トップ営業を維持する段階制コミッション

マヤの新しい営業オペレーション採用者が入社3週間で最初に伝えたのは、彼女のトップ営業担当者2人がサンドバッギングをしているということでした。意図的にというわけではなく、彼らはただ、この仕組みが素晴らしい月よりも安定した月を評価すると学んでいただけでした。マヤの一律8%のコミッションは、代理店が5人だった頃には公平に感じられていましたが、今では静かにチームに小さくプレーすることを教え込んでいました。

これは、その後の1四半期をかけて彼女が行った再構築、しきい値を決定づけた計算、そして導入前に各エージェントと交わした会話の記録です。

25人のエージェント体制で一律コミッションが機能しなくなる理由

一律コミッションは、予約されたすべての1ドルが同じ価値を持つと告げるものです。これは、良い状態が何かを全員が理解している5人の頃には洗練された仕組みでした。25人になるとそれは合わなくなります。トップ営業担当者は、わずかな労力で代理店の平均値に到達できることを知っているため、この仕組みは彼らにそれ以上を目指す理由を与えないのです。

もう一つの失敗パターンは、より見えにくいものです。安定した月は支払いをきれいに計上できます。トップ営業担当者が大型の団体予約を成約したときに生まれるような波のある月は、エージェント個人が吸収しなければならないばらつきを生み出します。なぜなら、一律の仕組みは案件の難易度に関係なく、すべての1ドルに同じ割合を支払うからです。

求めるべきなのはその逆です。仕組みが前のめりになり、最も重要な予約に対して不釣り合いなほど多く支払うようにすることです。

マヤが行き着いた3つのティア

この仕組みはローリング四半期ベースで支払われる3段階のティアです(そうすることで、1回の好調な月が翌月にエージェントを永続的にティアから落とすことがなくなります)。

ティア1は、エージェントのクォータに達するまでのすべてをカバーします。標準的なコミッション率です。

ティア2は、クォータからクォータの130%までの間の金額をカバーします。料率は約50%上昇します。

ティア3は、クォータの130%を超えるすべてをカバーします。ティア1と比較して料率は実質的に2倍になります。

正確なパーセンテージ自体は重要ではありません。代理店ごとにマージン、案件規模、これまでの仕組みによって変わってきます。構造的に重要なのは、クォータを超えた追加の1ドルが、その下の1ドルよりも目に見えて価値が高くなるように計算されているべきだという点です。

しきい値はどこから来たのか

マヤは勘でしきい値を決めませんでした。営業オペレーションの採用者が前年のデータを取り出し、分布を彼女に見せました。中央値のエージェントはクォータの約95%を達成していました。上位20%はクォータの130〜160%を達成していました。下位20%は60〜75%にとどまっていました。

ティア3の130%というしきい値は、願望的な数字ではありませんでした。それは既存のトップパフォーマーがすでに到達していた水準でした。新しい仕組みの狙いは、基準を引き上げることではありませんでした。彼らがすでに行っていたことに対して、正当に支払うことでした。

もしトップエージェントが110%の水準で活動しているなら、ティア3のしきい値は110%に設定すべきです。もし150%なら、150%に設定すべきです。このしきい値は規範的なものではなく、記述的なものです。

トップパフォーマーと交わした会話

密かにサンドバッギングをしていたのは、彼女のトップ営業担当者2人でした。マヤは全社発表の前に、それぞれと個別に新しいティアについて話し合いました。その会話はわずか4文で、彼女は事前にリハーサルしていました。

「これが、あなたの過去4四半期を新しい仕組みで計算した場合の支払い額です。これが、実際に支払われた額です。その差がXです。私たちは、あなたが持ち込んでくれていた予約を過小評価していました。これは来四半期から導入されます。」

両名とも残留しました。そして翌四半期、二人とも測定可能なほど積極的になりました。まだ新しい仕組みを信頼していたからではなく、それが本当に支払われるかどうかを試したかったからです。実際に支払われ、その四半期は18ヶ月ぶりに代理店が計画を上回った四半期になりました。

中堅パフォーマーに何が起きるか

段階制コミッションに対するより大きな懸念は、トップパフォーマーではなく中堅層にあります。中堅パフォーマーが新しいトップティアを見て、自分には届かないと判断し、離脱するというものです。

しかしマヤの代理店で実際に起きたことは違いました。中堅パフォーマー3人が、トップ営業担当者がティア3を目指す様子を見て、その担当者たちがどうパイプラインを組み立てているのか質問し始めたのです。マネージャーが組織する必要のない社内コーチングの動きが、静かに生まれていました。

その3人の中堅パフォーマーのうち1人は、続く2四半期でトップパフォーマーになりました。代理店は、一律の仕組みが隠していた道筋を解き放っていたのです。

うまくいかないパターン

新しい段階制の仕組みを導入すると、最初の2四半期で2つの失敗パターンが現れます。

1つ目は、トップパフォーマーが一度ティア3に到達すると、翌四半期のティア1の金額にもティア3の料率が適用され続けると期待してしまうことです。ローリング四半期の設計がこれを解決します。ティアの料率は、その四半期の区分に該当する金額にのみ適用され、遡って適用されることはありません。

2つ目は、もはやティア1にすら届かないと感じた下位パフォーマーが、目に見えて離脱し始めることです。この仕組みがそれを引き起こしたわけではありません。この仕組みはそれを明るみに出しただけです。マヤの対応は、仕組みを緩めることではなく、マネージャーが2四半期にわたって先延ばしにしてきた会話を実行することでした。

見直すべきタイミング

この仕組みは四半期ごとではなく、年に1回見直されます。安定性の意味は、エージェントが1年間の計画をそれを前提に立てられることにあります。年の途中でいじることは、信頼を壊します。

年次レビューでは3点を確認します。誰かが4四半期連続でティア3にとどまっていたか(しきい値を引き上げる)、誰も2四半期連続でティア2に到達していないか(しきい値を下げるか、クォータの設定がずれていないか確認する)、そして代理店の合算コミッションコストが計画された範囲内に収まっているかです。

マヤが再構築したこの仕組みは、それから3年間で2回改定されました。どちらの変更も、1つのしきい値をパーセンテージポイントで5ポイント動かすだけのものでした。安定性は精密さよりも価値があります。

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