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La agencia de Maya abrió su primera oficina fuera de su país de origen en Reino Unido en 2024, luego España seis meses después, y luego los Emiratos Árabes Unidos al año siguiente. Para el cuarto mes de operar en tres jurisdicciones, ya había tenido un despido que salió mal, y cargaba con una ansiedad discreta sobre qué legislación laboral de qué país todavía no conocía lo suficiente.
Este es el playbook con el que opera su función de HR hoy: qué funciones se mantienen centralizadas, cuáles se vuelven locales, y la agenda específica que mantiene para los momentos en que la respuesta necesita un abogado.
El despido que salió mal
Seis meses después de abrir la oficina en Reino Unido, el despido de un agente con bajo desempeño avanzó por lo que ella creía que era un proceso limpio. Problemas de desempeño documentados, dos advertencias formales, una carta de despido, indemnización ofrecida.
Un mes después, la agencia enfrentaba una demanda por despido injustificado. El proceso en Reino Unido requería pasos de consulta específicos que el playbook del país de origen de Maya no había contemplado. El acuerdo de conciliación costó más que un año del salario del agente. La lección fue concreta: el HR de cada país no es una versión localizada del país de origen. Es su propio sistema legal, y castiga las suposiciones.
Después de eso, Maya dejó de pretender que el playbook del país de origen era un estándar universal.
En qué se divide realmente el "HR global"
La estructura que terminó funcionando tiene tres capas concéntricas.
Centralizado: todo lo que necesita ser igual en todas partes. Filosofía de compensación. Cadencia de evaluaciones de desempeño. Bandas de ascenso. Código de conducta. Voz de marca en las comunicaciones de HR. Esto se define en la casa matriz y se replica.
Regional: todo lo que varía por región pero no varía por país dentro de una región. Marcos de beneficios para Europa frente a Medio Oriente. Normas de política de oficina (roles híbridos, presenciales, elegibles para remoto). Bandas de vacaciones anuales. Esto se define por región con aporte local.
Local: todo lo que es realmente específico de cada país. Contratos laborales. Procedimientos de despido. Beneficios estatutarios y pensiones. Reportes de cumplimiento. Registro fiscal. Esto necesita un experto local que viva en la jurisdicción.
El error que comete la mayoría de las agencias es tratar todo como centralizado o como local. El anillo del medio es donde en realidad vive la mayor parte del trabajo operativo de HR.
La pregunta del PEO
Una Professional Employer Organization (PEO) se encarga del empleo legal de su personal en el país mientras usted dirige su trabajo. Usted le paga al PEO; ellos le pagan al personal bajo su propia entidad legal en el país.
La pregunta del PEO surge temprano. La propuesta suena bien: sin necesidad de establecer entidades locales, sin nómina local propia, expansión más rápida a nuevos países. La realidad es más matizada.
Los PEO tienen sentido para las primeras 1 a 3 contrataciones en un país nuevo, donde establecer una entidad propia no se justifica por el número de empleados. Dejan de tener sentido al cruzar entre 5 y 10 empleados en el país, porque las tarifas por empleado se acumulan más allá del costo de operar una entidad propia. Dejan de tener sentido antes incluso de eso si necesita una entidad por razones ajenas a HR (estructura fiscal, contratos con proveedores, licencias locales).
La estructura de Maya hoy: PEO en los EAU (donde la agencia tiene 4 empleados y establecer una entidad es burocráticamente pesado). Entidades propias en Reino Unido y España (donde la plantilla es de 18 y 14 personas respectivamente).
Equidad salarial entre mercados
La conversación de equidad salarial entre países fue donde el equipo de liderazgo de Maya invirtió más tiempo, y donde la mayoría de las agencias se equivocan.
El mal enfoque: pagarle a todos lo mismo. Esto o lo lleva a la quiebra (pagando salarios de Londres en Madrid) o lo hace poco competitivo en mercados caros (pagando salarios de Madrid en Londres).
El enfoque defendible: pagar cada rol en el mismo percentil de su mercado local. Un agente senior en Londres está en el percentil 70 de los salarios de Londres; un agente senior en Madrid está en el percentil 70 de los salarios de Madrid. Los números son distintos; la posición relativa es idéntica. Esto requiere benchmarks locales reales (Maya paga por un servicio de benchmarking en cada mercado) y una revisión anual contra ellos.
