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Mayas Reisebüro eröffnete 2024 seinen ersten Standort außerhalb des Heimatlandes in Großbritannien, sechs Monate später in Spanien, im darauffolgenden Jahr in den VAE. Im vierten Monat des Betriebs über drei Rechtsordnungen hinweg war bereits eine Kündigung schiefgelaufen, und sie trug eine stille Sorge mit sich, bei welchem Land sie das Arbeitsrecht noch nicht ausreichend kannte.
Das ist das Playbook, nach dem ihre HR-Funktion heute arbeitet: welche Funktionen zentralisiert bleiben, welche lokal verwaltet werden, und der konkrete Rolodex, den sie für die Momente pflegt, in denen die Antwort einen Anwalt braucht.
Die Kündigung, die schiefging
Sechs Monate nach der Eröffnung des britischen Standorts wurde die Kündigung einer leistungsschwachen Beraterin eingeleitet, in einem Prozess, den Maya für sauber hielt. Dokumentierte Leistungsprobleme, zwei formelle Verwarnungen, ein Kündigungsschreiben, Abfindung angeboten.
Einen Monat später sah sich das Reisebüro mit einer Klage wegen unrechtmäßiger Kündigung konfrontiert. Das britische Verfahren erforderte spezifische Konsultationsschritte, die Mayas Playbook aus dem Heimatland nicht abgedeckt hatte. Die Einigung kostete mehr als ein Jahresgehalt der Mitarbeiterin. Die Lehre war konkret: Das HR-System jedes Landes ist keine lokalisierte Version des Heimatlandes. Es ist ein eigenes Rechtssystem, das Annahmen bestraft.
Danach hörte Maya auf, so zu tun, als sei das Playbook des Heimatlandes ein universeller Standard.
Wie sich „globales HR" tatsächlich aufteilt
Die Struktur, die sich als funktionierend erwies, hat drei konzentrische Ebenen.
Zentral: alles, was überall gleich sein muss. Vergütungsphilosophie. Rhythmus der Leistungsbeurteilung. Beförderungsbänder. Verhaltenskodex. Markenstimme in der HR-Kommunikation. Das wird an der Zentrale festgelegt und überall repliziert.
Regional: alles, was sich nach Region unterscheidet, aber innerhalb einer Region nicht nach Land variiert. Benefit-Rahmenwerke für Europa im Vergleich zum Nahen Osten. Normen zur Büropolitik (hybrid, vor Ort, remote-fähige Rollen). Urlaubsbänder. Das wird pro Region mit lokalem Input festgelegt.
Lokal: alles, was tatsächlich länderspezifisch ist. Arbeitsverträge. Kündigungsverfahren. Gesetzliche Leistungen und Renten. Compliance-Berichterstattung. Steuerregistrierung. Dafür braucht es eine lokale Fachperson, die in der jeweiligen Rechtsordnung lebt.
Der Fehler, den die meisten Reisebüros machen, besteht darin, alles entweder als zentral oder als lokal zu behandeln. Der mittlere Ring ist dort, wo der Großteil der operativen HR-Arbeit tatsächlich stattfindet.
Die PEO-Frage
Eine Professional Employer Organization übernimmt die rechtliche Anstellung Ihrer Mitarbeitenden vor Ort, während Sie deren Arbeit steuern. Sie zahlen an das PEO; das PEO zahlt die Mitarbeitenden über seine eigene rechtliche Einheit im jeweiligen Land.
Die PEO-Frage stellt sich früh. Das Angebot klingt gut: keine lokalen Einheiten gründen, keine lokale Gehaltsabrechnung, schnellere Länderexpansion. Die Realität ist nuancierter.
