コンピテンシーフレームワークを、どこかに持っている組織は多いものです。たいていは、2、3年前のタレントマネジメント施策のときにHRが作ったスプレッドシートやPDFで、ほとんど開かれることはありません。マネージャーはパフォーマンスレビューを記憶と勘で書き、面接官は思いついた質問をそのまま聞き、新入社員には業務内容の一覧が書かれた職務記述書だけが渡され、自分のレベルで「良い仕事」とは何かが分からないままです。

問題はたいてい、フレームワークの内容が間違っていることではありません。実際に使う道具としてではなく、コンプライアンス用の成果物として作られたことにあります。マネージャーが毎日使うコンピテンシーフレームワークと、HR監査を満たすためだけに存在するものとの違いは、3つに集約されます。コンピテンシーが役に立つほど具体的であること、習熟度レベルが曖昧な形容詞ではなく観察可能な行動を記述していること、そして採用、レビュー、育成の面談という重要な場面で、フレームワークが実際に参照されていることです。

このガイドでは、ゼロから作る場合でも、使われなくなったものを立て直す場合でも使える、そうしたフレームワークの作り方を解説します。

コンピテンシーフレームワークとは何か

コンピテンシーフレームワークは、ある職務や組織全体で成功を予測する行動とスキルを定義し、それぞれの習熟度が各レベルでどのような姿になるかを記述するものです。組織がすでに持っている2つのものの間に位置します。職務記述書（業務と成果を記述する）と、パフォーマンス評価（どれだけうまくやったかを記述する）です。フレームワークは、その間にあるギャップを埋めます。何をしているか、結果がどうだったかだけでなく、その仕事をどのように行うべきかを記述するのです。

大きく2つのカテゴリーがあり、この2つを混同することが設計上のミスとして最も多いため、区別しておく価値があります。

コア（組織）コンピテンシーは、役割に関係なく全員に当てはまります。コミュニケーション、アカウンタビリティ、コラボレーション、適応力といったものは、職種を問わず成功を予測するため、ほぼすべての本格的なフレームワークに登場します。SHRMがHR専門職向けに維持しているコンピテンシーモデルであるSHRM Body of Applied Skills and Knowledgeは、まさにこの区分に基づいて作られています。広く適用される9つの行動コンピテンシーと、役割固有のHR専門性を扱う1つの技術コンピテンシーです。行動コンピテンシーに、役割固有の技術的な深さを重ねるこの構造は、HR以外でも参考にする価値があります。

役割固有（機能別）コンピテンシーは、職種ごとに異なります。営業のコンピテンシーフレームワークには、交渉スキルとテリトリーの判断力が必要です。エンジニアリングのフレームワークには、技術的な深さとコード品質の判断力が必要です。マネジメントのフレームワークには、権限委譲とコーチングスキルが必要です。両方のカテゴリーを1つのフラットなリストに収めようとすることが、ほとんどのフレームワークが扱いづらくなる原因です。誰の実際の仕事にも全面的には当てはまらない、10ページ分のコンピテンシーになってしまいます。

コアセットに入れるコンピテンシーを選ぶ

フレームワークを作るとき、重要に思えるものをすべて入れたくなります。その衝動には抗ってください。20項目あるコア・コンピテンシー・フレームワークは、誰も覚えられません。誰も覚えていないフレームワークは、行動を変えません。

機能別のコアフレームワークの多くは、5つから8つのコンピテンシーに落ち着きます。そこまで絞り込むには、理想的なリストではなく、自分の組織の実際の失敗パターンから始めます。ここで誰かが成果を出せないとき、たいてい何が欠けているか。誰かが昇進したとき、その人は目に見える形で何を違うやり方でしていたか。答えは、繰り返し現れるいくつかのテーマに集まる傾向があります。人がどうコミュニケーションをとるか、曖昧さや変化にどう対処するか、成果にどうオーナーシップを持つか、他の人とどう働くか、問題をどう考え抜くか、といったことです。

ほとんどの組織にとって妥当な、最初のコアセットには次のようなものがあります。

オーナーシップとアカウンタビリティ：約束したことをやり遂げ、タスクだけでなく成果に責任を持つこと
コミュニケーション：書く、話すの両方での明確さと、状況がどちらを求めているかを見極める判断力
コラボレーション：自分のグループ内だけでなく、チームや機能をまたいで効果的に協働すること
適応力：曖昧さ、優先順位の変化、新しい情報に、すべてを事前に整理しなくても対応できること
クリティカルシンキングと判断力：最初にもっともらしい答えに飛びつくのではなく、問題を筋道立てて考え抜くこと
成果志向：単なる活動ではなく、やり遂げて成果を出すことへの一貫した姿勢

