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Mayaの代理店は2024年、初めて自国外となる英国オフィスを開設し、半年後にスペイン、翌年にはUAEへと拠点を広げました。3つの法域にまたがって事業を展開してから4カ月目には、すでに1件の解雇対応がこじれており、まだ十分に理解できていない国の労働法がどこにあるのかという静かな不安を抱えていました。
これが、彼女のHR部門が今実践しているプレイブックです。どの機能を中央集権化し、どの機能を現地に委ねるか、そして答えに弁護士が必要になる瞬間のために維持している具体的な連絡先リストを紹介します。
こじれた解雇対応
英国オフィスの開設から半年後、あるパフォーマンスの振るわないエージェントの解雇が、彼女自身は問題のないプロセスだと思っていた手順で進められました。文書化された業績上の問題、2度の正式な警告、解雇通知、退職金の提示です。
1カ月後、代理店は不当解雇の申し立てに直面しました。英国のプロセスには特定の協議手続きが必要でしたが、Mayaの自国のプレイブックにはそれが盛り込まれていませんでした。和解にかかった費用は、そのエージェントの1年分の給与を上回りました。この教訓は具体的でした。各国のHRは自国版のローカライズではなく、それぞれ独自の法体系であり、思い込みに対しては容赦がないということです。
その一件以来、Mayaは自国のプレイブックを万能なデフォルトとして扱うのをやめました。
「グローバルHR」が実際にどう分かれるか
最終的にうまく機能した構造は、3つの同心円のレイヤーでした。
中央集権:どこでも同じであるべきもの。報酬に関する考え方、パフォーマンスレビューの頻度、昇進のグレード、行動規範、HRコミュニケーションにおけるブランドの声色。これらは本社で定め、各地に展開します。
地域:地域によって異なるが、同じ地域内の国ごとには異ならないもの。ヨーロッパと中東で異なる福利厚生の枠組み、オフィスポリシーの規範(ハイブリッド勤務、出社勤務、リモート可の職種)、年次休暇の日数帯。これらは地域ごとに、現地の意見を取り入れながら定めます。
現地:実際に国ごとに異なるもの。雇用契約、解雇手続き、法定の福利厚生と年金、コンプライアンス報告、税務登録。これらにはその法域に精通した現地の専門家が必要です。
多くの代理店が犯す間違いは、すべてを「中央集権」か「現地」かの二択で扱ってしまうことです。実際のHR業務の大部分は、この真ん中の輪の中にあります。
PEOをめぐる判断
PEO(Professional Employer Organization、雇用代行機関)は、あなたが業務の指示を出す一方で、現地スタッフの法的な雇用主としての役割を担ってくれます。あなたはPEOに料金を支払い、PEOがその国の自社法人としてスタッフに給与を支払う仕組みです。
PEOをめぐる判断は早い段階で浮上します。売り込み文句は魅力的です。現地法人の設立も現地の給与計算も不要で、より速く海外展開できる、というものです。しかし現実はもう少し複雑です。
PEOが理にかなうのは、新しい国での最初の13人の採用で、その人数規模では自社法人を設立するだけの正当性がない場合です。現地スタッフが510人を超えると、従業員1人あたりの手数料が積み重なり、自社法人を運営するコストを上回るため、理にかなわなくなります。HR以外の理由(税務構造、サプライヤー契約、現地でのライセンス取得)で法人が必要な場合は、それよりも早い段階で理にかなわなくなります。
Mayaの現在の体制はこうです。UAEではPEOを利用(代理店のスタッフは4人で、法人設立が行政手続き上非常に煩雑なため)。英国とスペインでは自社法人を設立(それぞれ人員18人、14人であるため)。
市場間の賃金公平性
国をまたいだ賃金公平性の議論は、Mayaのリーダーシップチームが最も時間を費やした部分であり、多くの代理店が判断を誤る部分でもあります。
うまくいかないアプローチは、全員に同じ額を支払うことです。これはロンドンの給与水準をマドリードで支払えば財政破綻を招き、逆にマドリードの給与水準をロンドンで支払えば物価の高い市場で競争力を失います。
説得力のあるアプローチは、それぞれの役割を、その現地市場における同じパーセンタイル位置で支払うことです。ロンドンのシニアエージェントはロンドンの給与水準の70パーセンタイル、マドリードのシニアエージェントはマドリードの給与水準の70パーセンタイルに位置づける、といった具合です。金額は異なりますが、相対的な位置づけは同一です。これには各市場での実際のベンチマーク(Mayaは各市場でベンチマークサービスに料金を支払っています)と、それに照らした年次レビューが必要です。
