itu dahulu, dan kembangkan dari situ.

Kalibrasi Merentasi Pengurus

Rangka kerja hanya berfungsi jika "cekap" bermaksud lebih kurang perkara yang sama tanpa mengira siapa yang menilai. Tanpa kalibrasi, "cekap" bagi seorang pengurus ialah "sedang membangun" bagi pengurus lain, dan pekerja di bahagian organisasi yang berbeza pada hakikatnya dikenakan standard yang berbeza sementara semua orang percaya penilaian itu objektif.

Sesi kalibrasi, di mana pengurus berkongsi pandangan tentang kes sempadan sebelum memuktamadkan penilaian, ialah mekanisme yang memastikan ini jujur. Ia tidak selesa buat kali pertama kerana ia mendedahkan perselisihan sebenar tentang apa yang sebenarnya diperlukan oleh sesuatu tahap, tetapi perselisihan itulah tujuannya. Lebih baik berhujah tentang standard dalam mesyuarat kalibrasi daripada membiarkan standard yang tidak konsisten menghakis kepercayaan terhadap seluruh sistem secara senyap.

Kesilapan Biasa Semasa Membina Rangka Kerja

Membinanya secara terasing daripada pengurus yang akan menggunakannya. Rangka kerja yang direka sepenuhnya oleh HR tanpa input daripada pengurus orang cenderung menerangkan versi ideal sesuatu peranan dan bukannya apa yang sebenarnya meramalkan kejayaan dalam peranan itu. Libatkan pengurus awal-awal, walaupun ia melambatkan proses.

Terlalu banyak kompetensi, tidak cukup disiplin. Dua belas kompetensi teras bukan rangka kerja teras, ia senarai impian. Jika segalanya teras, tiada apa diutamakan, dan pengurus akan mengabaikan secara senyap yang mereka tiada masa untuk menilai dengan betul.

Tahap kemahiran ditulis sebagai kata sifat dan bukannya tingkah laku. "Cemerlang," "baik," "perlu penambahbaikan" ialah penilaian, bukan penerangan. Jika takrifan tahap tidak memberitahu pengurus apa yang perlu dicari, ia tidak menjalankan tugasnya.

Tiada mekanisme untuk mengemas kini rangka kerja. Kompetensi yang penting lima tahun lalu (kepakaran mendalam dalam alat tertentu, misalnya) boleh menjadi kurang relevan apabila kerja berubah, manakala yang baharu (bekerja dengan berkesan menggunakan aliran kerja bantuan AI) menjadi relevan semula. Rangka kerja yang disemak sekali dan tidak pernah disemak semula menjadi lapuk secara senyap.

Menganggap rangka kerja sebagai alat penilaian semata-mata. Jika satu-satunya tempat rangka kerja muncul ialah penilaian tahunan, pekerja akan mengalaminya sebagai mekanisme penghakiman dan bukannya alat pembangunan, dan penglibatan mereka dengannya akan bersifat defensif dan bukannya tulen.

Memulakan

Jika anda membina rangka kerja teras dari awal, mulakan dengan kecil: pilih 5-6 kompetensi teras menggunakan latihan corak kegagalan di atas, tulis empat tahap kemahiran bagi setiap satu menggunakan tingkah laku yang khusus dan boleh diuji, dan jalankan perintis dengan satu pasukan sebelum melancarkannya ke seluruh organisasi. Dapatkan maklum balas daripada pengurus yang menggunakannya dalam suku tahun perintis itu sebelum memuktamadkan apa-apa. Rangka kerja yang telah diuji tekanan berbanding perbualan prestasi sebenar akan jauh lebih tahan lama daripada yang direka sepenuhnya di papan putih.

Jika anda membaiki rangka kerja sedia ada yang tidak lagi digunakan, mulakan dengan bertanya beberapa pengurus sama ada mereka merujuknya dalam suku tahun lepas. Jika jawapan jujurnya tidak, pembaikannya biasanya bukan lebih banyak kandungan, tetapi lebih sedikit kompetensi, penerangan tahap yang lebih tajam, dan satu keputusan khusus (seperti pusingan pengambilan atau kitaran penilaian seterusnya) di mana anda dengan sengaja memaksa penggunaannya.

Sumber Berkaitan

• Rangka Kerja Penilaian Prestasi - Menghubungkan penilaian kompetensi dengan perbualan penilaian rasmi
• Akauntabiliti - Pandangan teliti tentang salah satu kompetensi teras yang paling biasa
• Komunikasi - Mentakrifkan tahap kemahiran bagi kemahiran teras sejagat
• Kemahiran Coaching untuk Pengurus - Menggunakan rangka kerja untuk menstrukturkan perbualan pembangunan
• Memberi Maklum Balas dengan Berkesan - Menukar jurang kompetensi kepada maklum balas yang khusus dan boleh ditindaki
• Membuat Keputusan - Kompetensi tidak bergantung peranan yang relevan merentasi hampir setiap keluarga jawatan
• Pembinaan Keupayaan Organisasi - Menghubungkan sistem kompetensi individu dengan keupayaan seluruh organisasi