PERTチャートとは：定義、作り方、および実例

PERTチャートは、プロジェクト内のすべてのタスク、タスク間の依存関係、そして各タスクの確率的な所要時間の見積もりをマッピングするネットワーク図です。正確な期間を確定できないものの、ステークホルダーに説明できる現実的なスケジュールが必要な場合に、プロジェクトチームが使用します。

PERTチャートとは何か？

PERTチャート（Program Evaluation and Review Technique）は、タスクをノード、依存関係を矢印で表し、不確実性を考慮するために各タスクに3つの時間見積もりを使用する視覚的なプロジェクト計画ツールです。1958年に米海軍特別プロジェクト室とコンサルティング会社ブーズ・アレン・ハミルトンによって、冷戦時代で最も複雑な工学プロジェクトのひとつであるポラリス潜水艦発射弾道ミサイルプログラムを管理するために開発されました。海軍には、タイムラインへの信頼度が大きく異なる何千ものコントラクターを調整する方法が必要でした。

この手法は航空宇宙、建設、ソフトウェア開発にすぐに広まりました。今日では、フローチャートやビジネスプロセスマネジメントツールと並んで、スケジュールの不確実性をモデル化する必要がある人々のための基本的な手法として位置づけられています。

主要な用語：

• ノード（またはイベント）：マイルストーンまたはタスクを表す円または四角形
• 矢印（またはアクティビティ）：シーケンスと依存関係を示す有向線
• クリティカルパス：ネットワーク上の最長パス。ここでの遅延はプロジェクト全体の遅延につながる
• フロート（スラック）：クリティカルパスに影響を与えずにタスクが遅延できる時間

重要なポイント

オリジナルのPERTプログラムは、ポラリスミサイルのタイムラインを推定2年短縮したとされています（米海軍、1958年）。 PMIの2024年Pulse of the Professionでは、組織が10億ドルの投資ごとに平均9,700万ドルを無駄にしており、スケジュール超過が主要な根本原因のひとつとして挙げられています。 Gartnerはグローバルのプロジェクトマネジメントソフトウェア市場が2027年までに98億ドルを超えると予測しており、その一因は確率的スケジューリング機能への需要です。

PERTチャート、ガントチャート、クリティカルパス法、ネットワーク図の比較

これら4つの用語は実際には重複しますが、意味は異なります。並べて比較します。

PERT と CPM は同じネットワーク構造を使用しますが、1つの重要な点で異なります。CPM は確定的な期間を前提とし、PERT は範囲を受け入れます。歴史的なデータが存在しない全く新しいプロジェクトでは、PERT がより正直なツールです。タスクの種類がよく知られたウォーターフォール方法論のプロジェクトでは、CPM またはガントチャートが通常シンプルです。

3点見積もりの公式

PERT の定義的な特徴は3点見積もりです。「これはどのくらいかかりますか？」と聞く代わりに、3つの質問をします。

• O（楽観的）： すべてがうまくいった場合の最短期間
• M（最もあり得る）： 通常の条件下での現実的な期間
• P（悲観的）： 物事がうまくいかない場合の最長期間

**期待時間（TE）**は、最もあり得る見積もりに4倍の重みを置いた加重平均です。

TE = (O + 4M + P) / 6

**標準偏差（SD）**は、範囲がどの程度広いかを示します。

SD = (P - O) / 6

計算例：

コードレビューのタスクを見積もっているとします。チームの考えは以下のとおりです。

• 楽観的：3日（レビュアーに質問がない）
• 最もあり得る：5日（いくつかのコメントスレッド、通常のやり取り）
• 悲観的：11日（重大なアーキテクチャの懸念が提起される）

計算すると：

TE = (3 + 4×5 + 11) / 6 = (3 + 20 + 11) / 6 = 34 / 6 = 5.67日
SD = (11 - 3) / 6 = 8 / 6 = 1.33日

したがって、約5.7日を計画し、約1.3日の幅を見込みます。この数字が、悲観的なシナリオを無視した単純な「5日」という推測ではなく、このタスクのネットワーク図に入力する数値です。

PERTチャートを6ステップで作る

ステップ1：すべてのタスクを列挙する

プロジェクトを完了するために必要なすべての成果物とアクティビティを書き出します。各項目が明確な開始と終了を持てるほど具体的にしましょう。プロジェクトが大規模な場合は作業分解構成図（WBS）を使いましょう。