PEOs ergeben Sinn für die ersten 1 bis 3 Einstellungen in einem neuen Land, wo eine eigene Rechtseinheit angesichts der Mitarbeiterzahl nicht gerechtfertigt ist. Sie ergeben keinen Sinn mehr, sobald Sie 5 bis 10 Mitarbeitende vor Ort überschreiten, weil sich die Gebühren pro Mitarbeitendem über die Kosten einer eigenen Rechtseinheit hinaus summieren. Sie ergeben schon früher keinen Sinn mehr, wenn Sie aus anderen Gründen als HR eine Rechtseinheit brauchen (Steuerstruktur, Lieferantenverträge, lokale Lizenzierung).
Mayas heutige Struktur: PEO in den VAE (wo das Reisebüro 4 Mitarbeitende hat und die Gründung einer eigenen Einheit bürokratisch aufwendig ist). Eigene Rechtseinheiten in Großbritannien und Spanien (wo die Mitarbeiterzahl 18 beziehungsweise 14 beträgt).
Lohngerechtigkeit über Märkte hinweg
Das Gespräch über Lohngerechtigkeit über Länder hinweg ist der Punkt, in den Mayas Führungsteam die meiste Zeit investiert hat, und der Punkt, an dem die meisten Reisebüros es falsch machen.
Der schlechte Ansatz: alle gleich bezahlen. Das führt entweder zum Bankrott (Londoner Gehälter in Madrid zahlen) oder macht Sie in teuren Märkten unkonkurrenzfähig (Madrider Gehälter in London zahlen).
Der vertretbare Ansatz: jede Rolle auf demselben Perzentil ihres lokalen Marktes bezahlen. Eine erfahrene Beraterin in London liegt beim 70. Perzentil der Londoner Gehälter; eine erfahrene Beraterin in Madrid liegt beim 70. Perzentil der Madrider Gehälter. Die Zahlen unterscheiden sich; die relative Position ist identisch. Das erfordert echte lokale Benchmarks (Maya bezahlt für einen Benchmarking-Dienst in jedem Markt) und eine jährliche Überprüfung dagegen.
Das Gespräch mit den Mitarbeitenden ist ein anderes. Manche Mitarbeitende wechseln zwischen Ländern und bemerken den Unterschied in der Kopfzahl. Die ehrliche Antwort lautet, dass das Reisebüro jeden Standort für diesen Standort wettbewerbsfähig bezahlt, nicht dass Mitarbeitende unterschiedlich wertgeschätzt werden. Die meisten akzeptieren das, wenn es offen ausgesprochen wird.
Der Rechtsberater-Rolodex
Die beste Investition, die Maya nach dem Kündigungsproblem in Großbritannien tätigte, war eine länderspezifische arbeitsrechtliche Beratung auf Honorarbasis. Keine globale Kanzlei. Eine lokale Boutique-Kanzlei in jedem Land, die Anrufe innerhalb eines Werktags beantwortet.
Jedes Land erhält ein jährliches Honorar in Höhe von X.000 USD, das eine festgelegte Anzahl von Beratungsstunden abdeckt. Über das Honorar hinaus gelten Stundensätze. Der Zweck des Honorars ist nicht, alles zu bezahlen; er besteht darin, sicherzustellen, dass der Anwalt ans Telefon geht, wenn Sie anrufen.
Die Rechtsberatung übernimmt drei Aufgaben. Sie prüft jeden Arbeitsvertrag, bevor er unterschrieben wird. Sie begleitet die HR-Leitung durch jede Kündigung, bevor das Gespräch stattfindet. Sie kümmert sich um jeden strittigen Anspruch, der entsteht. Die Kosten sind spürbar. Die Kosten, sie nicht zu haben, sind deutlich höher, wenn Sie das erst im Nachhinein feststellen.
Das Problem der kulturellen Kalibrierung
Leistungsbeurteilungen sind der Punkt, an dem kulturelle Annahmen das System still zum Kippen bringen.
Im Heimatland von Maya ist offenes, direktes Feedback in einer Beurteilung normal. Im britischen Büro wird dieselbe Art der Vermittlung als schroff empfunden; in Spanien als unangemessen; in den VAE kann sie als Gesichtsverlust für die Führungskraft gelesen werden. Dieselbe Beurteilungsvorlage, identisch angewendet, erzeugt drei unterschiedliche Mitarbeitererfahrungen.
