Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Sales Opsを採用する半年前、Mayaに聞けば「自分にはSales Opsなど必要ない」と答えていたでしょう。彼女は創業者であり、パイプラインは自分の手で築き上げてきましたし、CRMからどんな数字でも10分あれば引き出せました。しかし代理店がエージェント25人に達する頃には、その10分は金曜日の半日に膨れ上がり、数字は自分自身とすら一致しなくなっていました。
これは、彼女がついに組織図に描き加えた役職と、それを埋めるために誰を採用したのか、そしてその後の90日間で何が変わったのかという物語です。
数字が食い違ったあの金曜日
彼女はその月のコミッションを照合していました。2つのCRM(完全には移行しきれていない旧システムと新システム)、1つの手配業務用スプレッドシート、そして財務部門のシステムにある「これが正しい情報だ」と言われていた1つの列です。3つの数字は互いに数百ドルの差に収まっていましたが、これは近いように聞こえて、実際には3人のエージェントが支払いを待っている状況では、そのわずかな食い違いが疑いの目のように映ります。
彼女は夜9時まで働き、数字が曖昧な部分は切り上げることで、代理店の帳簿の整合性を保っていました。その週末、彼女はExcelを開く代わりに組織図を開きました。
エージェント25人の規模でSales Opsが実際に意味すること
この規模におけるSales Opsは、Salesforceの管理者の仕事でもなければ、ジュニアデータアナリストの仕事でもありません。それは、今まで毎週少しずつ静かにMayaにのしかかっていた、5つの仕事のことです。
- パイプラインの整合性維持。CRM内のステージ、担当者、金額が実態と一致していることを確認します。
- コミッション計算。毎サイクル、期限内に、エージェントが二度確認せずとも信頼できる数字で。
- 週次フォーキャスト。経営陣が計画に使える数字であり、勘ではないもの。
- ダッシュボード。代理店が実際に舵取りに使う3つか4つの指標を、誰かにせがまれることなく更新し続けます。
- 営業と手配業務の間の摩擦。成約済みの案件がキューに滞留していることに気づき、適切な相手に働きかける役目。
1つの頭の中に5つの仕事です。Mayaはそのうち4つを不十分にこなし、5つ目(番号5)にはまったく手が回っていませんでした。
採用するか、外部委託するか
彼女は、自分より2年先に30人規模の代理店を運営していた同業者に電話をかけました。彼のアドバイスは、聞き流すより従うほうが安上がりだと感じさせる類のものでした。「Sales Opsを社内に1年置くまでは外部委託しないほうがいい。仕事のどの部分が一番痛いのかまだわかっていない段階で、フラクショナルのコンサルタントに良いブリーフを書くことはできない。90日間あなたのデスクに座って、摩擦が実際にどこにあるのかを教えてくれる人が必要だ」。
彼女はその週、フラクショナル契約にサインする寸前でした。だが、サインしませんでした。
彼女が実際に書いた職務記述書
要求事項は3つだけです。それ以上は書きませんでした。
同規模の企業でSales OpsまたはRevOpsの経験が2年以上。CRMの管理とスプレッドシートの両方に慣れていること。なぜなら、この段階の代理店ではどちらか一方だけを選ぶという贅沢は許されないからです。そして、応募者の半数をふるい落とすことになった一文、「コミッション計算をエンドツーエンドで担当した経験があること」。この仕事はほとんどの部分で、エージェントが数字を信頼できるかどうかにかかっています。候補者が示せる最も明確なシグナルは、お金がかかっていて数字が正確でなければならなかった仕事を、すでに経験しているということです。
他の求人票で見かけたような項目は省きました。SQLスキル、Tableau認定資格、4年制大学の学位です。そのどれも、次の金曜日が前の金曜日より良くなるかどうかを左右するものではありませんでした。
最初の30日間:実態調査
新しく採用した人物の最初の30日間は実態調査に費やされました。コミッションの数字は実際どこから来ているのか。どのエージェントのパイプラインが、朝会で話している内容と食い違っているのか。あまりに長く壊れたままで、もう誰も指摘しなくなっていたものは何か。