• 最終的なアウトプット（最終成果物）から始め、逆算する
• 制作作業だけでなく、レビューと承認のステップも含める
• 1人がオーナーになれるほど小さくタスクを保つ

ステップ2：依存関係を特定する

各タスクについて「これを開始する前に何が終わっている必要があるか」と問いましょう。これらの前提タスクの関係をマークします。並行して実行できるタスクもあれば、厳密に順番通りのタスクもあります。

• シンプルなテーブルを使いましょう：タスク | 前提タスク
• 循環依存関係（AはBが必要、BはAが必要）に注意。これは計画エラーを示します
• プロジェクトマネージャーだけでなく、実際に作業を行う人と検証しましょう

ステップ3：タスクの時間を見積もる（O、M、P）

タスクのオーナー（または少人数の専門家パネル）に3つの数字を依頼します。楽観的、最もあり得る、悲観的の3つです。各タスクの TE と SD を計算します。

• アンカリングを避けましょう。範囲を早期に狭めないよう、M の前に O と P を確認する
• P が O の3倍を超える場合は、タスクをより小さな部分に分解する必要がある可能性が高い
• 見積もりと一緒に前提事項を文書化する

ステップ4：ネットワークを描く

左側の「スタート」ノードから始めます。各タスクをノードとして追加し、前提タスクから後継タスクに向けて矢印を引きます。「フィニッシュ」ノードで終わります。各矢印またはノードに TE のラベルを付けます。

• 矢印を左から右に流れるようにする
• 並行タスクには並行ブランチを使う
• ソフトウェアツール（Lucidchart、Microsoft Visio、ProjectLibre）はレイアウトを自動的に処理する

ステップ5：クリティカルパスを計算する

クリティカルパスは合計期間が最長のタスクのシーケンスです。クリティカルパス上のいかなる遅延もプロジェクト終了日の直接的な遅延となります。

見つけ方：スタートからフィニッシュまでの可能なすべてのパスの TE を合計します。合計が最大のパスがクリティカルです。クリティカルパス上にないタスクはフロート（最遅終了と最早終了の差）を持ちます。

• クリティカルパス上ではフロート = 0
• 正のフロート = 非クリティカルタスクのスケジュールバッファー
• 負のフロート = タスクが計画に対してすでに遅延している

ステップ6：プロジェクトの進展に合わせて更新する

PERTチャートはリビングドキュメントです。タスクが早く終わるまたは遅れる場合、下流のタスクの TE を再計算し、どのパスが最長かを再確認し、チームを更新します。

• 主要タスクが1つの SD を超えてずれるたびにクリティカルパスの計算を再実行する
• 実際の期間を O/M/P の見積もりと比較して将来のプロジェクトを較正する
• 完了した見積もりをアーカイブする。それらは類似する将来の作業の「M」インプットになる

PERTチャートのメリットと限界

メリット：

• 作業が始まる前に不確実性についての明示的な会話を強制する
• クリティカルパスを浮き彫りにするので、チームがリスクマネジメントをどこに集中させるかがわかる
• 歴史的なベースラインのない新しいまたは調査重視のプロジェクトに適している
• 3点見積もりは、単なる直感ではなく統計的な根拠がある
• リスク調整されたスケジューリングを要求するプロジェクトマネジメントの能力開発フレームワークと自然につながる

限界：

• 数百のタスクを持つプロジェクトでは設定に時間がかかる
• 正直な見積もりが必要。チームが悲観的な数字を低く見積もると、モデルは意味をなさない
• リソースの割り当てやコストは示せない。それにはガントチャートと組み合わせる
• 公式はベータ分布を前提とするが、現実のタスク行動に合わない場合がある
• 大規模なPERTネットワークを手動で維持するのはエラーが起きやすく、20タスクを超えるとソフトウェアがほぼ必須

