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Mayaの料金モデルは、あるタイプの顧客に対しては見事に機能していました。4人家族、2週間の旅程、中価格帯の予算。彼女が代理店を築き上げてきた計算は、そういう顧客を前提にしていました。ところがある法人の調達担当者が、1人あたりの予算が固定された60人規模のリトリートの見積もりを依頼してきました。彼女はそれにレジャーの論理を当てはめようとしました。見積もりは予算を22%上回りました。そのリードは二度と戻ってきませんでした。
これは、彼女の代理店が現在運用している3つの料金モデルのプレイブックであり、それぞれが何を異なる形で扱っているのか、そしてチームがどの場面でどれを使うべきかをどう学んでいったのかを紹介します。
まったく的外れだった見積もり
その法人リトリートの依頼は、宿泊、交通手段、2日間のアクティビティ、そして最終日のディナーを求めるものでした。Mayaはそれをレジャー旅行と同じやり方で見積もりました。構成要素を洗い出し、いつもの割合で上乗せし、バッファーを加えて見積もりを送りました。その金額は、調達担当者が提示した予算を22%上回っていました。
彼女が見落としていたのは、法人の調達がレジャー顧客と同じ意味で価格に敏感なわけではないという点でした。それは予算に縛られているのです。調達担当者が承認できる金額には上限があり、その枠を超えた見積もりは交渉されることなく却下されます。レジャーの料金設定はマージンを最適化します。法人の料金設定は予算枠の内側に収めることを最適化します。まったく違うゲームです。
モデル1:レジャーパッケージ
レジャーパッケージ料金は、ほとんどの独立系代理店が育ってきたモデルです。数日間の旅程を組み立て、各サプライヤーの構成要素に一律の割合で上乗せし、顧客には一括の料金を提示し、内訳は見せません。
計算自体はシンプルです。腕の見せ所は構成要素の選定にあります。公開料金が上乗せの余地を残しているサプライヤーを選び、一括料金を正当化できるだけの体感価値がある体験を選びます。値引きが発生する場合は、サプライヤーのコストからではなく、上乗せ分から差し引かれます。
このモデルは中規模の代理店において2つの理由で機能しなくなります。顧客はますます構成要素ごとに比較するようになり(特に透明性の高い航空券において)、なぜパッケージが個別の合計より高いのかと尋ねてきます。そしてこのモデルは、顧客がすべての選択をエージェントに任せたいと考えていることを前提にしていますが、顧客が自分で検索するようになるにつれて、その前提は当てはまらなくなってきています。
モデル2:カスタム
カスタム料金は、オーダーメイド型の代理店が使うモデルです。顧客と共同で旅程を組み立て、料金は構成要素プラス手数料で計算されます。構成要素はサプライヤー料金(またはそれに近い金額)で販売されます。代理店の収益は、固定のプランニング料金と、旅行総額に対する割合ベースの「予約手数料」の組み合わせで構成されます。
このモデルは透明性と、選択のコントロールを求める顧客に対して強みを発揮します。一方で、コモディティ化した構成要素(顧客が直接安い航空券を見つけられてしまう)や価格に敏感なセグメント(プランニング料金が見積もりに明示され、疑問視される)では弱みとなります。
このモデルで成功している代理店は、たいてい高級レジャーや体験型旅行を扱っており、顧客が最安のホテル料金よりもキュレーションを重視するタイプです。Mayaの代理店は、法人見積もりの失敗から1年後、レジャー案件の30%をカスタム料金に移行しました。その大半はハネムーンと高額なファミリー旅行でした。
モデル3:法人・団体
法人・団体向けの料金設定は、まったく別のルールで動くゲームです。
調達担当者には予算枠があります。代理店の仕事は、見積もり額を最大化することではなく、マージンを維持しながらその枠の内側に収めることです。枠を超えた見積もりは、対案の提示すらされずに却下されます。
構成要素の料金設定はサプライヤー料金かそれ以下です。マージンはボリュームリベート、法人が好む提携ホテルチェーンにおけるサプライヤーのオーバーライド、そして旅行ごとではなく年次で交渉される1人あたりの管理手数料の中に存在します。
ここで求められるスキルは見積もり作成ではありません。基本契約の構成力です。代理店が年間契約を結んでしまえば、その契約下で予約される個々の旅行はすべて事務手続きになります。料金設定は旅行ごとではなく、年に1回発生します。
団体料金:掛け算の一手
団体料金は法人とレジャーの中間に位置します。団体とは、8人以上の旅行者が1つの旅程を予約する場合を指します。結婚式の一行、小規模な法人チーム、複数家族での休暇などがこれにあたります。
この計算には2つの変動要素があります。団体のボリュームはサプライヤーの割引を引き出します(団体料金はホテルの定価料金より15~30%低くなることがあります)。そして、代理店の1人あたりの運用コストは下がります。電話1本、旅程1つ、書類一式で団体全体をカバーできるからです。
どちらの効果も顧客に有利に働きます。代理店はサプライヤー割引の一部をマージンとして確保し、残りは価格面での優位性として還元します。それが顧客にとって団体予約に手間をかける価値を生みます。1人あたりの料金は低くても、団体全体のブレンドマージンは単独のレジャー旅行よりも高くなることが多くあります。ボリュームが間接費を吸収するのです。
Mayaのチームが今使っている引き継ぎのルール
チームはすべての見積もりで「どの料金モデルを使うべきか」と尋ねたりはしません。会話の冒頭でトリアージを済ませておきます。
問い合わせが17人の旅行者で、顧客が代理店にほとんどの選択を任せたい場合はレジャーパッケージです。問い合わせが17人の旅行者で、顧客が旅程を共同で組み立てたい場合はカスタムです。8人以上で1人の意思決定者がいる場合は団体です。買い手が調達部門であるか、明示された予算枠がある場合は法人です。
これは完璧な分類ではありません。境界事例は毎週発生します。しかしこれによって、エージェントは最初の30秒で正しい料金設定の会話に入ることができ、提案の20日目になって法人リトリートをレジャーパッケージとして見積もっていたことに気づく、といった事態を防げます。
チートシートが示していること
壁に貼られたチートシートには、モデルごとに4行が記されています。何を最適化するのか、誰向けなのか、マージンモデルはどのようなものか、そして間違ったモデルを選んでしまい経路を変更すべきだと示す1つの警告サインです。
ミスを未然に防ぐのは、この警告サインです。「顧客が繰り返し構成要素の内訳を求めてくる」場合は、モデルが間違っているのでカスタムに切り替えます。「顧客が1人あたりの予算に言及する」場合は法人に切り替えます。「予約する一行が想定より大きい」場合は団体料金に切り替えます。チームはこうしたシグナルを、提案段階ではなく資格確認の段階で聞き取れるようになりました。
裏側にあるマージンの計算
モデルが異なれば、生み出されるマージンのプロファイルも異なり、健全な中堅代理店はこの4つすべてにわたるポートフォリオを運用しています。法人案件の失敗から18か月後のMayaの構成比は、レジャーパッケージ45%、カスタム25%、法人20%、団体10%でした。予約1件あたりの平均ブレンドマージンは、全件レジャーパッケージだった時代と比べて実際に4ポイント上昇しました。表面上の価格は低くても、カスタムと団体の予約がより高いマージンを生む仕事だったからです。
これに抗おうとする代理店、つまり慣れているという理由ですべての予約をレジャーパッケージとして見積もろうとする代理店は、獲得できたはずの予約で利益を取りこぼし、正しく見積もっていれば獲得できたはずの予約を失います。
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