そこから、職種ごとに役割固有のコンピテンシーを重ねていきます。ビジネスアキュメンのコンピテンシーは、戦略の役割には非常に重要ですが、エントリーレベルのオペレーションの役割にはほとんど関係がないため、全員共通のコアではなく、一部の役割固有セットに入れます。

曖昧にならない習熟度レベルの書き方

コンピテンシーのリスト自体が妥当でも、ほとんどのフレームワークがつまずくのはここです。「優れたコミュニケーションスキルを発揮する」という記述は、マネージャーが評価している従業員についてすでに信じていること以上のものを何も伝えません。習熟度レベルは、各レベルで観察可能な行動を記述する必要があります。同じ人を評価した2人の異なるマネージャーが、同じレベルにたどり着けるほど具体的にすることが求められます。

4つのコンピテンシーレベルが、リマインドの必要な段階から、確実な成果、先読み、再利用できる仕組みへと進む様子。

実用的な構成は、基礎から専門家へと進む4段階か5段階です。オーナーシップとアカウンタビリティというコンピテンシーであれば、次のようになります。

レベル	観察可能な行動
発展段階	割り当てられたタスクは完了するが、期限についてリマインドが必要。リスクを自分から共有しない
習熟	フォローアップなしで約束を果たす。他の人が対応できるほど早い段階で問題を共有する
上級	割り当てられたタスクを超えて、成果にオーナーシップを持つ。後工程の問題を予測し、言われる前に対処する
エキスパート	他の人が頼りにするアカウンタビリティの仕組みをつくる。チームの他のメンバーが評価される基準を示す

レベルの記述が十分かどうかのテストは、これです。マネージャーが前四半期の具体的な事例を挙げて、「これは習熟レベルの例だ」「これは上級だ」と言えるか。記述が抽象的すぎて実際の事例で試せないなら、試せるようになるまで書き直します。

フレームワークを実際に使われる場面につなげる

文書の中だけにあって、他のどこにも存在しないフレームワークは、最初の1年を持ちこたえられません。役に立つためには、少なくとも3つの場面に登場する必要があります。

1つのコンピテンシー基準が、採用、レビュー、育成の成果物で再利用される様子。

採用。 面接の質問は、その役割が求めるレベルの特定のコンピテンシーに対応させます。ある役割に「上級」のコラボレーションが必要なら、面接にはそのレベルの根拠を引き出すための行動面接の質問を含めるべきです。どのレベルにも当てはまってしまう、「チームで働いた経験を教えてください」という一般的な質問ではありません。

パフォーマンスレビュー。 これが最も直接的なつながりで、パフォーマンスレビューフレームワークのガイドで詳しく扱っています。コンピテンシーフレームワークを参照するレビューは、従業員に、自分が今どこにいて、次のレベルがどのようなものかを示す具体的な地図を与えます。その軸のないレビューは、「もっと戦略的になってほしい」といった、曖昧で反証のしようがないフィードバックになりがちです。

育成計画。 特定のコンピテンシーにおける現在のレベルが分かったら、フレームワークは、そのギャップを埋めるものを示すべきです。フィードバックの伝え方で「発展段階」にあるとレポートに出ている人がいるなら、マネージャーと従業員は、ギャップを書き留めて終わりにせず、次の四半期の具体的な練習の機会を特定できるはずです。

スキルベースのタレントモデルに関するDeloitteの調査は、87の組織と28を超えるスキル関連の戦略を検証した分析に基づいています。それによると、スキルの取り組みから測定可能な価値を生み出している組織は、包括的なスキル基盤を先につくってマネージャーが使い道を見つけてくれることを期待するのではなく、フレームワークを具体的なビジネス成果に結びつけることから始めていました。同じ原則は、コンピテンシーフレームワークのレベルでも当てはまります。フレームワークで最も改善したい決定（採用、昇進、育成予算）を1つか2つ選び、まずそれらに組み込んで、そこから広げていきます。

マネージャー間でのキャリブレーション

フレームワークが機能するのは、「習熟」が、誰が評価しても、おおよそ同じ意味を持つ場合だけです。キャリブレーションがなければ、あるマネージャーの「習熟」は別のマネージャーの「発展段階」になり、組織の異なる部分にいる従業員は、全員が評価は客観的だと信じたまま、実質的に異なる基準で評価されることになります。