PERTチャートの例

例1：ソフトウェアリリース

小規模なチームが新機能をリリースしています。PERTの見積もりテーブルは以下のとおりです。

パス：

• A - B - D - E - F = 2.33 + 4.33 + 4.50 + 5.33 + 2.17 = 18.66日
• A - C - E - F = 2.33 + 6.50 + 5.33 + 2.17 = 16.33日

クリティカルパス：A - B - D - E - F で18.66日。バックエンドタスク（C）は2.33日のフロートを持ちます。

例2：オフィス建設フェーズ

施設チームが新しいフロアの内装工事を行っています。

パス：

• A - B - C - E - F = 10.83 + 3.33 + 5.33 + 6.17 + 4.17 = 29.83日
• A - B - D - E - F = 10.83 + 3.33 + 7.67 + 6.17 + 4.17 = 32.17日

クリティカルパス：A - B - D - E - F で32.17日。電気配線（C）は2.34日のフロートを持ちます。

実践でのPERTとCPMの使い分け

PERT と CPM は競合ではなく兄弟です。以下の場合に PERT を使いましょう。

• プロジェクトが新しく、見積もりに高い不確実性がある（R&D、初めてのイベント、ソフトウェアのグリーンフィールド）
• 単一の日付ではなく、範囲をステークホルダーに伝えたい
• チームが信頼できる O、M、P の見積もりを生成できる専門家を持っている

以下の場合は CPM に切り替えましょう。

• タスクの期間について確固たる歴史的データがある（繰り返しの建設プロジェクト、製造工程）
• シンプルさが重要。単一点見積もりは技術的でないスポンサーに説明しやすい
• 確定的なインプットを期待するリソース平準化またはコスト追跡ツールと統合する

多くのチームは両方を使います。計画フェーズでスケジュールを設定するために PERT を使い、プロジェクトが実行フェーズに移り実績が見積もりを置き換えるにつれて CPM に移行します。しっかりとしたRACI マトリクスとKanbanボードは、ネットワーク図を複雑にせずにオーナーシップと日々の作業を可視化するために PERT と並行して機能します。

よくある質問

PERTとは何の略ですか？

PERT は Program Evaluation and Review Technique（プログラム評価およびレビュー技法）の略です。この名称は、「プログラム」が多くの契約と組織にまたがる大規模な政府イニシアティブを意味するプログラムマネジメントにおける起源を反映しています。

PERTチャートを発明したのは誰ですか？

PERT は1958年に米海軍特別プロジェクト室がブーズ・アレン・ハミルトンとロッキードのマネジメントコンサルタントと協力して開発しました。主要な開発チームにはWillard FazarとD.G. Malcolmが含まれていました。ポラリス艦隊弾道ミサイルプログラムのために特別に作られました。

PERTは今でも使われていますか？

はい、ただしスタンドアロンツールとしての使用は以前より少なくなっています。多くのプロジェクトマネジメントプラットフォームは「PERT」と呼ばずに、スケジューリングエンジンにPERT式の3点見積もりを組み込んでいます。防衛、航空宇宙、大規模インフラプロジェクトでは今でも明示的に使われています。ソフトウェアでは、一部のアジャイル見積もり技法（3点Story Point）や正式なリスクモデルに現れます。

PERTとガントチャートの違いは何ですか？

ガントチャートはカレンダーのタイムライン上にバーで期間を示してタスクをプロットします。PERTチャートはタスクをネットワーク内のノードとして示し、カレンダーの日付よりもシーケンスと依存関係を強調します。ガントは日々の追跡に優れており、PERTは不確実性の下での計画とクリティカルパスの発見に優れています。

PERTチャートを作成できるソフトウェアは何ですか？

ほとんどの専用プロジェクトマネジメントツールがPERT式のネットワークビューをサポートしています。Microsoft Project、Lucidchart、Smartsheet、ProjectLibre（オープンソース）、OmniPlanなどがあります。draw.io や Miro などの一般的なダイアグラムツールでは、PERTネットワークを手動で構築できます。スプレッドシート（Excel、Google Sheets）は TE の公式列と組み合わせることで、小規模なネットワークに使えます。

まとめ

スケジュールの不確実性は意志だけで消えるものではありません。PERTチャートは、「完了」が良い条件、通常の条件、そして悪い条件の下でそれぞれどのように見えるかについての会話を強制します。その正直さがネットワーク図に組み込まれることで、単に望んでいた日付ではなく、実際に守ることができる日付にチームがコミットできるようになります。タスクリストと各タスクに対する3つの質問から始めましょう。クリティカルパスが残りのエネルギーをどこに集中させるかを教えてくれます。