スタッフとの対話はまた別の話です。国をまたいで異動するスタッフの中には、表面上の金額の違いに気づく人もいます。正直な答えは、代理店はそれぞれの拠点でその拠点として競争力のある水準を支払っているのであって、スタッフの評価が異なるわけではない、というものです。この点をオープンに伝えれば、ほとんどの人はそれを受け入れます。
法律顧問の連絡先リスト
英国での解雇問題の後にMayaが行った最良の投資は、国ごとの雇用法専門顧問との顧問契約でした。グローバル大手法律事務所ではなく、各国にある地元の専門事務所で、営業日以内に電話に応じてくれるところです。
各国には年間X千ドルの顧問料が設定されており、決められた相談時間数をカバーします。それを超える分は時間単価が適用されます。この顧問契約の目的は、すべてを賄うことではなく、電話をかけたときに弁護士が確実に応じてくれることを担保することです。
この顧問は3つのことを担います。すべての雇用契約を署名前に確認すること。解雇に関する会話の前にHRリードにその進め方を説明すること。そして生じた紛争案件に対応することです。このコストは決して小さくありませんが、それを用意していなかった場合のコストは、事後になって発覚したときにはるかに大きくなります。
文化的な調整という課題
パフォーマンスレビューは、文化的な思い込みが静かに制度を壊してしまう場面です。
Mayaの自国では、レビューの場で率直で直接的なフィードバックを伝えるのが普通です。しかし英国オフィスでは同じ伝え方が厳しすぎると受け止められ、スペインでは不適切だと受け止められ、UAEではマネージャー側の面目を失わせる行為と受け止められることさえあります。同じレビューテンプレートを画一的に適用しても、3つの異なる従業員体験が生まれてしまうのです。
解決策は3種類の異なるテンプレートを作ることではありません。各国のマネージャーに、同じ評価内容を、その文化に適した表現で、同じ調整済みの結論に至るように伝える訓練を行うことです。Mayaは最初の2年間、異文化対応のHRコンサルタントによる四半期に1日のマネージャー研修に投資しました。3年目までにはマネージャーたちは外部の助けなしに自ら調整できるようになっていました。
うまくいっている証拠は、3つのオフィス全体でおおむね均等なパフォーマンス分布と、同水準の離職率です。1年目は市場ごとの分布が大きくばらついていましたが、3年目には市場間の差は5ポイント以内に収まっていました。
就業規則をめぐる問題
単一のグローバル就業規則は魅力的に見える解決策ですが、解決する以上に問題を生み出します。行動規範、ハラスメント防止方針、知的財産の帰属など、一部の条項は本当にグローバルに適用できます。一方、予告期間、法定休日、懲戒手続き、育児休業の権利などは国ごとに異なります。
うまくいった構造は、グローバル共通の部分についてはグローバル就業規則を用意し、現地法が求める箇所ではグローバルルールを上書きする国別の付則を設けるというものでした。国別の付則は現地のHR担当者(またはPEO)が維持する責任を負い、法律顧問の顧問契約時間の一部として毎年見直されます。
避けるべきなのは、1つの文書ですべての法域に対応しようとすることです。結局「あなたの法域で該当する場合は」といった曖昧な表現だらけの段落になり、誰も実際には読まず、信頼もしなくなります。
HR機能自体が国別に分かれるとき
ある時点で、中央のHRだけでは業務を支えきれなくなります。Mayaが用いた判断基準はこうです。いずれかの国のオフィスが25人を超えたら、その国には現地市場に常駐しつつ中央のHR責任者に報告する、専任のHR担当者を配置する、というものです。
25人という基準は恣意的なものではありません。25人未満であれば、中央のHRリードは四半期に一度の訪問とPEOまたは現地顧問の活用で日々の業務を管理できます。25人を超えると、業績問題、採用、オンボーディング、組織文化といった現地のHR業務のリズムには、その市場に常駐する人材が必要になります。
Mayaの代理店では現在、英国オフィス(英国と、隣接するアイルランドの少人数スタッフをカバー)に地域HRリードを配置しています。スペインとUAEは引き続き、中央のHRリードが月次の出張と現地顧問との顧問契約でカバーしています。この構造は人員の増加に応じて柔軟に変化しますが、その原則は変わりません。
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