バランスの取れた天秤が、マネージャーが同等の根拠を1つの習熟度基準に照らしてキャリブレーションする様子を示している。

評価を確定する前に、マネージャーが判断の分かれる事例について意見を交わすキャリブレーションセッションは、これを誠実に保つ仕組みです。最初は、あるレベルが実際に何を求めるのかについて本当の意見の相違が表に出るため、居心地が悪いものです。しかし、その意見の相違こそが目的です。一貫しない基準が、制度全体への信頼を静かに損なうのを放置するよりも、キャリブレーションの会議で基準について議論する方がよいのです。

フレームワーク作りでよくある間違い

使うマネージャーから切り離して作ること。 ピープルマネージャーの意見を取り入れずに、HRだけで設計したフレームワークは、その役割で実際に成功を予測するものではなく、理想化された役割像を記述してしまいがちです。時間がかかっても、マネージャーを早い段階から巻き込んでください。

コンピテンシーが多すぎて、規律が足りないこと。 12のコアコンピテンシーは、コアフレームワークではなく、願望リストです。すべてがコアなら、何も優先されず、マネージャーは、きちんと評価する時間のないものを静かに無視するようになります。

習熟度レベルが、行動ではなく形容詞で書かれていること。 「優秀」「良好」「要改善」は、評価であって記述ではありません。レベルの定義がマネージャーに何を見ればよいかを教えないなら、その役割を果たしていません。

フレームワークを更新する仕組みがないこと。 5年前には重要だったコンピテンシー（たとえば特定のツールに関する深い専門知識）は、仕事の変化とともに重要性が下がることがあります。一方、新しいもの（AIを活用したワークフローで効果的に働くことなど）が、新たに重要になります。一度レビューしたきり見直されないフレームワークは、気づかないうちに古くなっていきます。

フレームワークを評価ツールとしてしか扱わないこと。 フレームワークが登場するのが年次レビューだけなら、従業員はそれを育成のツールではなく、判断のための仕組みとして受け止め、フレームワークへの関わり方も、本心からではなく防衛的なものになります。

始め方

ゼロからコアフレームワークを作る場合は、小さく始めます。上記の失敗パターンの演習を使って5つから6つのコアコンピテンシーを選び、それぞれに、具体的で検証可能な行動を使って4つの習熟度レベルを書き、組織全体に展開する前に1つのチームで試行します。何かを確定する前に、その試行の四半期に使ったマネージャーからフィードバックを集めてください。実際のパフォーマンスの会話で負荷をかけて検証されたフレームワークは、ホワイトボードだけで設計されたものよりも、はるかに長持ちします。

使われなくなった既存のフレームワークを立て直す場合は、まず数人のマネージャーに、直近の四半期にそれを参照したかどうかを聞いてみます。正直な答えが「いいえ」なら、たいていの解決策は、内容を増やすことではありません。コンピテンシーを減らし、レベルの記述をより鋭くし、その使用を意図的に強制する具体的な決定の場（次の採用ラウンドやレビューサイクルなど）を設けることです。

コンピテンシーフレームワーク作りに関するよくある質問

フレームワークには、コアコンピテンシーをいくつ含めるべきですか？

機能別のコアフレームワークの多くは、5つから8つに落ち着きます。12は、コアセットではなく願望リストです。すべてがコアなら、何も優先されず、マネージャーは、きちんと評価する時間のないものを静かに飛ばしてしまいます。数は、理想的なリストではなく、自分の組織の実際の失敗パターンから導き出してください。誰かが成果を出せないとき、たいてい何が欠けているか、そして昇進する前にその人が目に見える形で何を違うやり方でしていたかを尋ねます。答えは、繰り返し現れるいくつかのテーマに集まる傾向があり、そのテーマがコアセットになります。

コアコンピテンシーと役割固有のコンピテンシーの違いは何ですか？

コア（組織）コンピテンシーは、役割に関係なく全員に当てはまるもので、コミュニケーション、アカウンタビリティ、コラボレーション、適応力などです。役割固有（機能別）コンピテンシーは職種ごとに異なり、営業のフレームワークには交渉とテリトリーの判断力が、エンジニアリングのフレームワークには技術的な深さとコード品質の判断力が必要です。この2つを混同することが、設計上のミスとして最も多く、誰の実際の仕事にも全面的には当てはまらない10ページのフラットなリストを生みます。SHRM Body of Applied Skills and Knowledgeは、この区分を意図的に採用しており、広く適用される9つの行動コンピテンシーと、役割固有の深さを扱う1つの技術コンピテンシーで構成されています。