La conversación con el personal es distinta. Algunos empleados se mueven entre países y notan la diferencia en el número absoluto. La respuesta honesta es que la agencia paga a cada ubicación de forma competitiva para esa ubicación, no que el personal se valore de forma distinta. La mayoría lo acepta cuando se dice abiertamente.
La agenda de asesores legales
La mejor inversión individual que hizo Maya después del problema del despido en Reino Unido fue contratar un asesor legal laboral por país, bajo retainer. No una firma global. Un despacho boutique local en cada país que responde las llamadas dentro de un día hábil.
Cada país tiene un retainer anual de $X,000 que cubre un número definido de horas de consulta. Más allá del retainer, se aplican tarifas por hora. El propósito del retainer no es pagar por todo; es asegurar que el abogado conteste el teléfono cuando usted llame.
El asesor se encarga de tres cosas. Revisa cada contrato laboral antes de que se firme. Guía al HR lead en cualquier despido antes de que ocurra la conversación. Se encarga de cualquier reclamo disputado que surja. El costo es considerable. El costo de no tenerlo es mucho mayor cuando se descubre después de los hechos.
El problema de la calibración cultural
Las evaluaciones de desempeño son donde las suposiciones culturales rompen el sistema en silencio.
En el país de origen de Maya, la retroalimentación directa y franca es normal en una evaluación. En la oficina de Reino Unido, la misma forma de comunicarlo se percibe como dura; en España, se percibe como inapropiada; en los EAU, puede leerse como una pérdida de imagen para el gerente. La misma plantilla de evaluación, aplicada de forma idéntica, produce tres experiencias distintas para los empleados.
La solución no es escribir tres plantillas distintas. Es capacitar a cada gerente de cada país para que entregue la misma evaluación en un registro culturalmente apropiado, con el mismo resultado calibrado. Maya invirtió en una sesión de capacitación de gerentes de un día por trimestre, dirigida por una consultora de HR intercultural, durante los primeros dos años. Para el tercer año, los gerentes ya calibraban sin ayuda externa.
La señal de que está funcionando: distribuciones de desempeño aproximadamente iguales en las tres oficinas y tasas de rotación similares. El primer año tuvo distribuciones muy diferentes; el tercer año quedó dentro de cinco puntos porcentuales entre mercados.
La pregunta del manual del empleado
Un único manual global es una solución tentadora que crea más problemas de los que resuelve. Algunas secciones genuinamente aplican de forma global (código de conducta, política contra el acoso, cesión de propiedad intelectual). Otras son específicas de cada país (períodos de preaviso, feriados estatutarios, procedimientos disciplinarios, derechos de licencia parental).
La estructura que funcionó fue un manual global para las secciones globales, con anexos específicos por país que sobrescriben las reglas globales donde la legislación local lo exige. Los anexos de cada país son responsabilidad del contacto local de HR (o del PEO) para mantenerlos actualizados. Se revisan anualmente como parte de las horas del retainer con el asesor legal.
Lo que no conviene es un solo documento que intente ser todo para todas las jurisdicciones. Se termina con párrafos llenos de matices como "donde aplique en su jurisdicción" que nadie realmente lee ni confía.
Cuándo la función de HR misma se vuelve específica por país
En algún momento, el HR central no puede sostener la carga. El disparador que usó Maya fue: cuando cualquier oficina de un país supera los 25 empleados, ese país recibe una persona de HR dedicada que reporta al head de HR central pero vive en el mercado local.
El disparador de 25 empleados no es arbitrario. Por debajo de 25, el HR lead central puede gestionar la relación visitando una vez por trimestre y usando un PEO o un asesor local para el día a día. Por encima de 25, el ritmo local del trabajo de HR (problemas de desempeño, reclutamiento, onboarding, cultura) necesita a alguien presente en el mercado.
La agencia de Maya hoy tiene un regional HR lead en la oficina de Reino Unido (que atiende a Reino Unido y a personal adyacente en Irlanda). España y los EAU todavía son atendidos por el HR lead central, con viajes mensuales y un asesor local bajo retainer. La estructura se ajusta a medida que crece la plantilla; el principio se mantiene.
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