Mayaの本能は、彼女と一緒に問題を直しにいくことでした。しかし彼女はそれを控えました。最初の1か月の目的は、新しい人がMaya自身がもう見えなくなっていたものを見つけることにありました。2年間その問題を回避しながら仕事をしてきたことで、気づかなくなっていたものです。4週目が終わる頃、新しい担当者はMayaに、見つけた11個の具体的な問題を説明し、そのうち6つはMayaすら知らなかったものでした。
31日目から60日目:コミッションのループを再構築する
実態調査で明らかになった最大の問題は、コミッションのプロセスがもともとエージェント5人向けに作られ、25人に合わせるために4回もその場しのぎの修正が加えられていたことでした。担当者は2か月目を、元データから丸ごと作り直すことに費やしました。CRM内の新しいレポート定義、単一のソースオブトゥルースとなるテーブル、財務部門が何も再計算せずにレビューできる支払いドラフト、そしてMayaの受信箱で終わらない異議申し立てのルートです。
その月が締まった金曜日、コミッションの計算は40分で終わりました。Mayaはそのとき営業の電話に出ていました。
61日目から90日目:Mayaが知らなかったことを伝える
3か月目には、実態調査の段階はすでに元を取っていました。担当者は火曜日の1on1に、Mayaがまだ見えていなかった3つの気づきを持ち込みました。
最も優秀なエージェントのうち2人が、階層構造が予測可能な月を罰する仕組みになっているために成約を意図的に先送りしていました。ある商品ラインは問い合わせ段階での成約率が38%あるにもかかわらず、提案段階では12%にまで落ち込んでおり、これはリードの質ではなく料金設定のどこかが壊れていることを意味していました。そして代理店の平均応答SLAは、前四半期にかけて2時間から4.5時間へと、これといった単一の失敗の瞬間もなく静かに悪化していました。
3つ目の気づきは、多部門にまたがる引き継ぎについてのプレイブックにつながった。1つ目の気づきは、段階制コミッションの再構築につながった。
うまくいっているとわかる方法
その兆候は整ったダッシュボードではありません。それは、ある種の質問がMayaの一日から少しずつ消えていくことです。エージェントはコミッションの支払い時期について彼女に尋ねなくなります。金曜日のフォーキャストは彼女のレビューなしで提出されます。かつてスプレッドシートに費やしていた火曜日の2時間が、また彼女の手元に戻ってきます。
だが、最もはっきりしたテストは、彼女が1週間休みを取ったときに起きることです。この担当者を採用する前は、戻ってきたときに待っていたのは滞留した業務の山でした。採用後は、何が動いていて、何が彼女の判断待ちなのかをまとめた1ページのメモが待っていました。代理店はきちんと回っていました。
2人目のSales Ops担当者を採用するタイミング
おおよそエージェント50人の規模です。この役割は自然な継ぎ目に沿って分かれます。最初の採用者はSales Opsリードとなり、分析、ダッシュボード、週次フォーキャストを担当します。2人目の採用者は、コミッションと手配業務への引き継ぎを含む、見積もりから入金までのループをエンドツーエンドで担当します。この段階での間違いは、1人にその両方をこなし続けさせようとすることです。それこそが、そもそもMayaがあの金曜日にスプレッドシートに埋もれることになった原因でした。
もしすでにエージェント30人を超えていて、まだこの役職に誰もいないなら、それは「早い」段階ではありません。「遅い」段階です。そのコストは、逃した営業目標のようにはっきりとは見えませんが、必要以上に長引くすべての金曜日の中に確かに存在しています。
関連記事
- 多部門にまたがる引き継ぎ:営業、手配業務、サービス。新しいSales Ops担当者が最初に明らかにしたこと。
- 優秀な人材を維持する段階制コミッション。計算ループが整った後に次に再構築すべきもの。
- マネージャーの採用 vs 最優秀プロデューサーの昇進。この段階におけるもう1つの基盤となる採用の決断。
- リード応答時間。4時間のSLAが2時間のSLAより静かにコストを増大させる理由。