なぜ、ほとんどのコンピテンシーフレームワークは使われなくなるのですか？

実際に使う道具としてではなく、コンプライアンス用の成果物として作られたからです。フレームワークの内容が間違っていることはあまりなく、役に立つはずの場面に登場しないだけです。簡単なテストがあります。数人のマネージャーに、直近の四半期にそれを参照したかを聞いてみてください。正直な答えが「いいえ」なら、解決策が内容の追加であることはまれです。コンピテンシーを減らし、レベルの記述を鋭くし、次の採用ラウンドやレビューサイクルのような具体的な決定の場で、意図的にその使用を強制することです。

マネージャーが実際に使える習熟度レベルは、どう書けばよいですか？

形容詞ではなく、観察可能な行動を記述します。「優れたコミュニケーションスキルを発揮する」という記述は、マネージャーが評価している人についてすでに信じていること以上のものを何も伝えません。基礎からエキスパートへと進む4段階か5段階がうまく機能し、各記述は、同じ人を評価した2人のマネージャーが同じレベルにたどり着けるほど具体的にします。テストは、マネージャーが前四半期の具体的な事例を挙げて、「これは習熟レベルの例だ」「これは上級だ」と言えるかどうかです。記述が抽象的すぎて実際の事例で試せないなら、試せるようになるまで書き直します。

フレームワークが最初の1年を持ちこたえるには、どこに登場する必要がありますか？

最低でも3つの場面です。1つ目は採用で、面接の質問は、どのレベルにも当てはまってしまうチームワークについての一般的な質問ではなく、その役割が求めるレベルの特定のコンピテンシーに対応させます。2つ目はパフォーマンスレビューで、フレームワークを参照することで、従業員に、「もっと戦略的になってほしい」のような反証できないフィードバックではなく、自分が今どこにいて次のレベルがどのようなものかを示す具体的な地図を与えます。3つ目は育成計画で、特定されたギャップが、次の四半期の具体的な練習の機会を指し示します。文書の中だけにあって他のどこにも存在しないフレームワークは、長続きしません。

何かを展開する前に、フレームワーク全体を完成させるべきですか？

いいえ。87の組織と28を超えるスキル関連の戦略を検証したDeloitteの分析では、測定可能な価値を生み出している組織は、包括的なスキル基盤をつくってマネージャーが使い道を見つけてくれることを期待するのではなく、まず具体的なビジネス成果に取り組みを結びつけていました。フレームワークで最も改善したい決定を1つか2つ選び、それらに組み込んで、そこから広げていきます。

キャリブレーションとは何ですか。なぜそれほど重要なのですか？

キャリブレーションセッションとは、評価を確定する前に、マネージャーが判断の分かれる事例について意見を交わす場です。それがなければ、あるマネージャーの「習熟」は別のマネージャーの「発展段階」になり、組織の異なる部分にいる従業員は、全員が評価は客観的だと信じたまま、実質的に異なる基準で評価されることになります。最初のセッションは、あるレベルが何を求めるのかについて本当の意見の相違が表に出るため、居心地が悪いものです。その意見の相違こそが目的です。一貫しない基準が制度全体への信頼を静かに損なうのを放置するよりも、キャリブレーションの会議で基準について議論する方がよいのです。

作成には誰を関与させるべきですか？

最初から、それを使うことになるマネージャーです。ピープルマネージャーの意見を取り入れずにHRだけで設計したフレームワークは、その役割で実際に成功を予測するものではなく、理想化された役割像を記述してしまいがちです。マネージャーを早い段階から巻き込むと、プロセスには時間がかかりますが、実際のパフォーマンスの会話に耐えるものができあがります。

コンピテンシーフレームワークは、どのくらいの頻度で更新すべきですか？

気づかないうちに古くならない程度の頻度です。5年前には重要だったコンピテンシー、たとえば特定のツールに関する深い専門知識は、重要性が薄れることがあります。一方、AIを活用したワークフローで効果的に働くことのような新しいものが、新たに重要になります。更新の仕組みは、フレームワークを作るときに組み込んでください。一度レビューしたきり見直されないフレームワークは、コンピテンシーが多すぎる問題に次いで、最もよくある失敗パターンです。

ゼロから始める最も早い方法は何ですか？

失敗パターンの演習を使って5つか6つのコアコンピテンシーを選び、それぞれに、具体的で検証可能な行動を使って4つの習熟度レベルを書き、組織全体に展開する前に1つのチームで試行します。何かを確定する前に、その試行の四半期に使ったマネージャーからフィードバックを集めてください。実際のパフォーマンスの会話で負荷をかけて検証されたフレームワークは、ホワイトボードだけで設計されたものよりも、はるかに長持ちします。

従業員コンピテンシーフレームワーク

コア・コンピテンシー・フレームワーク：パフォーマンスと成長のためのコンピテンシーの定義と活用