Die Lösung liegt nicht darin, drei verschiedene Vorlagen zu schreiben. Sie liegt darin, die Führungskräfte jedes Landes zu schulen, dieselbe Bewertung in einem kulturell angemessenen Register mit demselben kalibrierten Ergebnis zu vermitteln. Maya investierte in den ersten zwei Jahren in eine vierteljährliche eintägige Manager-Schulung durch eine interkulturelle HR-Beraterin. Im dritten Jahr kalibrierten die Führungskräfte ohne externe Hilfe.
Das Signal, dass es funktioniert: annähernd gleiche Leistungsverteilungen über alle drei Standorte hinweg und ähnliche Fluktuationsraten. Im ersten Jahr gab es stark unterschiedliche Verteilungen; im dritten Jahr lagen sie über die Märkte hinweg innerhalb von fünf Prozentpunkten.
Die Handbuch-Frage
Ein einziges globales Handbuch ist eine verlockende Lösung, die mehr Probleme schafft, als sie löst. Manche Abschnitte gelten tatsächlich global (Verhaltenskodex, Antibelästigungsrichtlinie, Übertragung geistigen Eigentums). Andere sind länderspezifisch (Kündigungsfristen, gesetzliche Feiertage, Disziplinarverfahren, Elternzeitansprüche).
Die Struktur, die funktionierte, war ein globales Handbuch für die globalen Abschnitte, mit länderspezifischen Anhängen, die die globalen Regeln überschreiben, wo lokales Recht es verlangt. Die Länderanhänge liegen in der Verantwortung des lokalen HR-Kontakts (oder des PEO) zur Pflege. Sie werden jährlich im Rahmen der Beratungsstunden des Rechtsberater-Honorars überprüft.
Was Sie nicht wollen, ist ein einziges Dokument, das versucht, für alle Rechtsordnungen alles zu sein. Sie enden mit Absätzen voller Vorbehalte wie „soweit in Ihrer Rechtsordnung anwendbar", die niemand tatsächlich liest oder ihnen vertraut.
Wenn die HR-Funktion selbst länderspezifisch wird
Irgendwann kann die zentrale HR-Abteilung die Last nicht mehr tragen. Der Auslöser, den Maya verwendet: Sobald ein einzelner Länderstandort 25 Mitarbeitende überschreitet, erhält dieses Land eine dedizierte HR-Person, die an die zentrale HR-Leitung berichtet, aber im lokalen Markt lebt.
Der Auslöser bei 25 Mitarbeitenden ist nicht willkürlich. Unter 25 kann die zentrale HR-Leitung die Beziehung durch einen vierteljährlichen Besuch und die Nutzung von PEO oder lokaler Rechtsberatung für das Tagesgeschäft steuern. Über 25 braucht der lokale Rhythmus der HR-Arbeit, Leistungsprobleme, Recruiting, Onboarding, Kultur, jemanden vor Ort im Markt.
Mayas Reisebüro hat heute eine regionale HR-Leitung im britischen Büro (die Großbritannien und benachbarte Mitarbeitende in Irland betreut). Spanien und die VAE werden weiterhin von der zentralen HR-Leitung mit monatlichen Reisen und lokaler Rechtsberatung auf Honorarbasis betreut. Die Struktur passt sich mit wachsender Mitarbeiterzahl an; das Prinzip bleibt bestehen.
Weiterführende Lektüre
- Enterprise-RFP-Playbook für Reisebüros. Das Firmenkundengeschäft, das die länderübergreifende Expansion antreibt.
- Enterprise-Markenarchitektur: Dachmarke plus Nischenmarken. Die andere strukturelle Entscheidung auf dieser Ebene.
- Manager einstellen versus die besten Verkäuferinnen und Verkäufer befördern. Die Einstellungslehren, die sich international mit Anpassungen skalieren lassen.
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